【正文】 安排使用人才。此外，還有觀察法，面談法，典型調(diào)查法等等。為什么會出現(xiàn)這些問題呢？主要是沒有做好培訓需求分析———沒有找到真正的需求。立即向人力資源部提交了《關(guān)于部門人員培訓需求的申請》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識培訓，讓張某開闊一下思路。小張回來后，人力資源部安排小張到行政部報到了，職位是行政主管。 通過以上兩個案例我們可以看出：當績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因。 從這個角度講，培訓實際是一種投資，不論培訓預算在各個企業(yè)的制定有什么不同，如果沒有培訓就是投資的這樣一種理念，企業(yè)的培訓工作乃至人力資源工作恐怕都是很難做好的。這些公司在年初時大體會根據(jù)當年的銷售和利潤狀況安排出一筆預算用于培訓，但是由于公司并沒有很完整的培訓架構(gòu)，也沒有專職的培訓經(jīng)理，培訓預算的花費還很不細化。一般在年底的時候，公司會有一個績效評估，績效評估出來之后，對照下一年要達到一個什么目標，就能看出其中的差距在什么地方，這個差距的彌補需要各種手段，當然也包括培訓，這樣，人力資源部和培訓部就掌握了最初步的培訓需求。 關(guān)于培訓預算，我提供幾個數(shù)據(jù)給大家參考一下： 一般國際上的大公司，他們的培訓費用支出占他們銷售額的1％到3％左右，最高的占7％，當然這是跟所在的行業(yè)有關(guān)，如果是處在知識型的行業(yè)，那培訓費就要多一點，像會計師事務(wù)所、管理咨詢公司就高很多。病當然要治，結(jié)果有些藥就非吃不可，培訓和診斷的錢有可能要花一大把，但也有可能花了錢，也治不了病，這跟人家有錢人隔三差五去醫(yī)院檢查身體、做做保健根本就不是一回事。 觀念上普遍存在的誤區(qū) 企業(yè)中人才的高流動率使管理培訓工作的人面臨這樣一種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓工作上，培養(yǎng)了需要的人員，但卻留不住人才，最后為別人做嫁衣，得不償失。企業(yè)的培訓由這種舊的觀念引導，沒有將培訓作為企業(yè)發(fā)展的動力，僅僅著眼于企業(yè)的短期需求，沒有長遠的目光，顯然跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐。 授課教師一部分是在企業(yè)中成長起來，有足夠的實踐經(jīng)驗，但是在理論和教學方法上卻火候不足；一部分是大專院校的老師，擁有足夠的理論知識卻缺少實踐。對學員來說，培訓中缺乏溝通。 其次，培訓效果的測評方法單一、內(nèi)容不全面。每次培訓活動的評估情況缺乏系統(tǒng)的紀錄，評估所用的方法、測試的內(nèi)容、學員完成情況、測試的結(jié)果都能夠完整記錄在案的企業(yè)不多；即使有關(guān)培訓的內(nèi)容都有所記錄，但這些記錄缺乏專業(yè)的管理，大多是零散的、無序的，沒有建立一個培訓信息系統(tǒng)。理解公司的中長期發(fā)展規(guī)劃及目標，將其細化到各個工作崗位上，明確各個部門、各個崗位的要求；再建立員工的信息系統(tǒng)，了解員工的具體信息后，將其與企業(yè)的要求相結(jié)合，如果員工的知識、技能等低于工作任務(wù)的要求時，需求已經(jīng)存在。 第一，學員的反應(yīng)。包括顧客對雇員的投訴是否減少、廢次品率是否得以改進、廢品成本是否降低、人員流動是否減少、員工滿意度是否增加、勞動生產(chǎn)率是否提高、銷售額是否上升、利潤是否增加等等。 如果將定性的方法與定量的方法相結(jié)合使用，可以彌補彼此的弱點，強化各自的優(yōu)勢，是最優(yōu)的選擇。我們每個人都要經(jīng)歷這幾個階段，那么你現(xiàn)在該做些什么呢？羅雙平談了他的看法，供讀者朋友參考。還有一個重要任務(wù)，就是要堅持學習?？匆豢醋约骸Ｄ贻p人步入職業(yè)世界，表現(xiàn)如何，對未來的發(fā)展影響極大。 職業(yè)生涯階段如何劃分，各國專家學者有不同的劃分理論和方法，主要可分為按年齡層次劃分、按專業(yè)層次劃分和按管理層次劃分三種類型。 