【正文】 人力資源培訓開發(fā)在三種地方發(fā)生：組織內在崗（在職）、組織內脫崗（職外）以及組織外部脫崗。例如，組織如果正在導人下一年的重要產品，則更可能把資源分配給為銷售人員提供新產品銷售的人力資源培訓開發(fā)項目，而不是那些在其他領域的不那么緊要的人力資源培訓開發(fā)項目。 （2）企業(yè)處于技術和經(jīng)濟快速變化的時期，或蕭條期。這些資源包括人員（例如培訓師自己）和設施、資金（例如人力資源培訓開發(fā)教室和人力資源培訓開發(fā)預算）。一線經(jīng)理實施人力資源培訓開發(fā)活動，不僅是使正式的人力資源培訓開發(fā)利益最大化的關鍵因素，而且是在組織中創(chuàng)建和形成支持人力資源培訓開發(fā)的氣氛的有力保證。一些組織可以向其他缺乏充分人力資源培訓開發(fā)設施裝備的組織出租設施而獲得收入。 控制實驗法是評價人力資源培訓開發(fā)效果最好、最正規(guī)的方法。職業(yè)生涯規(guī)劃是一個人制定職業(yè)目標、確定目標實現(xiàn)手段的不斷發(fā)展的過程。 為理解和開展職業(yè)生涯管理，需要了解以下概念： ：是一系列與工作相關的職位（有薪或無薪的），能幫助員工個人增強工作技能和工作滿足感，有助于個人事業(yè)的成功。 主要的概念和技術如下： 職業(yè)生涯的動態(tài)分析主要描述職業(yè)生涯發(fā)展是如何發(fā)生的——可能是通過提拔而向上升，也可能是通過擴大、豐富工作職責使員工承擔更大的責任、更充分地利用員工的技巧和能力，不斷推進職業(yè)生涯發(fā)展。這時員工在展開階段獲得的技能和知識得到應用、檢驗和修正，經(jīng)驗得到強化，已具備了全方位的勝任能力，職業(yè)意向更為堅定并進行了必要的修正。 ③分析每個工作族中的不同層次，并且能用術語清晰地做出區(qū)分。確立的培養(yǎng)政策或引進政策可以這樣表達： “我們計劃從組織內部的人才中填補約80％的管理職位空缺，余下的20％從外部招聘獲得。在快速發(fā)展變化的條件下，長期職業(yè)生涯規(guī)劃實際能夠規(guī)劃的時間段是相當受限制的。 （4）應付處于“停滯”中的管理人員 管理人員中最大的一部分將不可避免的最終在組織中處于職業(yè)生涯的停滯狀態(tài)，這種情況更可能發(fā)生在扁平型的、階層少的組織中。在供給和需求關系中有很多影響因素和不可預測的變化。 組織評價和供需預測為制定管理層繼任規(guī)劃提供信息。這些信息可以通過績效管理部分的工作而獲得。 組織將不可避免地需要招募新的管理人員。工作族的層次數(shù)量根據(jù)在特定工作族中需要的能力范圍的差異而變化。職業(yè)生涯規(guī)劃必須進行多樣化的管理，因此職業(yè)生涯規(guī)劃必須確認以下內容： ①組織應認識到每個員工都有個人的需要、愿望和不同的能力特點； ②組織對員工個人的追求和需要做出合適的反應能使其受到更大的激勵和提高工作動機； ③如果個人得到了適當?shù)臋C會、鼓勵和指導，他們會成長和尋求新的發(fā)展方向。這些會面對溝通很有幫助，能為員工創(chuàng)造探討個人要求的機會，為管理人員提供進行評價的機會，應在面談的后期提出詳細的職業(yè)生涯發(fā)展目標，并將目標貫穿到整個職業(yè)生涯管理方案中。專家的惟一工作是提供職業(yè)生涯咨詢服務來支持員工的直線管理人員的工作，并提供關于需要為員工做些什么的建議，或提供關于組織作為一個整體應為員工做些什么的更廣泛性建議。 （3）用于個人和組織的職業(yè)生涯規(guī)劃 職業(yè)生涯規(guī)劃程序總是基于組織的需要而制定的。這些責任與貢獻水平要求新的能力組合。 績效和潛力評價存在的問題是：評價者很難預測人員在考核以后的績效。這些信息可以與以上提到的其他數(shù)據(jù)相聯(lián)系來提供指導，例如用于識別可以填補當前或將來的職位空缺的合適人選、指導職業(yè)生涯規(guī)劃和保證人員潛力得以實現(xiàn)等。 