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人力資源培訓(xùn)與開發(fā)管理(存儲版)

2025-05-19 01:37上一頁面

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【正文】 安排使用人才。此外,還有觀察法,面談法,典型調(diào)查法等等。為什么會出現(xiàn)這些問題呢?主要是沒有做好培訓(xùn)需求分析———沒有找到真正的需求。立即向人力資源部提交了《關(guān)于部門人員培訓(xùn)需求的申請》,希望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識培訓(xùn),讓張某開闊一下思路。小張回來后,人力資源部安排小張到行政部報到了,職位是行政主管。 通過以上兩個案例我們可以看出:當(dāng)績效出現(xiàn)問題時,我們不能簡單地認為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果,應(yīng)該深入了解其真正的原因。 從這個角度講,培訓(xùn)實際是一種投資,不論培訓(xùn)預(yù)算在各個企業(yè)的制定有什么不同,如果沒有培訓(xùn)就是投資的這樣一種理念,企業(yè)的培訓(xùn)工作乃至人力資源工作恐怕都是很難做好的。這些公司在年初時大體會根據(jù)當(dāng)年的銷售和利潤狀況安排出一筆預(yù)算用于培訓(xùn),但是由于公司并沒有很完整的培訓(xùn)架構(gòu),也沒有專職的培訓(xùn)經(jīng)理,培訓(xùn)預(yù)算的花費還很不細化。一般在年底的時候,公司會有一個績效評估,績效評估出來之后,對照下一年要達到一個什么目標(biāo),就能看出其中的差距在什么地方,這個差距的彌補需要各種手段,當(dāng)然也包括培訓(xùn),這樣,人力資源部和培訓(xùn)部就掌握了最初步的培訓(xùn)需求。 關(guān)于培訓(xùn)預(yù)算,我提供幾個數(shù)據(jù)給大家參考一下: 一般國際上的大公司,他們的培訓(xùn)費用支出占他們銷售額的1%到3%左右,最高的占7%,當(dāng)然這是跟所在的行業(yè)有關(guān),如果是處在知識型的行業(yè),那培訓(xùn)費就要多一點,像會計師事務(wù)所、管理咨詢公司就高很多。病當(dāng)然要治,結(jié)果有些藥就非吃不可,培訓(xùn)和診斷的錢有可能要花一大把,但也有可能花了錢,也治不了病,這跟人家有錢人隔三差五去醫(yī)院檢查身體、做做保健根本就不是一回事。 觀念上普遍存在的誤區(qū) 企業(yè)中人才的高流動率使管理培訓(xùn)工作的人面臨這樣一種困境:花費很多的人力、物力、財力在培訓(xùn)工作上,培養(yǎng)了需要的人員,但卻留不住人才,最后為別人做嫁衣,得不償失。企業(yè)的培訓(xùn)由這種舊的觀念引導(dǎo),沒有將培訓(xùn)作為企業(yè)發(fā)展的動力,僅僅著眼于企業(yè)的短期需求,沒有長遠的目光,顯然跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐。 授課教師一部分是在企業(yè)中成長起來,有足夠的實踐經(jīng)驗,但是在理論和教學(xué)方法上卻火候不足;一部分是大專院校的老師,擁有足夠的理論知識卻缺少實踐。對學(xué)員來說,培訓(xùn)中缺乏溝通。 其次,培訓(xùn)效果的測評方法單一、內(nèi)容不全面。每次培訓(xùn)活動的評估情況缺乏系統(tǒng)的紀錄,評估所用的方法、測試的內(nèi)容、學(xué)員完成情況、測試的結(jié)果都能夠完整記錄在案的企業(yè)不多;即使有關(guān)培訓(xùn)的內(nèi)容都有所記錄,但這些記錄缺乏專業(yè)的管理,大多是零散的、無序的,沒有建立一個培訓(xùn)信息系統(tǒng)。