【正文】 ，在每次項(xiàng)目培訓(xùn)完畢后，公司都從培訓(xùn)的內(nèi)容、強(qiáng)度、培訓(xùn)的量、環(huán)境、時(shí)間以及培訓(xùn)活動(dòng)凈收益等方面來進(jìn)行評(píng)估，從中找出問題、不足和薄弱環(huán)節(jié)，尋求改進(jìn)的途徑和方法。未來的企業(yè)也不再僅僅是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，而是負(fù)有相當(dāng)?shù)慕逃毮?，?fù)有為人的成長提供有利條件的新型機(jī)構(gòu)。讓員工在培訓(xùn)學(xué)習(xí)中工作，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與工作的真正融合，是企業(yè)開創(chuàng)美好未來的必由之路，同樣也是奧康生命樂章的主旋律。它和培訓(xùn)差旅費(fèi)合計(jì)約占總成本的８０％。在進(jìn)行培訓(xùn)前，我們也應(yīng)進(jìn)行科學(xué)地分析。 培訓(xùn)需求分析的任務(wù) １．為什么要培訓(xùn)。培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的主要手段之一。所以培訓(xùn)并不是解決人力問題的唯一手段。由于員工擔(dān)任的職位不同，因此培訓(xùn)方向具有多樣化的特征。他們需要不同層次的培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容也大不相同。對(duì)于基本的知識(shí)，技能和素質(zhì)，應(yīng)盡早在員工上崗前就進(jìn)行培訓(xùn)。這樣他們才能最大程度地理解和吸收培訓(xùn)的內(nèi)容。 ４．培訓(xùn)的成本。 ５．如何進(jìn)行該培訓(xùn)。 ６．培訓(xùn)的地點(diǎn)。 培訓(xùn)需求分析的要素 １．組織分析：企業(yè)的發(fā)展是通過人來實(shí)現(xiàn)的。而培訓(xùn)要使個(gè)人的發(fā)展符合企業(yè)發(fā)展的要求。隨著社會(huì)，經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)的不斷發(fā)展變化，企業(yè)也不斷地調(diào)整自己的結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品和生產(chǎn)流程。 ２．工作分析：即按照企業(yè)職務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)、擔(dān)當(dāng)職務(wù)所需要的能力標(biāo)準(zhǔn)（職能標(biāo)準(zhǔn)），對(duì)各部門、各職務(wù)工作（崗位）狀況，主要是對(duì)擔(dān)當(dāng)工作的職工及職工的工作能力、工作態(tài)度和工作成績等等，進(jìn)行比較分析；以確定企業(yè)組織成員，在各自的工作崗位上是否勝任所承擔(dān)的工作；進(jìn)而確定企業(yè)教育培訓(xùn)的需求結(jié)構(gòu)。如果說“工作分析”明確了“坑”的指標(biāo)，那員工是否滿足這個(gè)“坑”的要求呢？。另外一種辦法就是培訓(xùn)人員，使他們滿足崗位的要求。 培訓(xùn)調(diào)查的方法 培訓(xùn)需求分析應(yīng)由人力資源部門或培訓(xùn)部門（但有些企業(yè)的培訓(xùn)部門只有執(zhí)行培訓(xùn)的功能）組織展開。 ２．人事考核，即依靠人事管理的考核結(jié)果分析確定脫產(chǎn)教育培訓(xùn)（培訓(xùn)）的對(duì)象和內(nèi)容。 ４．人員素質(zhì)測(cè)評(píng)，即用一套標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計(jì)分析量表，對(duì)各類人員素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估；根據(jù)評(píng)估結(jié)果，確定培訓(xùn)對(duì)象與內(nèi)容。如何找到真正的培訓(xùn)需求 數(shù)據(jù)表明，目前，只有35%的人意識(shí)到培訓(xùn)的重要性。大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入社會(huì)工作滿3年，如果在此期間沒有參加任何的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，其能力將大打折扣。因而越來越多的人期望通過不斷地學(xué)習(xí)來提升自己。