定量的方法運用統(tǒng)計學、數(shù)學、經(jīng)濟學的方法進行分析，有很多種，常見的如成本收益分析、機會成本分析、邊際成本分析、統(tǒng)計假設(shè)檢驗等等。 第四，成果。針對培訓的內(nèi)容，對于如何將理論方法轉(zhuǎn)化成實際可操作的東西制定一個計劃，整理培訓記錄和培訓前后溝通的結(jié)果形成培訓檔案，為以后的培訓工作做借鑒。培訓成果缺乏轉(zhuǎn)化的環(huán)境造成“培訓沒有太大實際用處”的觀點產(chǎn)生，對培訓工作又是一大阻礙。多數(shù)的培訓評估僅僅對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到培訓學員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來的效益上來，評估工作只是在最初級的層次上。主要的問題如下： 首先，培訓效果的評估投入不夠。 對企業(yè)來說，當培訓進入實施階段，需要對培訓進行監(jiān)督，實時反饋學員的學習信息，在不斷反饋過程中不斷改善。 培訓前不進行細致深入的需求分析，對課程及設(shè)施不進行合理的設(shè)計，以至于培訓需求不明確、某些企業(yè)的培訓變成一種救火式、應(yīng)急式、毫無規(guī)矩、偶然的工作。將培訓視為一種福利，自然就不會發(fā)揮出培訓應(yīng)有的作用。補不上這一課，經(jīng)理人的能力提不上來，在競爭中必輸無疑，這也是中國企業(yè)當前要在人才培育方面要比人家花更大功夫的原因所在。對于管理比較成熟的跨國公司來說，培訓實際上起的是保健的作用，而中國的企業(yè)則不同，他從來不搞健身、也從不體檢，就靠著年輕感覺身體還不錯，但等到感覺不舒服的時候，就已經(jīng)是該上急診了。 培訓費用的計算基數(shù) 國內(nèi)的企業(yè)在培訓方面，90％是沒計劃的，就事論事，來了項目之后，向老總報批，基本上不會說在年初的時候，根據(jù)績效或者是企業(yè)的戰(zhàn)略，去制定計劃。第四種情況，在國內(nèi)企業(yè)當中應(yīng)當還不多。當前什么方面緊急需要提高業(yè)務(wù)水平，趕快找人組織培訓，或者就是臨時發(fā)現(xiàn)有一個培訓師或某培訓機構(gòu)搞的活動不錯，于是老板拔出一筆經(jīng)費，安排去參加。 試想一下，如果不進行足夠的培訓和訓練，哪來的訓練有素的經(jīng)理人呢？ 培訓是一種投資 從現(xiàn)在企業(yè)人力資源管理的角度講，人才是企業(yè)賺錢的搖錢樹，就象廠房和生產(chǎn)線能為企業(yè)創(chuàng)造利潤一樣。原來在作總經(jīng)理秘書時，自己表現(xiàn)得很出色，自己的地位是沒有人能夠替代的。工作3年以后，總經(jīng)理覺得小張不能總作總經(jīng)理秘書，應(yīng)該讓她有所提升。但在最近的幾個月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務(wù)了，同時幾個他負責的開發(fā)項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。 現(xiàn)在許多企業(yè)都希望通過培訓來協(xié)助企業(yè)完成既定的目標，這不僅需要一套完善的培訓體系來支持，還需要有效的實施。 ３．人事檔案，即利用人事檔案，對人員情況及歷史狀況作出調(diào)查，確定教育培訓的需求。 ３．職工個體分析：我們在使用人員時，經(jīng)常說“一個蘿卜一個坑”。從培訓的組織形式上培訓可分為內(nèi)部培訓，公開課程，ＣＢＴ學習，研討會，遠程教學等形式。而進一步的技能培訓可能要求受訓者具備一定的工作經(jīng)驗。但如果讓陳景潤賣車票，李素麗解決哥德巴赫猜想就不是通過培訓能解決的問題，而是使用人才的問題。培訓需求分析與調(diào)查 實施培訓的最大成本實際上是員工因參加培訓而失去的生產(chǎn)工作時間。對于高層管理人員，則分批派送到浙江大學、清華大學、中國企業(yè)培訓中心等單位進行短、中期深造。 隨著世界范圍的貿(mào)易往來、資金融通和技術(shù)轉(zhuǎn)換的規(guī)模日益擴大，全球一體化的時代已來臨，奧康也在努力打造國際品牌。