【正文】 ，然后講解工作應(yīng)該怎樣做，接著就工作步驟與方法進(jìn)行示范。受訓(xùn)員對(duì)工作熟悉后，開始獨(dú)立操作。（4）跟蹤觀察。8．職位扮演法又稱角色扮演法，也是一種模擬訓(xùn)練方法。多用于改善人際關(guān)系的訓(xùn)練中。為了增進(jìn)對(duì)對(duì)方情況的了解，在職位扮演法訓(xùn)練中，受訓(xùn)人員常扮演自己工作所接觸的對(duì)方的角色而進(jìn)入模擬的工作環(huán)境，以獲得更好的培訓(xùn)效果。觀察者與扮演者應(yīng)輪流互換，這樣就能使所有受訓(xùn)者都有機(jī)會(huì)參加模擬訓(xùn)練。培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析 1．工作任務(wù)需求分析明確地說明每一項(xiàng)工作的任務(wù)要求，能力要求和其他對(duì)人員的素質(zhì)要求。工作分析的結(jié)果應(yīng)該準(zhǔn)確、規(guī)范，并由此來(lái)確定相應(yīng)的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。這是與工作分析密切相關(guān)的工作。從人員的角度進(jìn)行同樣的分析是用以考察工作人員是否達(dá)到了這些要求，以及其能力、素質(zhì)和技能達(dá)到了什么樣的水平，并由此決定對(duì)培訓(xùn)的需求狀況。培訓(xùn)的目的之一就是發(fā)揮人的潛能。但這一切都要求對(duì)人員的能力、素質(zhì)、技能狀況進(jìn)行全面準(zhǔn)確的分析。如果人員的工作績(jī)效不能達(dá)到組織提出的效益標(biāo)準(zhǔn)，就說明存在著某種對(duì)培訓(xùn)的需求。包括三方面：（1）組織的人力資源需求分析。從人力資源的角度要求組織人員在能力水平上必須滿足組織運(yùn)行與發(fā)展的需要。包括組織的生產(chǎn)效率、人力支出、產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量、浪費(fèi)狀況、機(jī)器的使用和維修。如有不能達(dá)到效率標(biāo)準(zhǔn)要求的，就要考慮使用培訓(xùn)的手段加以解決。（3）組織文化的分析。通過培訓(xùn)可以將組織完整的價(jià)值體系輸入到每一個(gè)員工的頭腦中，從觀念上指導(dǎo)他們的工作行為。對(duì)于管理人員，要求他們對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)、管理制度和所分配部門的工作性質(zhì)要充分了解，只有如此才能有效的開展工作。在團(tuán)體中生活，向具有經(jīng)驗(yàn)的老手或干部學(xué)習(xí)工作經(jīng)驗(yàn)是最快速有效的方法。此外，工作最好由最基層干起，以使他們確切了解基層人員的工作情形、心理狀態(tài)和工作中可能發(fā)生的問題。3． 提出工作報(bào)告。內(nèi)容至少要包括工作日記、心得報(bào)告、專案報(bào)告和改善建議等事項(xiàng)。主管人員必須在對(duì)每份報(bào)告內(nèi)容了解后，對(duì)疑難問題予以解答或指示該人員如何自行發(fā)掘答案。4．隨時(shí)進(jìn)行工作考核。這種測(cè)驗(yàn)方式可使主管更深入了解被培訓(xùn)人員的工作績(jī)效和培訓(xùn)成果。通常工作考核可由被訓(xùn)練人員的逐層主管進(jìn)行，但主管有必要自己親自了解其部門內(nèi)人員的工作能力和工作績(jī)效。就是一般工作人員的考核也可采用隨機(jī)測(cè)驗(yàn)的方式進(jìn)行，測(cè)驗(yàn)的結(jié)果要記錄，以便前后比較，了解被測(cè)人員在此期間的進(jìn)步情形。在管理人員對(duì)某一工作熟悉后，最好能安排調(diào)動(dòng)其他的工作，特別是一些能力較高、有發(fā)展前途、有潛力的新進(jìn)人員尤不可使其長(zhǎng)期做同一工作，以免浪費(fèi)時(shí)間和精力，而造成士氣低落和離職他就的危險(xiǎn)。有了工作經(jīng)驗(yàn)后要看情形許可和需要，安排職位，培養(yǎng)其領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)的能力等。如結(jié)訓(xùn)后每隔六個(gè)月，以書面調(diào)查或?qū)嵉卦L問的方式，調(diào)查受訓(xùn)后在工作上的獲益情形。如根據(jù)實(shí)地觀察發(fā)現(xiàn)，受過培訓(xùn)的職工在工作上確能表現(xiàn)出高昂的工作熱誠(chéng)，良好的工作態(tài)度，高度的責(zé)任心等，則可認(rèn)定培訓(xùn)已發(fā)生效果。