【正文】 通過評估可以對培訓(xùn)效果進(jìn)行正確合理的判斷；第二，通過評估可以判斷受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)本身；第三，通過評估可以找出培訓(xùn)的不足；第四，通過評估可以檢查培訓(xùn)的費(fèi)用效益。第六章 職業(yè)生涯管理第一節(jié) 職業(yè)生涯管理概述一、 職業(yè)生涯職業(yè)生涯就是一個(gè)人的職業(yè)經(jīng)歷，它是指一個(gè)人一生中所有與職業(yè)相聯(lián)系的行為與活動，以有相關(guān)的態(tài)度、價(jià)值觀、愿望等連續(xù)性經(jīng)歷的過程，也是一個(gè)人一生中職業(yè)、職位的變遷及工作、理想的實(shí)現(xiàn)過程。另一方面，外職業(yè)生涯發(fā)展順利，還可以促進(jìn)內(nèi)職業(yè)生涯的發(fā)展。2. 3040歲——修定目標(biāo)這一階段的主要任務(wù)是：發(fā)奮努力，展示才能，拓展事業(yè)；調(diào)整職業(yè)、修定目標(biāo)。一般來說，完整的職業(yè)生涯管理能夠體現(xiàn)兩方面的要求：一是員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的要求，二是組織發(fā)展的要求。（3） 缺少發(fā)展機(jī)會而造成的職業(yè)成長過慢。（4） 績效管理的對象是戰(zhàn)略的實(shí)施過程。（3） 績效管理為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據(jù)。2. 績效管理不只是人力資源管理者的事3. 績效管理應(yīng)由外向內(nèi)并向前績效管理的出發(fā)點(diǎn)，是通過設(shè)立績效目標(biāo)和考核指標(biāo)，來傳遞戰(zhàn)略信息，指明努力方向，使員工的能力和行為更加趨向公司整體競爭實(shí)力的提升，適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要?；緲?biāo)準(zhǔn)是指對某個(gè)被考核對象而言期望達(dá)到的水平。（3） 用于員工培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。2. 績效實(shí)施溝通3. 績效評估溝通4. 績效反饋溝通具體的溝通內(nèi)容有以下五個(gè)方面：一是結(jié)果反饋；二是考核申訴；三是績效分析；四是員工激勵(lì)；五是行動計(jì)劃?；趹?zhàn)略的KPI體系的建立共分以下四個(gè)步驟：1. 確定企業(yè)級KPI第一， 明確企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)。4. 員工績效評價(jià)指標(biāo)的選擇選擇評價(jià)指標(biāo)的基本原則如下：（1） 指標(biāo)的重要性。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。（2） 心理激勵(lì)功能。是指支付給員工的薪酬在公司內(nèi)部要準(zhǔn)確反映員工之間的相對勞動價(jià)值差別。(一) 組織支付能力的衡量衡量指標(biāo)包括銷售額與人工費(fèi)用比率、勞動分配率、損益平衡點(diǎn)。公司職位工資的設(shè)計(jì)1) 職位分析與評價(jià)（設(shè)計(jì)職位薪酬體系的基礎(chǔ)）第一， 確定崗位類型，選擇評價(jià)要素。（5） 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。（3） 工作結(jié)構(gòu)性較高、專業(yè)性較強(qiáng)。（3） 界定和評價(jià)技能不是一件容易做到的事情，管理成本高。2. 績效薪酬的缺點(diǎn)（1） 在績效標(biāo)準(zhǔn)不公平的情況下，很難做到科學(xué)準(zhǔn)確。目前通用的薪酬調(diào)查的渠道主要有三種：1. 企業(yè)之間開展相互調(diào)查2. 委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查3. 查詢社會公開信息(三) 薪酬水平?jīng)Q策的類型1. 領(lǐng)先型薪酬領(lǐng)先型就是將企業(yè)某些職位或人員的薪酬水平定位在高于市場平均薪酬水平之上，以領(lǐng)先于市場或許多競爭對手薪酬水平的一種策略。