理解公司的中長期發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo),將其細化到各個工作崗位上,明確各個部門、各個崗位的要求;再建立員工的信息系統(tǒng),了解員工的具體信息后,將其與企業(yè)的要求相結(jié)合,如果員工的知識、技能等低于工作任務(wù)的要求時,需求已經(jīng)存在。 第一,學(xué)員的反應(yīng)。包括顧客對雇員的投訴是否減少、廢次品率是否得以改進、廢品成本是否降低、人員流動是否減少、員工滿意度是否增加、勞動生產(chǎn)率是否提高、銷售額是否上升、利潤是否增加等等。 如果將定性的方法與定量的方法相結(jié)合使用,可以彌補彼此的弱點,強化各自的優(yōu)勢,是最優(yōu)的選擇。我們每個人都要經(jīng)歷這幾個階段,那么你現(xiàn)在該做些什么呢?羅雙平談了他的看法,供讀者朋友參考。還有一個重要任務(wù),就是要堅持學(xué)習(xí)??匆豢醋约骸D贻p人步入職業(yè)世界,表現(xiàn)如何,對未來的發(fā)展影響極大。 職業(yè)生涯階段如何劃分,各國專家學(xué)者有不同的劃分理論和方法,主要可分為按年齡層次劃分、按專業(yè)層次劃分和按管理層次劃分三種類型。 定量的方法運用統(tǒng)計學(xué)、數(shù)學(xué)、經(jīng)濟學(xué)的方法進行分析,有很多種,常見的如成本收益分析、機會成本分析、邊際成本分析、統(tǒng)計假設(shè)檢驗等等。 第四,成果。針對培訓(xùn)的內(nèi)容,對于如何將理論方法轉(zhuǎn)化成實際可操作的東西制定一個計劃,整理培訓(xùn)記錄和培訓(xùn)前后溝通的結(jié)果形成培訓(xùn)檔案,為以后的培訓(xùn)工作做借鑒。培訓(xùn)成果缺乏轉(zhuǎn)化的環(huán)境造成“培訓(xùn)沒有太大實際用處”的觀點產(chǎn)生,對培訓(xùn)工作又是一大阻礙。多數(shù)的培訓(xùn)評估僅僅對培訓(xùn)課程中所授予的知識和技能進行考核,沒有深入到培訓(xùn)學(xué)員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來的效益上來,評估工作只是在最初級的層次上。主要的問題如下: 首先,培訓(xùn)效果的評估投入不夠。 對企業(yè)來說,當(dāng)培訓(xùn)進入實施階段,需要對培訓(xùn)進行監(jiān)督,實時反饋學(xué)員的學(xué)習(xí)信息,在不斷反饋過程中不斷改善。 培訓(xùn)前不進行細致深入的需求分析,對課程及設(shè)施不進行合理的設(shè)計,以至于培訓(xùn)需求不明確、某些企業(yè)的培訓(xùn)變成一種救火式、應(yīng)急式、毫無規(guī)矩、偶然的工作。將培訓(xùn)視為一種福利,自然就不會發(fā)揮出培訓(xùn)應(yīng)有的作用。補不上這一課,經(jīng)理人的能力提不上來,在競爭中必輸無疑,這也是中國企業(yè)當(dāng)前要在人才培育方面要比人家花更大功夫的原因所在。對于管理比較成熟的跨國公司來說,培訓(xùn)實際上起的是保健的作用,而中國的企業(yè)則不同,他從來不搞健身、也從不體檢,就靠著年輕感覺身體還不錯,但等到感覺不舒服的時候,就已經(jīng)是該上急診了。 培訓(xùn)費用的計算基數(shù) 國內(nèi)的企業(yè)在培訓(xùn)方面,90%是沒計劃的,就事論事,來了項目之后,向老總報批,基本上不會說在年初的時候,根據(jù)績效或者是企業(yè)的戰(zhàn)略,去制定計劃。第四種情況,在國內(nèi)企業(yè)當(dāng)中應(yīng)當(dāng)還不多。當(dāng)前什么方面緊急需要提高業(yè)務(wù)水平,趕快找人組織培訓(xùn),或者就是臨時發(fā)現(xiàn)有一個培訓(xùn)師或某培訓(xùn)機構(gòu)搞的活動不錯,于是老板拔出一筆經(jīng)費,安排去參加。 