【正文】 必要的有效辦法去解決問題，以爭取游戲的勝利。這種方法有時顯得單調(diào)而枯燥，培訓員可以結(jié)合其他培訓方法與之交替進行，以增強培訓效果。2．操作示范法職前實務訓練中被廣泛采用的一種方法，適用于較機械性的工種。培訓員事先對案例的準備要充分，經(jīng)過對受訓群體情況的深入了解，確定培訓目標，針對目標收集具有客觀性與實用性的資料加以選用，根據(jù)預定的主題編寫案例或選用現(xiàn)成的案例。根據(jù)受訓時間安排、受訓職工脫產(chǎn)時間的長短，職外培訓可分為全日式、間日式與兼時式培訓。職前培訓依其性質(zhì)與目的的不同，分為兩類：(1) 一般性職前培訓主要目的是向新錄用的人員介紹企業(yè)的一般情況（如組織結(jié)構(gòu)、各部門職能、公司歷史、主要的政策法規(guī)、今后發(fā)展方向及職工的權(quán)利義務與責任等），以增進新進人員對本企業(yè)的了解與信心。(4) 激發(fā)技能訓練：指各企業(yè)為解決有關(guān)問題，召集部分職工，激勵他們高度運用智慧思考，提出處理問題的策略、程序與方法，以協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導解決問題。參加此種訓練的人都是現(xiàn)職職工，按其主要訓練課程的不同，又可分為技術(shù)培訓、學識技能培訓、行政管理培訓等。對職工的在職培訓是職前培訓的繼續(xù)和發(fā)展，是從低水平或培訓的初級階段邁向中級階段的重要方法與步驟。作為企業(yè)管理中樞, 對決策管理層培訓的內(nèi)容主要是如何樹立宏觀經(jīng)濟觀念、市場與競爭觀念以及銷售因素分析與營銷策略制定、預算管理、成本控制和組織行為等一系列課題。培訓分類（二）：以培訓對象的層次分1．督導管理層督導管理人員是企業(yè)的中堅力量, 包括部門經(jīng)理以下的各級管理人員, 如班組長。2．企業(yè)外培訓培訓的地點不在自己企業(yè)內(nèi)，而是委托社會培訓機構(gòu)代理,或選送職工至企業(yè)外接受培訓。（2）培訓的超前性關(guān)注管理理論研究的最新成果，以及其他學科理論和技術(shù)前沿研究，以最大程度地培養(yǎng)、激發(fā)員工的創(chuàng)造力，為開發(fā)人的最大潛能創(chuàng)造機會。4．實施各類培訓計劃, 具體安排各種培訓課程或活動。5．幫助解決企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務中的實際問題, 促進企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展和服務升級。總的來說，實施培訓與開發(fā)的主要目的有：（1）提高工作績效水平，提高員工的工作能力；（2）增強組織或個人的應變和適應能力；（3）提高和增強組織企業(yè)員工對組織的認同和歸屬企業(yè)培訓部的任務和職能 （一）任務1．為企業(yè)職工豐富專業(yè)知識, 增強業(yè)務技能和改善工作態(tài)度, 使職工的素質(zhì)水準進一步符合企業(yè)期望的要求。開發(fā)主要是指管理開發(fā)，指一切通過傳授知識、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作績效的活動。 ３、激勵：指通過工資薪酬、福利措施給員工為組織做出的貢獻給予報酬并激勵其工作積極性的過程。做稱職的人力資源管理者 人力資源管理的核心是職務分析，為每一位員工明確規(guī)定他們的工作性質(zhì)，職責范圍以及相應的獎懲制度，為各項人力資源管理作業(yè)提供基本依據(jù)。 ４、整合：通過組織內(nèi)矛盾沖突的調(diào)解及其他各種協(xié)調(diào)人際關(guān)系的措施，使員工之間和睦相處，協(xié)調(diào)共事，最大限度地發(fā)揮團隊合作的力量。 培訓與開發(fā)就是組織通過學習、訓導的手段提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮, 最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配, 進而促進員工現(xiàn)在和將來的工作績效提高。