是指同一個(gè)薪酬等級中，薪酬最高值與最低值之間形成的該等級薪酬變動的范圍，表示同一薪酬等級內(nèi)允許變化的最大幅度。（5） 考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整。其主要職責(zé)是：協(xié)調(diào)員工與管理者、員工與公司、員工與員工之間的關(guān)系，引導(dǎo)建立積極向上的工作環(huán)境。（6） 員工情況管理。3. 勞動合同的期限勞動合同的期限有固定期限、無固定期限和以完成一定的工作為期限。（2） 勞動合同的訂立程序。第三，在試用期間，發(fā)現(xiàn)員工不符合錄用條件的。（3） 企業(yè)在下述情況下，不得提出解除勞動合同。第三，在試用期間。（3） 企業(yè)未按合理程序制定執(zhí)行規(guī)章制度。有時(shí)候覺得自己像個(gè)神經(jīng)病。只有你自己才能把歲月描畫成一幅難以忘懷的人生畫卷。在紛雜的塵世里，為自己留下一片純靜的心靈空間，不管是潮起潮落，也不管是陰晴圓缺，你都可以免去浮躁，義無反顧，勇往直前，輕松自如地走好人生路上的每一步3. 花一些時(shí)間，總會看清一些事。(二) 企業(yè)規(guī)章制度不合理、不健全或沒有依照合理程序制定執(zhí)行（1） 企業(yè)規(guī)章制度不合理。第一，合同期滿或約定的合同終止條件出現(xiàn)。第三，勞動合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生了重大的變化，致使勞動合同無法履行，經(jīng)當(dāng)事人協(xié)商不能就變更勞動合同達(dá)成協(xié)議的。第一，合同期滿或者當(dāng)事人約定的勞動合同終止條件出現(xiàn)。第三，訂立勞動合同的程序必須合法。3. 溝通意識不強(qiáng)4. 缺乏激勵(lì)機(jī)制(二) 提升員工關(guān)系管理的主要途徑1. 教育引導(dǎo)員工認(rèn)同企業(yè)愿景及其共同價(jià)值觀2. 明確各級管理者的責(zé)任3. 確保有效的溝通4. 建立全員激勵(lì)機(jī)制五、 員工忠誠度管理企業(yè)經(jīng)常遇見的兩種情況下員工忠誠度的培養(yǎng)：(一) 被迫減薪企業(yè)的員工忠誠管理1. 減薪前要充分溝通2. 比較和選擇適宜的減薪方式(二) 被迫裁員企業(yè)的員工忠誠管理1. 裁員前要充分溝通2. 裁員要人性化操作3. 裁員后要重建忠誠第二節(jié) 勞動合同管理一、 勞動合同的內(nèi)容(一) 勞動合同的含義、內(nèi)容和期限1. 勞動合同的定義勞動合同是勞動者和用人單位確立勞動關(guān)系、明確雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議。保證溝通渠道的暢通，引導(dǎo)公司上下及時(shí)的雙向溝通，完善員工建議制度。第四節(jié) 戰(zhàn)略性薪酬體系一、 不同發(fā)展階段的薪酬戰(zhàn)略(一) 初創(chuàng)期1. 薪酬具有很強(qiáng)的外部競爭性2. 淡化內(nèi)部公平性3. 薪酬構(gòu)成（基本工資和福利所占比重小，績效獎金所占比重大）(二) 快速成長期1. 重視內(nèi)部公平性2. 強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競爭性3. 薪酬構(gòu)成（鼓勵(lì)個(gè)人貢獻(xiàn)，個(gè)人績效獎金占比大）(三) 成熟穩(wěn)定期1. 更加重視薪酬的內(nèi)部公平性2. 不再特別強(qiáng)調(diào)外部競爭性3. 薪酬構(gòu)成（強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)效率，重視團(tuán)隊(duì)薪酬）(四) 衰退期1. 強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競爭性2. 薪酬構(gòu)成（高基本工資和高福利）二、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略1. 成本領(lǐng)袖型薪酬戰(zhàn)略2. 創(chuàng)新型薪酬戰(zhàn)略3. 