【正文】 線管理者 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 降低成本 盡量利用 第三章 管理的兩種趨勢(shì)與職位管理 一、管理的兩種取向 第一節(jié) 管理的兩種取向與人員分類制度 重人、重事 方格理論 管理方格理論 （ Management Grid Theory）是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論 ， 是由美國得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特 ?布萊克（ Robert R?Blake） 和簡 ?莫頓 （ Jane S?Mouton） 在 1964年出版的 《 管理方格 》 一書中提出的 。 ?做好培訓(xùn)，使員工獲得對(duì)扁平組織的適應(yīng)力。 ?文化轉(zhuǎn)向以顧客滿意取代贏利至上。 3）打破部門保護(hù)主義 矩陣結(jié)構(gòu) 二、組織的結(jié)構(gòu) 缺點(diǎn)： 1）雙重領(lǐng)導(dǎo)，雙重指揮，容易引發(fā)矛盾沖突。 等級(jí)制的幾個(gè)重要因素 4）、規(guī)范。 職位的作用： 規(guī)范工作的職責(zé)、范圍，起規(guī)范作用。結(jié)構(gòu)一旦形成，對(duì)功能也會(huì)產(chǎn)生影響。 70年代 ——德魯克，目標(biāo)管理、工作分析。 ?管理和勞動(dòng)分離。 泰勒科學(xué)管理時(shí)期 ?制定合理的日工作量。因?yàn)檫@些問題通常不是人力資源一個(gè)部門能夠解決的，必須靠組織內(nèi)各個(gè)部門的通力配合。要留住骨干，關(guān)鍵是建立一套有效的員工激勵(lì)機(jī)制。 職能 案例： 王力是深圳凡通通信電子設(shè)備制造公司的人力資源部經(jīng)理，近一個(gè)月來，公司接二連三地發(fā)生的事情似乎都與他有關(guān)，讓他苦不堪言，尤其是執(zhí)行總裁讓他盡快拿出解決方案，更使他茶飯不思。 2）、人有自主性，在人身上的投資無法完全得到回報(bào)。 數(shù)量關(guān)系 人才資源 勞動(dòng)力資源 人力資源 人口資源 ? 包含關(guān)系 人口資源 人力資源 人才資源 勞動(dòng)力資源 人力資源的數(shù)量（絕對(duì)量和相對(duì)量） 絕對(duì)量 —— 從宏觀上來看，是指一個(gè)國家和地區(qū)中具有勞動(dòng)能力，從事社會(huì)勞動(dòng)的人口的總數(shù)。它是包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，包括數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)指標(biāo)。（它既是一個(gè)數(shù)量概念，也是一個(gè)質(zhì)量概念） ? 人口資源 ? 是指一個(gè)國家或地區(qū)的人口總體，它主要是一個(gè)數(shù)量概念。 相對(duì)量 —— 即人力資源率，它是指人力資源的絕對(duì)量占總?cè)丝诘谋壤?,它是反映經(jīng)濟(jì)實(shí)力更重要的目標(biāo)。 3）、人力成本難以估計(jì)，難以計(jì)算回報(bào)率。 第一件事是公司準(zhǔn)備在柳州再建一個(gè)生產(chǎn)基地，一年后投入使用，為此，必須雇用與培訓(xùn) 500名新員工；同時(shí)，還要從深圳總部調(diào)去 50名技術(shù)和管理人員，因?yàn)榇蠹以谏钲诙家呀?jīng)習(xí)慣了，誰也不愿意去，怎么辦呢？ 第二件事是公司的競爭對(duì)手據(jù)說在芯片技術(shù)開發(fā)上與國外某品牌公司達(dá)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，這項(xiàng)技術(shù)的應(yīng)用可大幅度地降低成本，這樣，凡通公司生產(chǎn)該產(chǎn)品的子公司會(huì)遭受毀滅性的打擊，大量的員工將下崗或重新安置。這又該怎么辦呢？ 上述王經(jīng)理的苦惱是大多數(shù)組織人力資源經(jīng)理經(jīng)常碰到的。 