但在操作過程中，培訓(xùn)經(jīng)理或培訓(xùn)主管都會(huì)遇到許多相同的問題：，大家對(duì)講師及培訓(xùn)課程的效果表示滿意，但卻不能在實(shí)際工作中運(yùn)用，且工作績效并沒有發(fā)生改變；，員工們踴躍報(bào)名，其場(chǎng)景可觀，但到實(shí)際開課時(shí)參加的人員卻寥寥無幾，有時(shí)甚至連培訓(xùn)課程都無法按計(jì)劃進(jìn)行等。 因?yàn)椤耙易x書”和“我要讀書”的效果會(huì)有很大的差別。為什么要做培訓(xùn)需求調(diào)查及分析呢？主要是要找到培訓(xùn)活動(dòng)的焦點(diǎn)(企業(yè)與員工均關(guān)注的問題)；其二、挑選適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法；三、確定可以進(jìn)行改進(jìn)的方面；四、發(fā)現(xiàn)未被完全利用的潛能；五、使員工能具備適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的知識(shí)和技能，而找到真正的需求是提高培訓(xùn)效果的關(guān)鍵。在項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)還常常主動(dòng)提出建議，調(diào)整計(jì)劃，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷導(dǎo)致張某業(yè)績下降的原因是知識(shí)結(jié)構(gòu)老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。HR部門接到申請(qǐng)后，在當(dāng)月即安排張某參加了一個(gè)為期一周的關(guān)于編程方面的培訓(xùn)、研討會(huì)。 案例B：小張是天元公司總經(jīng)理的秘書，工作出色。工作效率高，且辦事周到。故安排小張到黨校參加了為期3個(gè)月的脫產(chǎn)“管理培訓(xùn)班”的學(xué)習(xí)?？墒?個(gè)月過去了，發(fā)現(xiàn)小張的績效比以前有所下降，工作也不積極了。張工工作績效下降的關(guān)鍵是對(duì)新上任的方經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方法不滿意，同時(shí)認(rèn)為自己是公司的老員工，不論是工作能力還是技術(shù)能力都可以勝任部門經(jīng)理的工作，但公司卻沒有給他晉升的機(jī)會(huì)。 案例B：人力資源部主動(dòng)與小張進(jìn)行了面對(duì)面的溝通，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致小張工作績效下降的原因是：A工作態(tài)度沒有轉(zhuǎn)變過來；B沒能適應(yīng)崗位的變化。但現(xiàn)在自己被調(diào)到一個(gè)陌生的崗位，工作起來再也找不到原來的感覺了。其實(shí)導(dǎo)致績效下降的原因有三個(gè)方面：、內(nèi)部流程等方面存在問題；、工作地點(diǎn)或環(huán)境發(fā)生變化等；，態(tài)度、知識(shí)或技巧沒能適應(yīng)轉(zhuǎn)變。如何設(shè)計(jì)企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算？ 幾個(gè)觀點(diǎn)：沒有訓(xùn)練，哪來訓(xùn)練有素的經(jīng)理 國際上對(duì)人才的成長已經(jīng)進(jìn)行了多年的研究，有研究結(jié)果表明，一個(gè)經(jīng)理人的培養(yǎng)需要58年的時(shí)間。這就形成一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，一方面企業(yè)總是感覺經(jīng)理人能力不夠，因此不斷嚷嚷說，企業(yè)需要訓(xùn)練有素的經(jīng)理，一方面企業(yè)對(duì)經(jīng)理人只管用，恨不能吃光榨盡，就是不管培訓(xùn)和成長。過去，企業(yè)主要把錢投在廠房、生產(chǎn)線這些硬件上，而到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)把錢投到員工身上，幫助他們提高能力，也就是要以后賺更多錢。 企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算的四個(gè)層次 中國企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算的情況分為四個(gè)層次： 第一層，是最低的培訓(xùn)預(yù)算，也就是老板安排自己參加培訓(xùn)。