奧康從實際情況出發(fā)，將專業(yè)技術(shù)崗位分為兩大方面，一是工程技術(shù)人員崗位。培訓主要有教練法——讓有經(jīng)驗的員工或直接上司進行訓練；助理制——用來培養(yǎng)公司的未來高級管理人才；工作輪調(diào)——讓未來的管理人員有計劃地熟悉各種職位以及由內(nèi)部資深專業(yè)講師和臨時到外面聘請專家教授來公司授課等方式。 員工剛進入一個組織時，他最關(guān)心的是學會如何去做自己的工作和與自己的角色相應(yīng)的行為方式。為了豐富員工的業(yè)余生活，公司建立了憑員工證可以免費上網(wǎng)的網(wǎng)吧，還有乒乓球室、橋牌室、臺球室、圖書館、足球場等專門供員工娛樂和學習的場所，為營造良好的氛圍打下了根基。然而就目前而言，許多企業(yè)仍然是為了“培訓”而“培訓”。他們關(guān)注國際社會和科技的最新發(fā)展，有多渠道獲取信息的能力和條件，隨時敏感地捕捉著可能的發(fā)展機會。麥當勞公司的總經(jīng)理每三個月都要給部門經(jīng)理作一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的手下——什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經(jīng)理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。 2．員工培訓應(yīng)該下大工夫，花大本錢，把好鋼用在刀刃上。對不同層次的員工給予不同的培訓。三、將崗位養(yǎng)成與培訓、提升相結(jié)合。企業(yè)在編制和實施某項不適宜的制度時，可能表面上某項制度中規(guī)定是節(jié)約了成本，殊不知因為大部分員工從內(nèi)心、骨子里就不認同制度，就不會最大限度的投入工作，甚至經(jīng)常因為制度的事情，而耿耿于懷，心事重重，把情緒集中在一項不認同的制度上，精力分散，注意力不集中，工作成效大大減少；一個員工不是孤立的員工，他的行為也會感染他人的，尤其是一個部門要職的領(lǐng)導，如果他的內(nèi)心沒有認同企業(yè)的制度，他的言行一定是不會與制度相一致的，或者是費了成本才一致的，無形的成本就這樣產(chǎn)生了。第三階段是針對三十五歲至四十歲左右的員工，其培訓內(nèi)容主要包括有關(guān)管理知識技能、人際關(guān)系協(xié)調(diào)、工作協(xié)調(diào)能力、決策能力和領(lǐng)導組織能力。 其次是組織上的協(xié)調(diào)。四、組織培訓的持久性 培訓作為人力資源體系中的一個很重要的環(huán)節(jié)，要充分認識到培訓的持續(xù)作用。員工只要真正認識到不學習就落伍，就會有被淘汰的危險，他們的積極主動性自然就會提高，即使企業(yè)不組織培訓，他們也會自覺地去參加各種學習班，主動接受各種培訓。企業(yè)組織培訓的基本原則 不少公司都十分重視企業(yè)內(nèi)部培訓，制訂了或正在著手準備全年度培訓計劃，并且在培訓方式上也準備外請專業(yè)的培訓公司進行培訓，這的確是一種很好的現(xiàn)象。如果培訓能夠帶來這種積極效果，也就可以說完成了對人員實施培訓的目標。主要是評價培訓過程中實施的具體手段、方法是否合理、有效。在結(jié)訓時把調(diào)查表發(fā)給受訓職工，征求他們對培訓的意見，如職工確能提出有價值的改進建議或其他意見，則表示職工對培訓已獲得應(yīng)有的重視，并具有更深的認識，可斷定培訓已有成效。（6）根據(jù)受過培訓的職工是否達到工作標準來評定培訓的成效。（2）實地觀察受訓職工的工作實況，評定培訓的成效。這種隨機測驗的方式可以以單獨會談的方式進行，使被測驗人員不致于因緊張拘束而影響其表達。每份報告均需向其工作的主管提出并經(jīng)逐層詳閱，使每一級主管人員均能了解該人員的學習進度和深度，以便作必要的調(diào)整和加強訓練。 2． 注意團隊生活的培養(yǎng)。組織可以對這些因素加以分析，制定出相應(yīng)的效率標準。（2）針對工作績效的評價。2．人員需求分析包括兩個方面：（1）人員的能力、素質(zhì)和技能分析。