5批 PRESERVATION 留人 選人 PICK 識(shí)人 PERCEPTION PROFESSIONAL PLACEMENT 育人 用人 人力資源開發(fā)與管理的 5P模型 職能 人力資源管理的職能主要體現(xiàn)在：人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、工作分析與工作設(shè)計(jì)、招聘與甄選、員工培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理等方面。 ?挑選和培訓(xùn)一流的工人。 人際關(guān)系與行為科學(xué)管理時(shí)期 梅奧 霍桑實(shí)驗(yàn) 發(fā)現(xiàn)：人的心理行為因素，對(duì)生產(chǎn)率影響巨大。 80年代 ——人力資源宏觀開發(fā)理論。 組織結(jié)構(gòu)和功能的關(guān)系： 二、組織的結(jié)構(gòu) 等級(jí)制結(jié)構(gòu)（韋伯－官僚制） 缺陷 解決方法 等級(jí)制的幾個(gè)重要因素 1）、職位。 2）、地位。 通過獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰兩種手段實(shí)現(xiàn)。 2）員工心理壓力大，安全感降低。 ?報(bào)酬結(jié)構(gòu)不再針對(duì)個(gè)人，而針對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)。 組織結(jié)構(gòu)的團(tuán)隊(duì)化趨勢(shì)，要求： 三、組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理 人力資源管理要將增進(jìn)溝通、加深信任作為主要任務(wù)，通過甄選、培訓(xùn)、績效考評(píng)、薪酬、激勵(lì)政策的實(shí)施，增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。 表示貧乏的管理 表示所謂俱樂部式管理 表示任務(wù)管理 表示理想型管理 表示中間式或不上不下式管理 ? “ 人”和“事”是模糊的，沒有清晰界定。 該理論把注意力放在對(duì)下屬的研究上 ， 認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)下屬的成熟度來選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式 。 換句話說 ， 就是否認(rèn)管理中有一成不變的理論 ， 一切管理都要因人 、 因事 、 因情境而異 。 二、兩種人員分類制度 品位分類。 第二節(jié) 職位分析 一 、 職位分析的概念 職位分析 （ Job Analysis） 又稱工作分析 、崗位分析 ， 是指全面了解 、 獲取與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的過程 。 即任職說明 ， 指出擔(dān)任此職務(wù)的人員所需的知識(shí) 、 能力 、 資格等 。 同級(jí)溝通 ：與 各部門經(jīng)理以及各控股企業(yè)經(jīng)營班子成員的交流和溝通。 崗位技能要求 ： ?專業(yè)知識(shí)：掌握人力資源、心理學(xué)的相關(guān)知識(shí)，熟悉相關(guān)政策、法規(guī)，了解人力資源管理發(fā)展的趨勢(shì)。 選擇有代表性的職位。 五 、 職位分析的方法 資料分析法 觀察法 問卷調(diào)查法 面談法 員工記錄法 關(guān)鍵事件記錄法 六、職位設(shè)計(jì) 職位設(shè)計(jì)的目的。其目的是通過采用適當(dāng)?shù)恼邕x方法和程序，在最優(yōu)的時(shí)間和成本的預(yù)算約束下，實(shí)現(xiàn)合適的人與合適的工作的匹配。 招募的 渠道問題 。 ? 組織能提供的培訓(xùn)和晉升的機(jī)會(huì)。 工作公告 主管推薦 檔案法 內(nèi)部招募 外部招募 報(bào)紙和雜志廣告 網(wǎng)絡(luò)招聘 獵頭公司 校園招募 公共就業(yè)機(jī)構(gòu) 熟人推薦法 招聘渠道比較 ： （ 1）得到升遷的員工會(huì)認(rèn)為自己的才干得到組織的承認(rèn)，因此他的工作積極性和績效都會(huì)得到提高； （ 2）內(nèi)部員工比較了解組織的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導(dǎo)和訓(xùn)練機(jī)會(huì)比較少，離職的可能性比較??