這種預(yù)算是老板自己做預(yù)算，自己批準(zhǔn)，嚴(yán)格意義上說，這不叫做培訓(xùn)預(yù)算，因?yàn)樗鼘?shí)際上是老板自己學(xué)習(xí)，還沒有涉及到企業(yè)員工。但是呢，不是采取預(yù)算的方式，而是采取一事一議的方式。 第三層，已經(jīng)進(jìn)入培訓(xùn)預(yù)算階段。這種培訓(xùn)預(yù)算是一種軟約束。所以它的培訓(xùn)預(yù)算基本上是硬預(yù)算，像公司的營銷支持費(fèi)用一樣。那么在第三個(gè)層次里面，可能就是在某種額度內(nèi)，是由有關(guān)的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人或者職能部門來定，如果超過某種額度，實(shí)際上要由上級(jí)來定。 外企如何制定自己的培訓(xùn)計(jì)劃 一般是由專門的機(jī)構(gòu)和人員制定培訓(xùn)計(jì)劃。 然后相關(guān)部門公司會(huì)根據(jù)公司的運(yùn)營情況，來一項(xiàng)項(xiàng)分析哪些方面的培訓(xùn)對(duì)當(dāng)前的工作是比較重要、比較迫切的。銷售代表需要產(chǎn)品講解的知識(shí)，以及一些基本的技能，如溝通技巧、推銷技巧。再到上層，銷售總部的人員可能就要學(xué)習(xí)銷售計(jì)劃制定等方面的內(nèi)容了。 而且這些企業(yè)不象跨國公司，可以在上年的基礎(chǔ)上根據(jù)具體情況再增減，所以老總們對(duì)于花多少錢去搞培訓(xùn)，不知道以什么為基準(zhǔn)去制定。 而國內(nèi)企業(yè)，這個(gè)比率一般要低得多，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的行業(yè)，如IT、家電，有些大企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用能夠占到銷售額的2％左右，一般規(guī)模在十幾億左右的民企，％％。 第一、國家有規(guī)定，對(duì)員工必須按照工資的一個(gè)比率安排培訓(xùn)，當(dāng)然，這個(gè)比率很低，但這是從法律角度強(qiáng)制安排的。 第三、治病和保健是不同的。中國很多企業(yè)搞培訓(xùn)，實(shí)際上是想治病的，不是保健，但治病該花多少錢呢，那就說不準(zhǔn)了。 第四、補(bǔ)課問題。 中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的歷史很短，企業(yè)的綜合管理水平，包括經(jīng)理人的素質(zhì)和技能底子都很薄，在很多方面，包括培訓(xùn)，欠的帳都太多。 因此，中國的企業(yè)在面對(duì)WTO的時(shí)候，存在很迫切的補(bǔ)課問題。 企業(yè)培訓(xùn)效果不佳的原因 不知道為誰培訓(xùn)，不知道培訓(xùn)誰； 不知道為什么培訓(xùn)，不知道培訓(xùn)什么。這樣一來，即使認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)企業(yè)的特殊意義也會(huì)減少對(duì)培訓(xùn)工作的投入。 福利是對(duì)主要利益的附加，例如對(duì)薪資的附加，常見的福利如交通補(bǔ)貼、餐費(fèi)補(bǔ)助、醫(yī)療保險(xiǎn)等等。究其原因，是很多人沒有充分感受到工作競(jìng)爭(zhēng)的壓力。 某些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為培訓(xùn)就是組織理論學(xué)習(xí)和政治思想教育或者是某些技能的學(xué)習(xí)，無需與企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來。 培訓(xùn)中存在的問題 對(duì)許多的管理層來說，培訓(xùn)工作“既重要又茫然”，根本的問題在于企業(yè)對(duì)自身的培訓(xùn)需求不明確但又意識(shí)到培訓(xùn)的重要性。很多企業(yè)只是當(dāng)公司在管理上出現(xiàn)了較大的問題、經(jīng)營業(yè)績不好的情況下才臨時(shí)安排培訓(xùn)工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益?？傊?，公司沒有將本公司發(fā)展目標(biāo)和員工的生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合來仔細(xì)設(shè)計(jì)和主動(dòng)加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)。 我國企業(yè)的培訓(xùn)目前仍處于初級(jí)階段，無論在培訓(xùn)老師、課程設(shè)置還是培訓(xùn)方法上都存在不足。 