差異型薪酬戰(zhàn)略第九章 員工關(guān)系管理第一節(jié) 員工關(guān)系概述一、 員工關(guān)系管理從廣義上講，員工關(guān)系管理是在企業(yè)人力資源體系中，各級管理人員和人力資源職能管理人員，通過擬訂和實(shí)施各項(xiàng)人力資源政策和管理行為，以及其他的管理溝通手段來調(diào)節(jié)企業(yè)和員工、員工與員工之間的相互聯(lián)系和影響，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)并確保為員工、社會增值。（3） 根據(jù)職位的評價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動范圍。是指在同一個(gè)組織中，薪酬標(biāo)準(zhǔn)由于職位或技能等級的不同而形成的一種序列關(guān)系或梯次結(jié)構(gòu)形式。(二) 薪酬市場調(diào)查“內(nèi)具公平性，外具競爭力”是企業(yè)薪酬體系的建設(shè)目標(biāo)。(二) 績效薪酬的設(shè)計(jì)1. 績效薪酬的支付形式2. 績效薪酬關(guān)注人對象3. 績效薪酬配置比例4. 績效等級5. 績效分布6. 績效薪酬分配方式7. 績效薪酬增長(三) 績效薪酬的優(yōu)缺點(diǎn)1. 績效薪酬的優(yōu)點(diǎn)（1） 個(gè)人層面，績效薪酬將獎勵(lì)與員工績效緊密連接起來，使得企業(yè)的薪酬支付更具客觀性和公平性。技能薪酬體系的缺點(diǎn)（1） 做同樣的工作，但兩個(gè)人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。實(shí)施技能工資制的條件：（1） 健全的技能評價(jià)體系。（3） 薪資調(diào)查。第二節(jié) 薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬體系主要有以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系、以技能或能力為基礎(chǔ)的薪酬體系、以績效為基礎(chǔ)的薪酬體系等。即薪酬績效考核指標(biāo)應(yīng)簡單明了，薪酬等級要寬泛，薪酬要素應(yīng)符合公司經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展的需要。（4） 支持企業(yè)變革。2. 薪酬管理薪酬管理是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬進(jìn)行動態(tài)管理的過程。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)層面：財(cái)務(wù)層面、顧客層面、內(nèi)容經(jīng)營流程層面、學(xué)習(xí)和成長層面。辦公室、財(cái)務(wù)部、人力資源部等部門的KPI更多來自于其部門職責(zé)。第三節(jié) 績效考核指標(biāo)體系一、 KPI(一) 建立以KPI為核心的績效評價(jià)指標(biāo)體系關(guān)鍵績效指標(biāo)是指符合企業(yè)目標(biāo)的、明顯或明確的績效改進(jìn)及績效提升的業(yè)績指標(biāo)。接著，要針對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的方法和措施進(jìn)行溝通。（1） 用于報(bào)酬的分配和調(diào)整。第二節(jié) 績效管理流程一、 績效管理基本流程1. 績效管理的基礎(chǔ)工作要想有效地進(jìn)行績效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。精細(xì)化績效考核方法包括基于流程、基于作業(yè)、基于項(xiàng)目三種方式?？冃Ч芾淼囊饬x有以下三點(diǎn)：（1） 績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團(tuán)隊(duì)的績效。（2） 績效的目標(biāo)是行為，而不是結(jié)果。(二) 組織因素（1） 不公平的工資制度。（4） 選擇職業(yè)轉(zhuǎn)換的時(shí)機(jī)和方法不科學(xué)。三、 職業(yè)生涯發(fā)展階段職業(yè)生涯發(fā)展可劃分為四個(gè)階段，即四個(gè)年齡段。只有內(nèi)、外職業(yè)生涯同時(shí)發(fā)展，職業(yè)生涯之旅才能一帆風(fēng)順。（3） 所需材料。