2．為提高企業(yè)的管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營效益服務。（二）職能1．制定企業(yè)年度的培訓計劃, 呈交企業(yè)主管審批, 并檢查培訓計劃的執(zhí)行情況, 定期向企業(yè)主管匯報。5．與人力資源部門合作搞好職工培訓檔案的管理, 為培養(yǎng)企業(yè)各級各類經(jīng)營管理人員 和開發(fā)企業(yè)人力資源的發(fā)展打下基礎(chǔ)。（3）培訓效果的后延性培訓效果有后延性，若對培訓的設計僅限于短期的具體目標就不能滿足企業(yè)應付和適應多變的動態(tài)環(huán)境和市場需求的要求。各企業(yè)可以充分利用有關(guān)院校的教育資源開展企業(yè)外培訓,也可利用社會上的專題講座和報告會、參觀考察等活動作為企業(yè)外培訓的項目，培訓時間可根據(jù)需要采用全日式、間日式或兼時式。這一層次人員在企業(yè)管理中起舉足輕重的作用。3．專業(yè)技術(shù)人員及操作人員層企業(yè)各類專業(yè)技術(shù)人員和各技術(shù)工種實際操作人員的素質(zhì)水平、技術(shù)熟練程度與工作態(tài)度直接影響整個企業(yè)產(chǎn)品水準與產(chǎn)品質(zhì)量。職前培訓是為企業(yè)職工做好就業(yè)的準備，是每個職工加入企業(yè)的必經(jīng)之路；而在職培訓則是職前培訓的深化過程，持續(xù)的時間比職前培訓要長。(2) 儲備學能培訓：指各企業(yè)對工作成績優(yōu)異以及具有發(fā)展?jié)撃艿穆毠?，對其將來擔當更繁重工作所需的學識技能，先進行培訓儲備，以便遇到職位空缺時可隨時調(diào)升并能立即勝任新職。這種訓練根據(jù)運用智慧與思考方式的不同，又可分為解決問題訓練，創(chuàng)造力訓練、啟發(fā)智力訓練、模擬訓練、激發(fā)意愿和發(fā)揮潛能訓練。(2) 專業(yè)性職前培訓專業(yè)性職前培訓的主要目的在于使新員工切實了解處理業(yè)務的原則、技術(shù)、程序與方法，以期在培訓結(jié)束后，即能適應并勝任所分配的工作。培訓方式（一）：案例研討法、操作示范法、管理游戲法1．案例研討法一種用集體討論方式進行培訓的方法，與討論法不同點在于：通過研討不單是為了解決問題，而是側(cè)重培養(yǎng)受訓人員對問題的分析判斷及解決能力。在正式培訓中，先安排受訓人員有足夠的時間去研讀案例，引導他們產(chǎn)生身臨其境、感同身受的感覺，使他們自己如同當事人一樣去思考和解決問題。操作示范法是部門專業(yè)技能訓練的通用方法，一般由部門經(jīng)理或管理員主持，由技術(shù)能手擔任培訓員，以現(xiàn)場向受訓人員簡單地講授操作理論與技術(shù)規(guī)范，然后進行標準化的操作示范表演。3．管理游戲法當前一種較先進的高級訓練法，培訓的對象是企業(yè)中較高層次的管理人員。但是管理游戲法培訓對事先準備即游戲設計、勝負評判等都有相當?shù)碾y度要求。這種方法要求授課者對課題有深刻的研究，并對學員的知識、興趣及經(jīng)歷有所了解。其缺點是由于在表達上受到限制，因此受訓人員不能主動參與培訓，只能從講授者的演講中，做被動、有限度的思考與吸收。除了外語培訓，有條件的企業(yè)還運用攝像機自行攝制培訓錄像帶，選擇一定的課題將企業(yè)實務操作規(guī)范程序、禮貌禮節(jié)行為規(guī)范等內(nèi)容自編成音像教材用于培訓中。討論法培訓的效果，取決于培訓員的經(jīng)驗與技巧。受訓員應事先對討論主題有認識并有所準備。培訓方式（三）：現(xiàn)場個別培訓、職位扮演法、專門指導7．現(xiàn)場個別培訓強調(diào)單個的一對一的現(xiàn)場個別培訓是一種傳統(tǒng)的培訓方式，又稱為師徒式培訓。組織現(xiàn)場個別培訓的四個步驟：（1）準備。（3）練習。在受訓員獨立工作后，培訓員仍將繼續(xù)對受訓員進行觀察，井提供明確的支持與反饋，使受訓員對培訓保持一種積極的態(tài)度。