在培訓(xùn)方法上，企業(yè)大多運(yùn)用傳統(tǒng)的模式授課，“老師講，學(xué)員聽，考試測(cè)”，從而產(chǎn)生枯燥、效果不好的弊病，使員工失去對(duì)培訓(xùn)的興趣。國外探索出的討論式、學(xué)習(xí)式、講演式、游戲式、案例分析、模塊培訓(xùn)等方法值得我們借鑒。培訓(xùn)的課程往往很少更新，大部分都是沿用上一年甚至前幾年的課程，這也反映了需求分析不足。而實(shí)際情況是，培訓(xùn)一旦開始后就很少有人過問，直到培訓(xùn)期過后進(jìn)行簡(jiǎn)單的考試測(cè)試一下。同樣的培訓(xùn)課程，有的學(xué)員學(xué)習(xí)效果很好、獲益匪淺，而有的學(xué)員卻所學(xué)甚少，就是因?yàn)闇贤ù嬖趩栴}，在課程學(xué)習(xí)前沒有好好準(zhǔn)備，在學(xué)習(xí)中沒有對(duì)本企業(yè)中的問題或者沒完全聽懂的問題與培訓(xùn)老師或者班上其他學(xué)員進(jìn)行討論。 由于人們較為重視的是培訓(xùn)資金投入的問題或者如何改善培訓(xùn)的方法和技術(shù)問題，許多的企業(yè)沒有將精力放在培訓(xùn)的評(píng)估工作上，沒有認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)評(píng)估工作的重要性。這樣一來，并不能起到考評(píng)培訓(xùn)效果的作用，在培訓(xùn)上的巨大投入并沒有收到預(yù)期的回報(bào)。多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了有效的培訓(xùn)評(píng)估需求，但對(duì)培訓(xùn)評(píng)估的投入還不夠；或者不知道從何處著手來進(jìn)行評(píng)估，將評(píng)估這一塊閑置。培訓(xùn)的方法有定性的和定量的，具體的方法很多，如事前事后測(cè)試法、成本收益法、控制實(shí)驗(yàn)法等等?？荚嚨男问绞且环N有效的考核方式，但它有一定的局限性和適用性，不是所有的考核內(nèi)容都適合用考試的形式；另外，學(xué)員對(duì)考試有針對(duì)性，這樣使考試后的結(jié)果不能反映實(shí)際的情況。 培訓(xùn)評(píng)估不全面也是常見的問題。 再次，評(píng)估紀(jì)錄缺乏系統(tǒng)的管理。這些都不便于對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行有效的分析，不便于下一步培訓(xùn)工作的開展。培訓(xùn)效果的檢驗(yàn)僅僅局限于培訓(xùn)過程中，沒有在實(shí)際的工作中進(jìn)行，造成了培訓(xùn)與實(shí)際生產(chǎn)服務(wù)脫節(jié)。但在員工的工作環(huán)境中，存在著諸多阻礙員工進(jìn)行培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素，如部門管理者的不支持、同事的不支持以及時(shí)間緊迫、資金短缺、設(shè)備匱乏等工作本身原因。 建議與對(duì)策 了解崗位信息，崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作流程、所需要的知識(shí)技能、績效考核指標(biāo)等，這些都是分析崗位培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)。 一般培訓(xùn)的需求來源，一是工作要求的變化和顧客需求的變化；二是企業(yè)人事的變化，升職、降職、前進(jìn)后退、新老交替都會(huì)產(chǎn)生培訓(xùn)需求；三是績效的變化，績效不足自然產(chǎn)生培訓(xùn)需求。 在培訓(xùn)前，與培訓(xùn)的主管和同事進(jìn)行溝通，了解培訓(xùn)期間需要完成的任務(wù)、受訓(xùn)員工在哪些方面不足并希望在本次培訓(xùn)中得到提高；研究本企業(yè)有關(guān)的問題，帶著問題去參與培訓(xùn)課程。在培訓(xùn)后應(yīng)該有培訓(xùn)會(huì)，由參加培訓(xùn)的員工進(jìn)行匯報(bào)或講課。 這里有些方法可以借鑒：討論式，針對(duì)學(xué)習(xí)中的問題展開討論或者辯論，活躍氣氛；主講式，對(duì)于難點(diǎn)可請(qǐng)人或讓骨干主講，請(qǐng)部分人發(fā)言；沙龍式，尋找一個(gè)合適場(chǎng)所，舉辦輕松、活潑、形式多樣的學(xué)習(xí)活動(dòng)；娛樂式，將知識(shí)與游戲結(jié)合起來；對(duì)技術(shù)性強(qiáng)的，盡量模擬實(shí)際工作環(huán)境；在培訓(xùn)中開展競(jìng)賽，讓學(xué)員產(chǎn)生壓力；對(duì)成績好的，要給予獎(jiǎng)勵(lì)，作為晉升、調(diào)資、用人、獎(jiǎng)勵(lì)、表彰的重要依據(jù)，對(duì)成績不好者，給予一定懲罰，使培訓(xùn)產(chǎn)生激勵(lì)作用。