人際關(guān)系上的感受常因所擔任的職位不同而異。（3）練習。培訓方式（三）：現(xiàn)場個別培訓、職位扮演法、專門指導7．現(xiàn)場個別培訓強調(diào)單個的一對一的現(xiàn)場個別培訓是一種傳統(tǒng)的培訓方式，又稱為師徒式培訓。討論法培訓的效果，取決于培訓員的經(jīng)驗與技巧。其缺點是由于在表達上受到限制，因此受訓人員不能主動參與培訓，只能從講授者的演講中，做被動、有限度的思考與吸收。但是管理游戲法培訓對事先準備即游戲設(shè)計、勝負評判等都有相當?shù)碾y度要求。操作示范法是部門專業(yè)技能訓練的通用方法，一般由部門經(jīng)理或管理員主持，由技術(shù)能手擔任培訓員，以現(xiàn)場向受訓人員簡單地講授操作理論與技術(shù)規(guī)范，然后進行標準化的操作示范表演。培訓方式（一）：案例研討法、操作示范法、管理游戲法1．案例研討法一種用集體討論方式進行培訓的方法，與討論法不同點在于：通過研討不單是為了解決問題，而是側(cè)重培養(yǎng)受訓人員對問題的分析判斷及解決能力。這種訓練根據(jù)運用智慧與思考方式的不同，又可分為解決問題訓練，創(chuàng)造力訓練、啟發(fā)智力訓練、模擬訓練、激發(fā)意愿和發(fā)揮潛能訓練。職前培訓是為企業(yè)職工做好就業(yè)的準備，是每個職工加入企業(yè)的必經(jīng)之路；而在職培訓則是職前培訓的深化過程，持續(xù)的時間比職前培訓要長。這一層次人員在企業(yè)管理中起舉足輕重的作用。（3）培訓效果的后延性培訓效果有后延性，若對培訓的設(shè)計僅限于短期的具體目標就不能滿足企業(yè)應(yīng)付和適應(yīng)多變的動態(tài)環(huán)境和市場需求的要求。（二）職能1．制定企業(yè)年度的培訓計劃, 呈交企業(yè)主管審批, 并檢查培訓計劃的執(zhí)行情況, 定期向企業(yè)主管匯報。 培訓與開發(fā)就是組織通過學習、訓導的手段提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮, 最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配, 進而促進員工現(xiàn)在和將來的工作績效提高。做稱職的人力資源管理者 人力資源管理的核心是職務(wù)分析，為每一位員工明確規(guī)定他們的工作性質(zhì)，職責范圍以及相應(yīng)的獎懲制度，為各項人力資源管理作業(yè)提供基本依據(jù)。開發(fā)主要是指管理開發(fā)，指一切通過傳授知識、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作績效的活動。5．幫助解決企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)中的實際問題, 促進企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展和服務(wù)升級。（2）培訓的超前性關(guān)注管理理論研究的最新成果，以及其他學科理論和技術(shù)前沿研究，以最大程度地培養(yǎng)、激發(fā)員工的創(chuàng)造力，為開發(fā)人的最大潛能創(chuàng)造機會。培訓分類（二）：以培訓對象的層次分1．督導管理層督導管理人員是企業(yè)的中堅力量, 包括部門經(jīng)理以下的各級管理人員, 如班組長。對職工的在職培訓是職前培訓的繼續(xù)和發(fā)展，是從低水平或培訓的初級階段邁向中級階段的重要方法與步驟。(4) 激發(fā)技能訓練：指各企業(yè)為解決有關(guān)問題，召集部分職工，激勵他們高度運用智慧思考，提出處理問題的策略、程序與方法，以協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導解決問題。根據(jù)受訓時間安排、受訓職工脫產(chǎn)時間的長短，職外培訓可分為全日式、間日式與兼時式培訓。2．操作示范法職前實務(wù)訓練中被廣泛采用的一種方法，適用于較機械性的工種。而管理游戲法則因游戲的設(shè)計使學員在