受訓(xùn)職工回任工作一段時(shí)間后，以書面調(diào)查或?qū)嵉卦L問的方式，了解受訓(xùn)職工的上級(jí)主管或下屬對(duì)受訓(xùn)職工在工作上表現(xiàn)的看法，如主管人員是否認(rèn)為受過培訓(xùn)的職工的工作有進(jìn)步。（4）分析培訓(xùn)職工的人事記錄評(píng)定培訓(xùn)的成效。（5）根據(jù)受過培訓(xùn)與未受培訓(xùn)的職工工作效率的比較來(lái)評(píng)定培訓(xùn)成效。（7）根據(jù)可否達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)培訓(xùn)的成效。（1）應(yīng)用學(xué)識(shí)技能的測(cè)驗(yàn)評(píng)定培訓(xùn)成效。（2）應(yīng)用工作態(tài)度調(diào)查評(píng)定培訓(xùn)成效。（3）調(diào)查職工關(guān)于培訓(xùn)的改進(jìn)建議。（4）記錄培訓(xùn)期間出席人員的變動(dòng)情況。（5）根據(jù)主持培訓(xùn)及協(xié)助培訓(xùn)的人員的報(bào)告來(lái)評(píng)定培訓(xùn)成效。培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)（二）：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 1．接受培訓(xùn)的人員對(duì)培訓(xùn)的反應(yīng)。2．對(duì)培訓(xùn)的學(xué)習(xí)過程進(jìn)行評(píng)價(jià)。培訓(xùn)中的每一步學(xué)習(xí)過程是否滿足或達(dá)到了培訓(xùn)所提出的要求。培訓(xùn)的目的是提高能力，而能力是通過行為表現(xiàn)出來(lái)的。4．工作行為改變的結(jié)果是什么。也就是說，工作行為的改變帶來(lái)的是工作績(jī)效的提高。培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)（三）：評(píng)價(jià)時(shí)機(jī) 1．培訓(xùn)結(jié)束時(shí)的評(píng)價(jià)。主要評(píng)價(jià)內(nèi)容是：學(xué)識(shí)有無(wú)增進(jìn)或增進(jìn)多少；技能有無(wú)獲得或獲得多少；工作情況有無(wú)提高或提高多少。培訓(xùn)的目的不在于員工在受訓(xùn)期間的表現(xiàn)，而在于培訓(xùn)回任后的工作表現(xiàn)。評(píng)價(jià)內(nèi)容有：工作態(tài)度有無(wú)改變，改變的程度如何，維持時(shí)間多久，工作效率有無(wú)增進(jìn)，增進(jìn)程度如何，培訓(xùn)目標(biāo)有無(wú)達(dá)成等。但是在培訓(xùn)組織過程中，客觀上存在以下一些組織培訓(xùn)上的難度，具體表現(xiàn)在： 公司意識(shí)到培訓(xùn)在企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的重要性，但培訓(xùn)負(fù)責(zé)人接受培訓(xùn)任務(wù)時(shí)，感到很茫然，感覺不知道如何下手； 人力資源部或培訓(xùn)部門制訂的培訓(xùn)計(jì)劃大而全，執(zhí)行起來(lái)非常困難； 培訓(xùn)效果很差，往往“吃力不討好”； 收集各部門的培訓(xùn)需求，感覺比較混亂，組織非常困難，感覺“眾口難調(diào)”； 效果差，流于形式，沒有和考核掛鉤； 實(shí)用性和針對(duì)性很差。除了沒有自己的培訓(xùn)體系外，這還與企業(yè)在組織培訓(xùn)上沒有遵循一定的原則有關(guān)，下面就組織培訓(xùn)的基本原則作一下簡(jiǎn)單探討：一、組織培訓(xùn)的主動(dòng)性 有的企業(yè)在組織培訓(xùn)時(shí)，很少真正了解員工的真正想法。如果員工參加培訓(xùn)有這樣的想法，其效果可想而知。這種氛圍的形成，有賴于企業(yè)文化，也與市場(chǎng)壓力的傳遞是否到位有關(guān)系。二、組織培訓(xùn)的針對(duì)性 組織培訓(xùn)必須有的放矢，不要搞所謂的“全員參與”。但是從一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)體系來(lái)看，還必須加強(qiáng)針對(duì)性。這個(gè)過程可以包括以下幾個(gè)方面：調(diào)研/訪談：包括設(shè)計(jì)調(diào)研問卷、組織調(diào)研、面談，多角度了解內(nèi)部的培訓(xùn)需求； 整理統(tǒng)計(jì)：在調(diào)研或訪談的基礎(chǔ)上，整理培訓(xùn)需求； 確定重點(diǎn)：從眾多的培訓(xùn)需求上，確立重點(diǎn)和共性需求。 