即評(píng)價(jià)學(xué)員對(duì)整個(gè)培訓(xùn)過程的意見和看法，對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃是否滿意、是否喜歡、是否認(rèn)為有價(jià)值，包括對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容、講課老師及主持人的水平、培訓(xùn)的方式、時(shí)間安排、環(huán)境設(shè)施等各方面的反應(yīng)程度。即員工通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)所獲得的有關(guān)工作原理、技術(shù)、技能、程序、態(tài)度、行為等。即培訓(xùn)過后培訓(xùn)學(xué)員返回工作崗位的行為變化，主要是指工作中的行為表現(xiàn)和工作績效，通常都是良性的變化。即培訓(xùn)活動(dòng)的開展對(duì)企業(yè)及工作環(huán)境產(chǎn)生什么影響，培訓(xùn)的投資回報(bào)。這四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)可以從不同的側(cè)面、不同的層次提供培訓(xùn)信息，對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行檢測(cè)，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)工作中存在的問題。目前定性的方法應(yīng)用很廣泛，比如培訓(xùn)結(jié)束后企業(yè)組織培訓(xùn)學(xué)員座談交流詢問學(xué)習(xí)情況、組織問卷調(diào)查和相關(guān)測(cè)試、專家訪談、案例分析等。但是定性的方法有其局限性，如果使用不恰當(dāng)，會(huì)有較大的隨意性。定量的方法很嚴(yán)密，具有說服力；但是現(xiàn)實(shí)中的情況千差萬別，定量的方法往往不能夠完全準(zhǔn)確地模擬現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的情況。通常的評(píng)估方法有事前事后測(cè)試法、控制實(shí)驗(yàn)法、目標(biāo)評(píng)價(jià)法、成本收益分析法等。首先，要提高各級(jí)管理者的支持程度，積極提倡將培訓(xùn)運(yùn)用到工作中并獎(jiǎng)勵(lì)運(yùn)用得好的員工，關(guān)注新的受訓(xùn)員工，與他們討論如何將培訓(xùn)成果運(yùn)用到工作中；其次，測(cè)量已經(jīng)應(yīng)用在工作當(dāng)中的所培訓(xùn)內(nèi)容的數(shù)量、頻率、難度等，即了解實(shí)際的實(shí)踐機(jī)會(huì)有多少，再根據(jù)測(cè)量結(jié)果變更培訓(xùn)內(nèi)容或者工作環(huán)境?？茖W(xué)地將其劃分為不同的階段，明確每個(gè)階段的特征和任務(wù)，做好規(guī)劃，對(duì)更好地從事自己的職業(yè)，實(shí)現(xiàn)確立的人生目標(biāo)，非常重要。我國從事職業(yè)生涯規(guī)劃研究的人事人才科學(xué)研究所副研究員羅雙平認(rèn)為：以年齡為依據(jù)，每十年作為一個(gè)階段比較合適，即二十歲至三十歲為一個(gè)階段，三十歲至四十歲為一個(gè)階段，依次類推。 二十歲至三十歲：走好第一步 這一階段的主要特征，是從學(xué)校走上工作崗位，是人生事業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。 這一階段的主要任務(wù)之一，就是選擇職業(yè)。再一個(gè)任務(wù)，就是要樹立自己良好的形象。有些年輕人，特別是剛畢業(yè)的大學(xué)生，總認(rèn)為自己有知識(shí)，有文化，到單位工作后不屑于做零星小事，不能給同事們留下良好的印象，這對(duì)一個(gè)年輕人的發(fā)展而言，可以說是一個(gè)危機(jī)。根據(jù)日本科學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，人一生工作所需的知識(shí)，90%是工作后學(xué)習(xí)的。 三十歲至四十歲：不可忽視修訂目標(biāo) 這個(gè)時(shí)期是一個(gè)人風(fēng)華正茂之時(shí)，是充分展現(xiàn)自己才能、獲得晉升、事業(yè)得到迅速發(fā)展之時(shí)。人到30多歲，應(yīng)當(dāng)對(duì)自己、對(duì)環(huán)境有了更清