試想一下,如果不進行足夠的培訓(xùn)和訓(xùn)練,哪來的訓(xùn)練有素的經(jīng)理人呢? 培訓(xùn)是一種投資 從現(xiàn)在企業(yè)人力資源管理的角度講,人才是企業(yè)賺錢的搖錢樹,就象廠房和生產(chǎn)線能為企業(yè)創(chuàng)造利潤一樣。原來在作總經(jīng)理秘書時,自己表現(xiàn)得很出色,自己的地位是沒有人能夠替代的。工作3年以后,總經(jīng)理覺得小張不能總作總經(jīng)理秘書,應(yīng)該讓她有所提升。但在最近的幾個月里情況發(fā)生了變化,他不再精神飽滿地接受任務(wù)了,同時幾個他負責(zé)的開發(fā)項目均未能按客戶要求完成,工作績效明顯下降。 現(xiàn)在許多企業(yè)都希望通過培訓(xùn)來協(xié)助企業(yè)完成既定的目標(biāo),這不僅需要一套完善的培訓(xùn)體系來支持,還需要有效的實施。 3.人事檔案,即利用人事檔案,對人員情況及歷史狀況作出調(diào)查,確定教育培訓(xùn)的需求。 3.職工個體分析:我們在使用人員時,經(jīng)常說“一個蘿卜一個坑”。從培訓(xùn)的組織形式上培訓(xùn)可分為內(nèi)部培訓(xùn),公開課程,CBT學(xué)習(xí),研討會,遠程教學(xué)等形式。而進一步的技能培訓(xùn)可能要求受訓(xùn)者具備一定的工作經(jīng)驗。但如果讓陳景潤賣車票,李素麗解決哥德巴赫猜想就不是通過培訓(xùn)能解決的問題,而是使用人才的問題。培訓(xùn)需求分析與調(diào)查 實施培訓(xùn)的最大成本實際上是員工因參加培訓(xùn)而失去的生產(chǎn)工作時間。對于高層管理人員,則分批派送到浙江大學(xué)、清華大學(xué)、中國企業(yè)培訓(xùn)中心等單位進行短、中期深造。 隨著世界范圍的貿(mào)易往來、資金融通和技術(shù)轉(zhuǎn)換的規(guī)模日益擴大,全球一體化的時代已來臨,奧康也在努力打造國際品牌。奧康從實際情況出發(fā),將專業(yè)技術(shù)崗位分為兩大方面,一是工程技術(shù)人員崗位。培訓(xùn)主要有教練法——讓有經(jīng)驗的員工或直接上司進行訓(xùn)練;助理制——用來培養(yǎng)公司的未來高級管理人才;工作輪調(diào)——讓未來的管理人員有計劃地熟悉各種職位以及由內(nèi)部資深專業(yè)講師和臨時到外面聘請專家教授來公司授課等方式。 員工剛進入一個組織時,他最關(guān)心的是學(xué)會如何去做自己的工作和與自己的角色相應(yīng)的行為方式。為了豐富員工的業(yè)余生活,公司建立了憑員工證可以免費上網(wǎng)的網(wǎng)吧,還有乒乓球室、橋牌室、臺球室、圖書館、足球場等專門供員工娛樂和學(xué)習(xí)的場所,為營造良好的氛圍打下了根基。然而就目前而言,許多企業(yè)仍然是為了“培訓(xùn)”而“培訓(xùn)”。他們關(guān)注國際社會和科技的最新發(fā)展,有多渠道獲取信息的能力和條件,隨時敏感地捕捉著可能的發(fā)展機會。麥當(dāng)勞公司的總經(jīng)理每三個月都要給部門經(jīng)理作一次績效考核,考核之初,先給定工作目標(biāo),其中有兩條必須寫進目標(biāo)中,那就是如何訓(xùn)練你的手下——什么課程在什么時候完成,并且明確告訴部門經(jīng)理,一定要培訓(xùn)出能接替你的人,你才有機會升遷。 2.員工培訓(xùn)應(yīng)該下大工夫,花大本錢,把好鋼用在刀刃上。對不同層次的員工給予不同的培訓(xùn)。三、將崗位養(yǎng)成與培訓(xùn)、提升相結(jié)合。