人際關(guān)系上的感受常因所擔任的職位不同而異。9．專門指導個別培訓的方法之一，在受訓員對工作實踐進行摸索的基礎(chǔ)上，培訓員針對其工作情況和特殊的需要實施個別指導。2．人員需求分析包括兩個方面：（1）人員的能力、素質(zhì)和技能分析。此外，對人員的能力、素質(zhì)和技能加以分析不僅僅是為了滿足當前工作的需要，也是為了滿足組織發(fā)展的未來工作的需要。（2）針對工作績效的評價。它決定了組織的宏觀與微觀設計、組織的發(fā)展、組織的正常運行等對人力資源的種類、數(shù)量和質(zhì)量的需求狀況。組織可以對這些因素加以分析，制定出相應的效率標準。組織文化是組織的管理哲學及價值體系的反映。 2． 注意團隊生活的培養(yǎng)。這在將來的主管工作中是最實用的經(jīng)驗。每份報告均需向其工作的主管提出并經(jīng)逐層詳閱，使每一級主管人員均能了解該人員的學習進度和深度，以便作必要的調(diào)整和加強訓練。除了定期的工作報告外，主管應以隨機測驗的方式作不定期的考核。這種隨機測驗的方式可以以單獨會談的方式進行，使被測驗人員不致于因緊張拘束而影響其表達。適當調(diào)動工作，使其能在最短時間內(nèi)學習最多的工作經(jīng)驗。（2）實地觀察受訓職工的工作實況，評定培訓的成效。無論是主管或下屬的意見，均為評定培訓成效的重要資料。（6）根據(jù)受過培訓的職工是否達到工作標準來評定培訓的成效。對參加測驗的員工在培訓開始和結(jié)束時用同樣的方式，先后做兩次，把兩次測驗進行比較。在結(jié)訓時把調(diào)查表發(fā)給受訓職工，征求他們對培訓的意見，如職工確能提出有價值的改進建議或其他意見，則表示職工對培訓已獲得應有的重視，并具有更深的認識，可斷定培訓已有成效。（6）根據(jù)受訓人結(jié)訓成績評定培訓成效。主要是評價培訓過程中實施的具體手段、方法是否合理、有效。因此，評價培訓的效果就是要看接受培訓的人是否在工作行為上發(fā)生可觀察的變化，并有利于工作績效的提高。如果培訓能夠帶來這種積極效果，也就可以說完成了對人員實施培訓的目標。2．培訓結(jié)束后回任工作后的評價。企業(yè)組織培訓的基本原則 不少公司都十分重視企業(yè)內(nèi)部培訓，制訂了或正在著手準備全年度培訓計劃，并且在培訓方式上也準備外請專業(yè)的培訓公司進行培訓，這的確是一種很好的現(xiàn)象。當公司要培訓時，就組織大家統(tǒng)一參加，員工就會因此認為，培訓是“強制性的”，本來我可以不參加的，由于領(lǐng)導要求我才不得不參加。員工只要真正認識到不學習就落伍，就會有被淘汰的危險，他們的積極主動性自然就會提高，即使企業(yè)不組織培訓，他們也會自覺地去參加各種學習班，主動接受各種培訓。 要加強針對性，首先就要了解員工真正的培訓需求。四、組織培訓的持久性 培訓作為人力資源體系中的一個很重要的環(huán)節(jié)，要充分認識到培訓的持續(xù)作用。任何試圖在短期達到非常好的培訓體系和要求的想法，都將欲速則不達。 其次是組織上的協(xié)調(diào)。對于企業(yè)而言，重視職業(yè)生涯發(fā)展，有利于促進培訓觀念的轉(zhuǎn)變，擴大訓練與發(fā)展的領(lǐng)域，改善組織的人力資源計劃和開發(fā)活動，使所有成員保持生產(chǎn)率和動力，提高組織績效。第三階段是針對三十五歲至四十歲左右的員工，其培訓內(nèi)容主要包括有關(guān)管理知識技能、人際關(guān)系協(xié)調(diào)、工作協(xié)調(diào)能力、決策能力和領(lǐng)導組織能力。關(guān)于制度管理 　 一、明確什么是好的制度好的制度是相對而言的，是相對于其他企業(yè)的、相對于企業(yè)自身過去的。企業(yè)在編制和實施某項不適宜的制度時，可能表面上某項制度中規(guī)定是節(jié)約了成本，殊不知因為大部分員工從內(nèi)心、骨子里就不認同制度，就不會最大限度的投入工作，甚至經(jīng)常因為制度的事情，而耿耿于懷，心事重重，把情緒集中在一項不認同的制度上，精力分散，注意力不集中，工作成效大大減少；一個員工不是孤立的員工，他的行為也會感染他人的，尤其是一個部門要職的領(lǐng)導，如果他的內(nèi)心沒有認同企業(yè)的制度，他的言行一定是不會與制度相一致的，或者是費了成本才一致的，無形的成本就這樣產(chǎn)生了。