一般來(lái)說，培訓(xùn)的范圍比較廣，具體可以包括以下幾個(gè)方面：入職與企業(yè)文化培訓(xùn)、專業(yè)知識(shí)與技能培訓(xùn)、員工素質(zhì)培訓(xùn)、營(yíng)銷培訓(xùn)、勵(lì)志培訓(xùn)、中高層管理培訓(xùn)等。僅僅幾次培訓(xùn)是很難達(dá)到預(yù)期的效果，也不符合人力資源發(fā)展規(guī)律，那種試圖“一蹴而就”的做法是不可取的，時(shí)冷時(shí)熱式的培訓(xùn)雖然可以在一定程度上取得效果，但會(huì)挫傷員工的積極性。其實(shí)，一個(gè)公司要建立自己的培訓(xùn)體系，不是一朝一夕的事，而是一個(gè)持續(xù)的過程，需要不斷總結(jié)、不斷提高和完善。五、組織培訓(xùn)的協(xié)調(diào)性 主要是時(shí)間上的協(xié)調(diào)。如果太多地占用私人時(shí)間，員工參加培訓(xùn)就會(huì)心不在焉，培訓(xùn)效果自然大打折扣。有的培訓(xùn)項(xiàng)目，很難把參加的人員組織好，諸如出差、工作忙、開會(huì)等等因素都會(huì)影響培訓(xùn)的人員安排，這就需要培訓(xùn)部門和相關(guān)人員協(xié)調(diào)好，保證大家都有機(jī)會(huì)參加。現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理不同于人事管理的地方之一就是重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展，是指為達(dá)到職業(yè)生涯計(jì)劃所列出的各種職業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的知識(shí)、能力和技術(shù)和發(fā)展性（培訓(xùn)、教育）活動(dòng)。日本企業(yè)在這方面做得極有特色，值得我們借鑒。第二階段是針對(duì)三十歲左右的員工，主要培訓(xùn)內(nèi)容包括與工作直接有關(guān)的職能，如新技術(shù)、新工藝等方面的內(nèi)容。第四階段是四十歲至五十歲左右的員工，主要內(nèi)容包括知識(shí)技術(shù)的更新和管理、技能方面的提高等。日本企業(yè)組織在員工培訓(xùn)和開發(fā)中的不同階段的不同側(cè)重點(diǎn)體現(xiàn)了日本的文化傳統(tǒng)及其實(shí)際情況，具有符合日本國(guó)情的特征，值得我們學(xué)習(xí)。好的制度能增加員工的積極性，最大限度地激發(fā)全體員工積極性的因素和抑制人的弱性、可能的負(fù)面因素，最大限度地減少管理成本，最大限度地減少員工之間職務(wù)行為的心理障礙，以最小的代價(jià)實(shí)現(xiàn)與客戶的溝通，創(chuàng)造適應(yīng)市場(chǎng)和客戶的優(yōu)質(zhì)成品，不斷滿足客戶的要求，從而在充分體現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)員工的社會(huì)價(jià)值。制度是有成本的，而且是具有極大成本的。 制度不是上級(jí)管理下級(jí)的工具，制度是企業(yè)內(nèi)部員工共處的行為規(guī)范、準(zhǔn)則，或企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)過程中共同須遵守的程序。制度一定要有企業(yè)的特點(diǎn)，要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展歷史，體現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特征，發(fā)揚(yáng)和保持原有好的制度思想和制度，改善不合適宜的制度文件。制度是一個(gè)體系，各項(xiàng)制度之間不能在指導(dǎo)思想上或編制思想上出現(xiàn)自相矛盾的現(xiàn)象。制度不可能100%堵住企業(yè)所有的漏洞，制度不能100%改變?nèi)说乃腥跣缘囊幻?，制度與企業(yè)文化需要時(shí)刻和諧的處理好；制度是企業(yè)文化的重要組成部分，換個(gè)角度講，制度的實(shí)施離不開企業(yè)文化的基礎(chǔ)或支柱，離開了企業(yè)文化指導(dǎo)的制度或與企業(yè)文化不相符合的制度，此制度必然是空中樓閣，必將是短命的制度，或者是效果不好、不具備一定執(zhí)行率的制度，或者是制度的實(shí)施成本很高，反過來(lái)，不適宜的制度會(huì)有損于企業(yè)文化建設(shè)的。