企業(yè)在編制和實施某項不適宜的制度時,可能表面上某項制度中規(guī)定是節(jié)約了成本,殊不知因為大部分員工從內(nèi)心、骨子里就不認同制度,就不會最大限度的投入工作,甚至經(jīng)常因為制度的事情,而耿耿于懷,心事重重,把情緒集中在一項不認同的制度上,精力分散,注意力不集中,工作成效大大減少;一個員工不是孤立的員工,他的行為也會感染他人的,尤其是一個部門要職的領(lǐng)導(dǎo),如果他的內(nèi)心沒有認同企業(yè)的制度,他的言行一定是不會與制度相一致的,或者是費了成本才一致的,無形的成本就這樣產(chǎn)生了。第三階段是針對三十五歲至四十歲左右的員工,其培訓(xùn)內(nèi)容主要包括有關(guān)管理知識技能、人際關(guān)系協(xié)調(diào)、工作協(xié)調(diào)能力、決策能力和領(lǐng)導(dǎo)組織能力。 其次是組織上的協(xié)調(diào)。四、組織培訓(xùn)的持久性 培訓(xùn)作為人力資源體系中的一個很重要的環(huán)節(jié),要充分認識到培訓(xùn)的持續(xù)作用。員工只要真正認識到不學(xué)習(xí)就落伍,就會有被淘汰的危險,他們的積極主動性自然就會提高,即使企業(yè)不組織培訓(xùn),他們也會自覺地去參加各種學(xué)習(xí)班,主動接受各種培訓(xùn)。企業(yè)組織培訓(xùn)的基本原則 不少公司都十分重視企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn),制訂了或正在著手準備全年度培訓(xùn)計劃,并且在培訓(xùn)方式上也準備外請專業(yè)的培訓(xùn)公司進行培訓(xùn),這的確是一種很好的現(xiàn)象。如果培訓(xùn)能夠帶來這種積極效果,也就可以說完成了對人員實施培訓(xùn)的目標(biāo)。主要是評價培訓(xùn)過程中實施的具體手段、方法是否合理、有效。在結(jié)訓(xùn)時把調(diào)查表發(fā)給受訓(xùn)職工,征求他們對培訓(xùn)的意見,如職工確能提出有價值的改進建議或其他意見,則表示職工對培訓(xùn)已獲得應(yīng)有的重視,并具有更深的認識,可斷定培訓(xùn)已有成效。(6)根據(jù)受過培訓(xùn)的職工是否達到工作標(biāo)準來評定培訓(xùn)的成效。(2)實地觀察受訓(xùn)職工的工作實況,評定培訓(xùn)的成效。這種隨機測驗的方式可以以單獨會談的方式進行,使被測驗人員不致于因緊張拘束而影響其表達。每份報告均需向其工作的主管提出并經(jīng)逐層詳閱,使每一級主管人員均能了解該人員的學(xué)習(xí)進度和深度,以便作必要的調(diào)整和加強訓(xùn)練。 2. 注意團隊生活的培養(yǎng)。組織可以對這些因素加以分析,制定出相應(yīng)的效率標(biāo)準。(2)針對工作績效的評價。2.人員需求分析包括兩個方面:(1)人員的能力、素質(zhì)和技能分析。人際關(guān)系上的感受常因所擔(dān)任的職位不同而異。(3)練習(xí)。培訓(xùn)方式(三):現(xiàn)場個別培訓(xùn)、職位扮演法、專門指導(dǎo)7.現(xiàn)場個別培訓(xùn)強調(diào)單個的一對一的現(xiàn)場個別培訓(xùn)是一種傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式,又稱為師徒式培訓(xùn)。討論法培訓(xùn)的效果,取決于培訓(xùn)員的經(jīng)驗與技巧。其缺點是由于在表達上受到限制,因此受訓(xùn)人員不能主動參與培訓(xùn),只能從講授者的演講中,做被動、有限度的思考與吸收。但是管理游戲法培訓(xùn)對事先準備即游戲設(shè)計、勝負評判等都有相當(dāng)?shù)碾y度要求。操作示范法是部門專業(yè)技能訓(xùn)練的通用方法,一般由部門經(jīng)理或管理員主持,由技術(shù)能手擔(dān)任培訓(xùn)員,以現(xiàn)場向受訓(xùn)人員簡單地講授操作理論與技術(shù)規(guī)范,然后進行標(biāo)準化的操作示范表演。