制度要體現(xiàn)管理科學，制度不是可有可無的，制定一項制度就必須執(zhí)行一項制度，制度一定要有所為。三、將崗位養(yǎng)成與培訓、提升相結(jié)合。1995年，僅北京麥當勞公司培訓費就花了1千多萬。對不同層次的員工給予不同的培訓。由于信息技術(shù)日新月異，一日千里，作為朝陽行業(yè)的通訊行業(yè)，也處于不斷的發(fā)展和變革中。 2．員工培訓應該下大工夫，花大本錢，把好鋼用在刀刃上。麥當勞公司訓練部設有許多課程，就經(jīng)理人員的培訓來說，見習經(jīng)理有一套46個月的課程，著重于基本應用，主要采用開放式、參與式討論，培養(yǎng)不同的行動能力；升到二副時有一套56天的基本管理課程；升到一副有一套中級管理課程；當了三年餐廳經(jīng)理，就有機會去美國，接受高級的應用課程培訓，再繼續(xù)升遷，就做營業(yè)督導，同時管理幾家店；再上升是營業(yè)經(jīng)理，管一個地區(qū)等等，每一步晉升總是和培訓聯(lián)在一起。麥當勞公司的總經(jīng)理每三個月都要給部門經(jīng)理作一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的手下——什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經(jīng)理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。培訓的方式、方法、手段等仍沒有辦法與國際接軌、與國內(nèi)的先進企業(yè)，如“聯(lián)想”和“海爾”看齊。他們關(guān)注國際社會和科技的最新發(fā)展，有多渠道獲取信息的能力和條件，隨時敏感地捕捉著可能的發(fā)展機會。公司認為要想留住人才，薪酬福利很重要，但發(fā)展機會更加重要。然而就目前而言，許多企業(yè)仍然是為了“培訓”而“培訓”。 人本理念 奧康集團的人本理念是：員工并非打工仔，同是奧康一家人。為了豐富員工的業(yè)余生活，公司建立了憑員工證可以免費上網(wǎng)的網(wǎng)吧，還有乒乓球室、橋牌室、臺球室、圖書館、足球場等專門供員工娛樂和學習的場所，為營造良好的氛圍打下了根基。但奧康集團從建廠以來就明文規(guī)定，每名新員工上崗之前必須先接受一個星期嚴格的軍訓。 員工剛進入一個組織時，他最關(guān)心的是學會如何去做自己的工作和與自己的角色相應的行為方式。其次，由新進員工的直屬上司執(zhí)行特定性的指導，包括介紹部門的功能、新進員工的工作職責、工作地點、安全規(guī)定、績效檢查標準以及一起合作的同事等。培訓主要有教練法——讓有經(jīng)驗的員工或直接上司進行訓練；助理制——用來培養(yǎng)公司的未來高級管理人才；工作輪調(diào)——讓未來的管理人員有計劃地熟悉各種職位以及由內(nèi)部資深專業(yè)講師和臨時到外面聘請專家教授來公司授課等方式。 ４．專業(yè)技術(shù)培訓。奧康從實際情況出發(fā)，將專業(yè)技術(shù)崗位分為兩大方面，一是工程技術(shù)人員崗位。操作工人是企業(yè)的主體，千百萬雙皮鞋要通過他們直接制造出來。 隨著世界范圍的貿(mào)易往來、資金融通和技術(shù)轉(zhuǎn)換的規(guī)模日益擴大，全球一體化的時代已來臨，奧康也在努力打造國際品牌。在職業(yè)學院里有一個班是“奧康班”，正班主任是學院的老師，負責日常教學管理；副班主任則由公司人力資源部的同志兼任。對于高層管理人員，則分批派送到浙江大學、清華大學、中國企業(yè)培訓中心等單位進行短、中期深造。 教育終身化，工作培訓學習化，是人類社會發(fā)展的大趨勢。培訓需求分析與調(diào)查 實施培訓的最大成本實際上是員工因參加培訓而失去的生產(chǎn)工作時間。即一個簡單的要求：“給個理由先”。但如果讓陳景潤賣車票，李素麗解決哥德巴赫