通過安排和組織各關(guān)聯(lián)職能部門的管理人員編寫制度、修改制度，提高管理人員編寫制度的能力，并將制度文件的培訓(xùn)和實(shí)施與具體工作相結(jié)合，從而，對(duì)管理人員素質(zhì)和部門改進(jìn)職能管理方面，起到明顯的促進(jìn)作用。麥當(dāng)勞公司現(xiàn)在京城內(nèi)擁有28家餐廳，每家餐廳估計(jì)有員工100多人，餐廳的經(jīng)理都是從普通員工晉升上來(lái)的，這與本公司重視員工的培訓(xùn)工作分不開。麥當(dāng)勞系統(tǒng)在世界上擁有五所大學(xué)，教授來(lái)自世界各地，教學(xué)設(shè)備也很先進(jìn)。訓(xùn)練系統(tǒng)龐大，北京公司訓(xùn)練部有8人，人事部?jī)H4人。麥當(dāng)勞公司員工自進(jìn)來(lái)第一天起，就安排一對(duì)一訓(xùn)練。 通過對(duì)麥當(dāng)勞員工培訓(xùn)制度的了解，我們可以得到這樣的啟示： 1．員工培訓(xùn)工作應(yīng)該成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略組成部分。企業(yè)變革在加快，隨之而來(lái)的是職工的知識(shí)更新也要加快，不論你曾經(jīng)取得過什么樣的文憑或參加過什么樣的培訓(xùn)，都要重視繼續(xù)教育?！? 雖然許多企業(yè)求賢若渴，但是，在我們周圍，不少高級(jí)人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)仍是“老八股”，沿著“學(xué)歷+資歷=職稱”的晉升階梯自然成為“高工”，光吃老本，光擺資格，光提“當(dāng)年勇”，而不去進(jìn)行知識(shí)的更新，不進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的洗禮，自然也就無(wú)法適應(yīng)新型現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要，由“白領(lǐng)”成為“藍(lán)領(lǐng)”甚至淘汰回家也就不足為奇。與北京麥當(dāng)勞公司的人員規(guī)模比，廣東電信的人員是它的10倍左右。 3．員工培訓(xùn)的方式、方法應(yīng)該靈活多變，密切結(jié)合企業(yè)實(shí)際。培訓(xùn)注重的是實(shí)際效果，強(qiáng)調(diào)實(shí)際應(yīng)用。當(dāng)升到店經(jīng)理這一層次，就該知道怎樣去創(chuàng)造出自己的團(tuán)隊(duì)，怎樣考核人員績(jī)效，怎樣激勵(lì)員工的士氣。你自身做好僅是第一步，把一個(gè)團(tuán)隊(duì)帶好才是部門經(jīng)理的主要責(zé)任。負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的同志有心無(wú)力。 4．員工培訓(xùn)應(yīng)該成為促進(jìn)員工自身自我完善的“軟福利”。作為高新技術(shù)企業(yè)代表的企業(yè)的員工，大都有較高的知識(shí)層次，擁有一技之長(zhǎng)；有更多的選擇條件和機(jī)會(huì)，也有更高的需求層次；自我意識(shí)很強(qiáng)，更加珍視自身獨(dú)立性。由于這種人力資源群體結(jié)構(gòu)的這些特點(diǎn)，要求在員工培訓(xùn)方面要更加注重員工的專業(yè)特長(zhǎng)，尊重員工的個(gè)性發(fā)展，加強(qiáng)人力資源的優(yōu)化配置，強(qiáng)調(diào)激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。麥當(dāng)勞公司1996年管理隊(duì)伍的流失不到10％，部門經(jīng)理以上層次的人才基本上沒有流失。企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，一定要與他的發(fā)展相結(jié)合，應(yīng)當(dāng)計(jì)劃一下他未來(lái)的一年、二年內(nèi)可能到達(dá)什么位置，讓員工看到發(fā)展的前景是很重要的。和員工談話時(shí)，對(duì)離職率、升遷、調(diào)動(dòng)等因素都要用科學(xué)的方法計(jì)算出來(lái)，空洞地進(jìn)行宣傳是沒有什么力度的。 案例： 奧康：?jiǎn)T工培訓(xùn)制度化 相關(guān)背景： 奧康目前有５０００多名員工，隨著在西部投資八個(gè)億的新工業(yè)園的建立，公司規(guī)模將越來(lái)越大，員工數(shù)量也日益增多。