； （ 3）提拔內(nèi)部員工可以提高所有員工對(duì)組織的忠誠度，使他們?cè)谥贫ü芾頉Q策時(shí)，能有比較長遠(yuǎn)的考慮； （ 4）許多組織對(duì)人力資源的投資很大，充分利用現(xiàn)有員工的能力能夠提高組織的投資回報(bào)； （ 5）員工招聘費(fèi)用低。 （ 2）可以利用外部候選人的能力與經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)補(bǔ)充新鮮血液，并能夠給企業(yè)帶來多元化的局面，避免很多人都用同樣的思維方式思考問題。 （ 5）避免近親繁殖。 （ 3）從外部招聘的“空降兵”可能會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部一些員工的士氣：若組織內(nèi)內(nèi)部有勝任能力的人未被選用，從外部招聘會(huì)使他感到不公平，容易產(chǎn)生與外聘者產(chǎn)生不合作的態(tài)度。 智力 智力可以分為：一般智力 社會(huì)智力 機(jī)械智力 成就測(cè)試 —— 以能力為取向 文件處理 角色扮演 無領(lǐng)導(dǎo)群體討論 PIP測(cè)試 測(cè)評(píng)興趣同工作的關(guān)聯(lián)度 知識(shí)測(cè)試。 特點(diǎn) 員工的績效具有三個(gè)顯著的特點(diǎn)：多因性 多維性 動(dòng)態(tài)性 二、績效考評(píng)的含義 績效考評(píng)也叫績效評(píng)估，是組織依照預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)和一定的考核程序，運(yùn)用科學(xué)的考核辦法，按照考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)考核對(duì)象的工作能力、工作成績、工作表現(xiàn)進(jìn)行定期或不定期的考察和評(píng)價(jià)。 是組織建立合理薪酬制度和進(jìn)行薪酬管理的 依據(jù)。 四、績效考評(píng)與績效管理 四、績效考評(píng)與績效管理 區(qū)別點(diǎn) 過程的 完整性 側(cè)重點(diǎn) 關(guān)注的 核心 包含的內(nèi)容 出現(xiàn)的階段 比較對(duì)象 績效管理 一個(gè)完整的管理過程 側(cè)重于信息溝通與績效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾 關(guān)注未來績效 績效計(jì)劃的制定、績效實(shí)施與管理、績效考核、績效反饋、績效考核結(jié)果的運(yùn)用 伴隨著管理活動(dòng)的 全過程 績效考核 管理過程中的局部和手段 側(cè)重于判斷和考核，強(qiáng)調(diào)事后的評(píng)價(jià) 關(guān)注過去績效 考核原則、方法、步驟，考核主體、考核周期、考核評(píng)分 只出現(xiàn)在特定的時(shí)期 五、績效考評(píng)遵循的原則 公開化、明確化原則。 二、 KPI指標(biāo) 關(guān)鍵績效指標(biāo) （ Key Performance Indicator，KPI） 考核是通過對(duì)工作績效特征的分析 ， 提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系 ， 并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的方法 。 交替排序法 交替排序法的缺點(diǎn)： 容易對(duì)員工造成心理上的壓力，員工接受比較困難。 強(qiáng)制分布法的缺點(diǎn)：（ 1） 主觀性強(qiáng)，分配的比例很難說清是為什么；（ 2） 當(dāng)考核對(duì)象太少時(shí)就不適用；或當(dāng)部門的績效都優(yōu)秀時(shí)，該方法不利于考核的公正性。 九、行為錨定等級(jí)法 優(yōu)點(diǎn)： 計(jì)量比較精確； 考核標(biāo)準(zhǔn)更為明確； 具有良好的反饋功能 。 優(yōu)點(diǎn)：可以時(shí)使一個(gè)人多角度的了解自己。 整體效益原則。 在對(duì)某人進(jìn)行培訓(xùn)之前 ， 了解其是否真的需要培訓(xùn)很重要 。 對(duì)工作的細(xì)節(jié)進(jìn)行研究 ， 確定工作所