管理層繼任規(guī)劃的目標是保證獲得用于填補由于提拔、退休、死亡、離職或調離而造成的職位空缺的合適的管理人才。 需求和供給預測通過用人力資源規(guī)劃和模型技術來完成。對于專業(yè)人才的發(fā)展，可能涉及的政策問題是沿獨立的職業(yè)生涯發(fā)展道路進行培養(yǎng)，還是創(chuàng)建雙職業(yè)生涯結構；組織應該依據(jù)專業(yè)人員的技術貢獻而不是依據(jù)他們在管理級別中的位置來給予報酬。他們贊成對員工的績效和潛能進行精細的評價和考核，由評價中心鑒別、確認人才，或實行證實“有抱負者”的計劃，檢驗按照計劃的工作進展與預定的方案是否一致。 （1）培養(yǎng)政策與引進政策 組織在考慮其管理人才的配備時有兩種選擇：①培養(yǎng)和發(fā)展自己的經(jīng)理人（組織內提拔）；②招聘或有意從外部引進管理人才（給組織帶來“新鮮血液”）。 工作族分析的步驟如下： ①把工作總體中基本相似的全部工作分成工作族，同時明確需要個別特殊處理的工作。 ②確立階段。 （二）職業(yè)生涯管理程序 職業(yè)生涯管理有一套復雜的程序（見圖）。它包括職業(yè)生涯規(guī)劃和管理繼任兩個過程。 三、職業(yè)生涯管理——管理繼任和職業(yè)生涯規(guī)劃 （一）職業(yè)生涯管理的內涵 組織從事的人力資源管理活動要能夠保障和維護員工的長期利益，特別是鼓勵員工不斷成長，最大限度地實現(xiàn)自身潛能。 （八）評價人力資源培訓開發(fā) 評價人力資源培訓開發(fā)，是用于監(jiān)控人力資源培訓開發(fā)的有效性，評價人力資源培訓開發(fā)的影響力，以便明確人力資源培訓開發(fā)目標達成的程度。他們同時也是幫助使一種新的人力資源培訓開發(fā)形式得到普遍接受的核心力量。 （1）一線經(jīng)理 對員工進行人力資源培訓開發(fā)的責任最終落實在一線經(jīng)理身上，實際上大多數(shù)人力資源培訓開發(fā)發(fā)生在日復一日的工作情境中。這種文件可以作為監(jiān)控進程和評價人力資源培訓開發(fā)計劃所達到的目標的藍本。這時市場正在發(fā)展，產品或服務正在完善，顧客基礎在擴大，人力資源培訓開發(fā)的需求快速增長。然而，當組織沒有充分的資源時，有限的人力資源培訓開發(fā)資源可能與其他目的的資源要求相競爭。 人力資源培訓開發(fā)計劃的長度依賴于內容，但也應該考慮到借助諸如基于計算機的人力資源培訓開發(fā)技術能夠在一定程度上加快學習進度。 （5）績效標準——完全勝任的員工能夠達到的績效水平。它列出了個體為成功地完成這些工作任務應具備的能力或特性。員工與經(jīng)理的每一次績效回顧面談都是一次學習的機會。由于員工個人的人力資源培訓開發(fā)需求是獨立進行分析的，共同人力資源培訓開發(fā)需求的出現(xiàn)就可能是涉及群體基礎的人力資源培訓開發(fā)需求。為了保證政策決策有更大的有效性，政策制定要經(jīng)過在各個水平上的咨詢之后才能做出。 （4）部門水平的人力資源培訓開發(fā)政策。 （4）加強公眾關系——例如，吸引具有高才干的人員；消除顧客和公眾對產品質量和服務的顧慮；或通過參加政府發(fā)起的社會人力資源培訓開發(fā)方案來維護組織關愛社會和積極進取的良好形象。 （4）他們必須鼓勵下屬進行持續(xù)的人力資源培訓開發(fā)。這樣的感受充當了強有力的反作用力，并且使得對管理人員進行的培訓員培訓本身成為一個復雜而漫長的過程。 ，充分開發(fā)與利用各類人力資源培訓開發(fā)資源，為企業(yè)人力資源培訓開發(fā)業(yè)務服務。人力資源培訓開發(fā)部門涉及以下職能、權力和責任： （一）人力資源培訓開發(fā)部門的職能 人力資源培訓開發(fā)部門的主要職能如下： ； 、各級各類人員的人力資源培訓開發(fā)需要； ； ，呈交企業(yè)