實(shí)行案例研究法有以下幾點(diǎn)要求：一是案例要具有真實(shí)性；二是案例要和培訓(xùn)內(nèi)容相一致；三是案例的呈現(xiàn)要客觀生動；四是案例不能只包含唯一的答案；五是教學(xué)中采取分組討論法。（2） 對被選拔的評價(jià)者進(jìn)行“如何向他人提供反饋”和評估方法的訓(xùn)練和指導(dǎo)。（2） 確定效標(biāo)樣本。1. 進(jìn)行組織分析，確定企業(yè)的核心勝任力企業(yè)的核心勝任力包括核心運(yùn)作能力和核心技術(shù)競爭力。培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展不可忽視的“人本投資”，是提高企業(yè)“造血功能”的根本途徑。（5） 索尼——請客吃飯。就是讓一組被試者在一定的背景下圍繞給定問題進(jìn)行討論，并要求其達(dá)成一個(gè)小組決定。綜合性。心理測試的缺點(diǎn)：開發(fā)周期長，編制一個(gè)測驗(yàn)通常要花幾年的時(shí)間，且耗費(fèi)大量人力、物力、財(cái)力；由于本身的局限性，無法準(zhǔn)確測量許多能力和個(gè)人特點(diǎn)；每個(gè)被測者的測驗(yàn)表現(xiàn)受環(huán)境因素及內(nèi)在因素影響有出現(xiàn)誤差的可能性；變通性較差。2. 面試的分類（1） 結(jié)構(gòu)化面試。第三節(jié) 招聘渠道選擇一、 常見的招聘渠道(一) 現(xiàn)場招聘現(xiàn)場招聘一般包括招聘會及人才市場兩種方式。2. 勝任特征的結(jié)構(gòu)勝任特征的構(gòu)成要素包括六個(gè)方面。(四) 應(yīng)聘者的甄選1. 重視維度正確2. 避免誤區(qū)3. 70分選才標(biāo)準(zhǔn)(五) 新員工的管理針對新員工的管理工作主要包括通過培訓(xùn)讓新員工：（1）了解組織文化、政策及規(guī)章制度；（2）熟悉工作環(huán)境、崗位環(huán)境、人事環(huán)境、熟悉工作內(nèi)容、性質(zhì)、責(zé)任；（3）熟悉、掌握工作流程、技能。（3） 談吐清晰。員工招聘工作牌人力資源管理價(jià)值鏈的前端。步驟二，成立崗位評價(jià)機(jī)構(gòu)。3. Who——誰來評4. Where——評價(jià)結(jié)果用在什么地方(三) 崗位評價(jià)實(shí)例1. 崗位評價(jià)要素及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（1） 管理崗位評價(jià)。第二步，員工編寫初稿。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法是根據(jù)企業(yè)的歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來一定時(shí)期內(nèi)的崗位人數(shù)的方法。本著精簡機(jī)構(gòu)、節(jié)約用人、提高工作效率的原則。影響崗位設(shè)計(jì)的主要驅(qū)動因素有技術(shù)因素、競爭因素、成本壓力因素等。缺點(diǎn)：需要花大量時(shí)間收集、整合、分類資料；不適于描述日常工作；易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個(gè)工作實(shí)體。（6） 編寫工作說明書。(二) 工作分析的作用1. 工作分析是整個(gè)人力資源開發(fā)與管理科學(xué)化的基礎(chǔ)2. 工作分析是組織現(xiàn)代化管理的客觀需要3. 工作分析有助于實(shí)行量化管理工作分析通過工作崗位的客觀數(shù)據(jù)和主觀數(shù)據(jù)分析，充分揭示了整個(gè)勞動過程的現(xiàn)象和本質(zhì)的關(guān)系，有助于整個(gè)企業(yè)管理逐步走向標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化。企業(yè)文化形成是一個(gè)長期的過程，但是一旦形成就很難改變。（3） 實(shí)施新的績效考核體系。所以，要一次規(guī)劃、分期滾動實(shí)行，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行動態(tài)評估調(diào)整。3. 人力資源需求預(yù)測人力資源需求一般根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)增長趨勢、各部門工作量、人員穩(wěn)定性等因素來進(jìn)行預(yù)測。