培訓(xùn)方式(一):案例研討法、操作示范法、管理游戲法1.案例研討法一種用集體討論方式進行培訓(xùn)的方法,與討論法不同點在于:通過研討不單是為了解決問題,而是側(cè)重培養(yǎng)受訓(xùn)人員對問題的分析判斷及解決能力。這種訓(xùn)練根據(jù)運用智慧與思考方式的不同,又可分為解決問題訓(xùn)練,創(chuàng)造力訓(xùn)練、啟發(fā)智力訓(xùn)練、模擬訓(xùn)練、激發(fā)意愿和發(fā)揮潛能訓(xùn)練。職前培訓(xùn)是為企業(yè)職工做好就業(yè)的準備,是每個職工加入企業(yè)的必經(jīng)之路;而在職培訓(xùn)則是職前培訓(xùn)的深化過程,持續(xù)的時間比職前培訓(xùn)要長。這一層次人員在企業(yè)管理中起舉足輕重的作用。(3)培訓(xùn)效果的后延性培訓(xùn)效果有后延性,若對培訓(xùn)的設(shè)計僅限于短期的具體目標(biāo)就不能滿足企業(yè)應(yīng)付和適應(yīng)多變的動態(tài)環(huán)境和市場需求的要求。(二)職能1.制定企業(yè)年度的培訓(xùn)計劃, 呈交企業(yè)主管審批, 并檢查培訓(xùn)計劃的執(zhí)行情況, 定期向企業(yè)主管匯報。 培訓(xùn)與開發(fā)就是組織通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮, 最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配, 進而促進員工現(xiàn)在和將來的工作績效提高。做稱職的人力資源管理者 人力資源管理的核心是職務(wù)分析,為每一位員工明確規(guī)定他們的工作性質(zhì),職責(zé)范圍以及相應(yīng)的獎懲制度,為各項人力資源管理作業(yè)提供基本依據(jù)。開發(fā)主要是指管理開發(fā),指一切通過傳授知識、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來改善當(dāng)前或未來管理工作績效的活動。5.幫助解決企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)中的實際問題, 促進企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展和服務(wù)升級。(2)培訓(xùn)的超前性關(guān)注管理理論研究的最新成果,以及其他學(xué)科理論和技術(shù)前沿研究,以最大程度地培養(yǎng)、激發(fā)員工的創(chuàng)造力,為開發(fā)人的最大潛能創(chuàng)造機會。培訓(xùn)分類(二):以培訓(xùn)對象的層次分1.督導(dǎo)管理層督導(dǎo)管理人員是企業(yè)的中堅力量, 包括部門經(jīng)理以下的各級管理人員, 如班組長。對職工的在職培訓(xùn)是職前培訓(xùn)的繼續(xù)和發(fā)展,是從低水平或培訓(xùn)的初級階段邁向中級階段的重要方法與步驟。(4) 激發(fā)技能訓(xùn)練:指各企業(yè)為解決有關(guān)問題,召集部分職工,激勵他們高度運用智慧思考,提出處理問題的策略、程序與方法,以協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)解決問題。根據(jù)受訓(xùn)時間安排、受訓(xùn)職工脫產(chǎn)時間的長短,職外培訓(xùn)可分為全日式、間日式與兼時式培訓(xùn)。2.操作示范法職前實務(wù)訓(xùn)練中被廣泛采用的一種方法,適用于較機械性的工種。而管理游戲法則因游戲的設(shè)計使學(xué)員在
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