公司頒布的２００３第５號(hào)文件就是經(jīng)全員討論修改后的《培訓(xùn)管理制度》，制度中就培訓(xùn)宗旨、原則、方針、組織管理、培訓(xùn)需求分析與計(jì)劃、培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、成果轉(zhuǎn)化、效果評(píng)估和員工的培訓(xùn)權(quán)利與義務(wù)以及今年投入培訓(xùn)的６８７萬(wàn)?？钍褂玫榷甲髁嗣鞔_的規(guī)定，使得培訓(xùn)“有法可依、有法必依、違法必究、執(zhí)法必嚴(yán)”。一般的企業(yè)在生意興旺時(shí)便大量雇用員工，而在不景氣時(shí)便找借口隨意解聘，有這種作風(fēng)的企業(yè)談不上尊重人才，從而也無(wú)法使來(lái)自五湖四海的員工同公司形成一個(gè)整體，患難與共！由于皮鞋行業(yè)的特殊性，每一年都有生產(chǎn)淡旺季之分。在公司里還有一條不成文的規(guī)定，凡是連續(xù)三年被評(píng)為先進(jìn)的員工，不分崗位和職位，結(jié)婚時(shí)，公司都要為他們配送大彩電、洗衣機(jī)和適合婚期穿的新皮鞋。從員工的角度出發(fā)，正視人的價(jià)值，尊重人，信任人，視員工為企業(yè)不可分割的一家人，是奧康培訓(xùn)人才的前奏。 １．軍訓(xùn) 我們只聽說過部隊(duì)里面有軍訓(xùn)，學(xué)校里有軍訓(xùn)，很少聽說過民營(yíng)企業(yè)將軍訓(xùn)以制度來(lái)規(guī)范的。在去年暑假，公司將四百多名中層以上管理干部全部拉到永嘉縣人武部，聘請(qǐng)部隊(duì)教練進(jìn)行訓(xùn)練。 ２．崗前培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)意味著員工必須放棄某些理念、價(jià)值觀念和行為方式，來(lái)適應(yīng)奧康的要求和目標(biāo)，學(xué)習(xí)新的工作準(zhǔn)則和有效的工作行為。然后由培訓(xùn)處進(jìn)行一般性的指導(dǎo)，在這一過程中，培訓(xùn)處的代表和新員工要討論一些共同性的問題，包括介紹組織的概念、各種政策與規(guī)定、薪酬制度、工作時(shí)數(shù)和福利等等。 ３．在職綜合培訓(xùn)。主要是在知識(shí)、技術(shù)方面和工作態(tài)度、熟練技巧，綜合素質(zhì)以及人際關(guān)系、整體形象等其它方面。在現(xiàn)代社會(huì)，眾所周知，高水平的管理人才代表高質(zhì)量的管理效率。然后，副總裁、經(jīng)理、處長(zhǎng)和一般員工都輪流上臺(tái)發(fā)表演講和個(gè)人觀點(diǎn)，形成了一種相互學(xué)習(xí)相互探討共同進(jìn)步的濃郁氛圍。 人才差距是造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)差距的最大因素。隨著技術(shù)革新的加速發(fā)展和深化，每名員工所需的專業(yè)知識(shí)技術(shù)僅僅靠學(xué)校教育獲取，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。工程技術(shù)人員肩負(fù)著皮鞋新產(chǎn)品的開發(fā)和新科技知識(shí)應(yīng)用的責(zé)任，公司將他們分為高級(jí)、中級(jí)和初級(jí)技術(shù)層來(lái)進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，重點(diǎn)在于掌握與國(guó)際同行業(yè)相適應(yīng)的皮鞋潮流知識(shí)，以適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。二是技術(shù)工人崗位。他們技能的高低，應(yīng)變能力的強(qiáng)弱決定了產(chǎn)品的質(zhì)量。 ５．選擇培訓(xùn)。如何使管理人員與時(shí)俱進(jìn)，與時(shí)超進(jìn)？所以公司每年都有計(jì)劃、有選擇地組織骨干到外面接受培訓(xùn)。奧康還與溫州職業(yè)學(xué)院進(jìn)行合作，共同培養(yǎng)人才。在讀書學(xué)習(xí)三年中的每個(gè)假期里每位同學(xué)必須來(lái)公司接受實(shí)踐，公司的各種大型活動(dòng)他們也同樣以員工的身份參加。這班同學(xué)在正式合格畢業(yè)后，就被公司按排到各個(gè)崗位上進(jìn)行實(shí)際鍛煉和培養(yǎng)。 培訓(xùn)效果評(píng)估 培訓(xùn)效果評(píng)估就是培訓(xùn)活動(dòng)實(shí)際績(jī)效的考察和測(cè)定。因此