（6） 員工職業(yè)生涯規(guī)劃。業(yè)務(wù)規(guī)劃主要有晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃、調(diào)配規(guī)劃、報(bào)酬補(bǔ)償規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、人力資源退休解聘規(guī)劃等。(二) 人力資源規(guī)劃的發(fā)展階段人力資源規(guī)劃大致經(jīng)歷了三個(gè)主要發(fā)展階段。（3） 由于經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜多變，人力資源規(guī)劃需要滿足較短期的人力資源戰(zhàn)略要求，因而詳細(xì)的短期人力資源規(guī)劃成為人力資源規(guī)劃的重要組成部分。案例分析制定人力資源戰(zhàn)略的三階段規(guī)劃：第一階段：搭建體系性架構(gòu)，夯實(shí)管理基礎(chǔ)；第二階段：系統(tǒng)規(guī)劃，綜合提升；第三階段：完善升級，實(shí)施前瞻性管理。二、 X、Y、Z理論在人力資源管理中的應(yīng)用1. X理論的應(yīng)用管理者應(yīng)在組織管理中對員工進(jìn)行經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)利益上的刺激或激勵(lì)。第三節(jié) 人力資源管理的人性假設(shè)一、 X、Y、Z理論內(nèi)容1. X理論與經(jīng)濟(jì)人假設(shè)真正把人性假設(shè)作為人力資源管理學(xué)中一個(gè)重要問題加以探討的當(dāng)推美國學(xué)者麥格雷戈。中級階段人力資源部典型的組織結(jié)構(gòu)：（1）考核。（3） 辭退與辭職管理。人員招募與選聘。一個(gè)合格的人力資源經(jīng)理要了解企業(yè)各部門的技術(shù)特征，能把各部門的職能有機(jī)地組合起來，從而形成企業(yè)文化。（7） 內(nèi)部公關(guān)高手。戰(zhàn)略性人力資源管理實(shí)現(xiàn)了從交易性的實(shí)務(wù)管理到方向性的戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變，交易性實(shí)務(wù)管理只強(qiáng)調(diào)“用正確的方式、方法好做事情”，而方向性戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)“運(yùn)用正確的方式、方法，做正確的事情”。初期人力資源管理人事部門具有半獨(dú)立性的地位，既具一定的參謀性又具一定的決策性。（4） 人力遷移投資。（2） 價(jià)值難以評估。人力資源的特性可以歸納為以下四點(diǎn)：（1） 效用性。（4） 不均衡性。（5） 溢出性。人力資源管理的基本任務(wù)是吸引、保留、激勵(lì)與開發(fā)組織所需的人力資源，促成組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。首先，從作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術(shù)性操作的維度上看，人力資源經(jīng)理是構(gòu)建人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作、組織績效評估、進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)、實(shí)施員工管理的行政管理專家；其次，從短期的戰(zhàn)術(shù)性操作與管理的對象——員工的維度上看，人力資源是了解并盡可能滿足員工的需求，使員工為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的領(lǐng)跑者、帶頭人、即領(lǐng)導(dǎo)者；再次，從員工與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的維度上看，人力資源經(jīng)理是企業(yè)員工培訓(xùn)與技能開發(fā)的推動者，組織發(fā)展和組織變革的設(shè)計(jì)師，企業(yè)改革的代理人；最后，從長期發(fā)展戰(zhàn)略與管理作業(yè)運(yùn)作的維度上看，人力資源經(jīng)理