【正文】 線管理者 評價標(biāo)準(zhǔn) 降低成本 盡量利用 第三章 管理的兩種趨勢與職位管理 一、管理的兩種取向 第一節(jié) 管理的兩種取向與人員分類制度 重人、重事 方格理論 管理方格理論 （ Management Grid Theory）是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論 ， 是由美國得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特 ?布萊克（ Robert R?Blake） 和簡 ?莫頓 （ Jane S?Mouton） 在 1964年出版的 《 管理方格 》 一書中提出的 。 ?做好培訓(xùn)，使員工獲得對扁平組織的適應(yīng)力。 ?文化轉(zhuǎn)向以顧客滿意取代贏利至上。 3）打破部門保護主義 矩陣結(jié)構(gòu) 二、組織的結(jié)構(gòu) 缺點： 1）雙重領(lǐng)導(dǎo)，雙重指揮，容易引發(fā)矛盾沖突。 等級制的幾個重要因素 4）、規(guī)范。 職位的作用： 規(guī)范工作的職責(zé)、范圍，起規(guī)范作用。結(jié)構(gòu)一旦形成，對功能也會產(chǎn)生影響。 70年代 ——德魯克，目標(biāo)管理、工作分析。 ?管理和勞動分離。 泰勒科學(xué)管理時期 ?制定合理的日工作量。因為這些問題通常不是人力資源一個部門能夠解決的，必須靠組織內(nèi)各個部門的通力配合。要留住骨干，關(guān)鍵是建立一套有效的員工激勵機制。 職能 案例： 王力是深圳凡通通信電子設(shè)備制造公司的人力資源部經(jīng)理，近一個月來，公司接二連三地發(fā)生的事情似乎都與他有關(guān)，讓他苦不堪言，尤其是執(zhí)行總裁讓他盡快拿出解決方案，更使他茶飯不思。 2）、人有自主性，在人身上的投資無法完全得到回報。 數(shù)量關(guān)系 人才資源 勞動力資源 人力資源 人口資源 ? 包含關(guān)系 人口資源 人力資源 人才資源 勞動力資源 人力資源的數(shù)量（絕對量和相對量） 絕對量 —— 從宏觀上來看，是指一個國家和地區(qū)中具有勞動能力，從事社會勞動的人口的總數(shù)。它是包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，包括數(shù)量和質(zhì)量兩個指標(biāo)。（它既是一個數(shù)量概念，也是一個質(zhì)量概念） ? 人口資源 ? 是指一個國家或地區(qū)的人口總體，它主要是一個數(shù)量概念。 相對量 —— 即人力資源率，它是指人力資源的絕對量占總?cè)丝诘谋壤?,它是反映經(jīng)濟實力更重要的目標(biāo)。 3）、人力成本難以估計，難以計算回報率。 第一件事是公司準(zhǔn)備在柳州再建一個生產(chǎn)基地，一年后投入使用，為此，必須雇用與培訓(xùn) 500名新員工；同時，還要從深圳總部調(diào)去 50名技術(shù)和管理人員，因為大家在深圳都已經(jīng)習(xí)慣了，誰也不愿意去，怎么辦呢？ 第二件事是公司的競爭對手據(jù)說在芯片技術(shù)開發(fā)上與國外某品牌公司達成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，這項技術(shù)的應(yīng)用可大幅度地降低成本，這樣，凡通公司生產(chǎn)該產(chǎn)品的子公司會遭受毀滅性的打擊，大量的員工將下崗或重新安置。這又該怎么辦呢？ 上述王經(jīng)理的苦惱是大多數(shù)組織人力資源經(jīng)理經(jīng)常碰到的。 5批 PRESERVATION 留人 選人 PICK 識人 PERCEPTION PROFESSIONAL PLACEMENT 育人 用人 人力資源開發(fā)與管理的 5P模型 職能 人力資源管理的職能主要體現(xiàn)在：人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、工作分析與工作設(shè)計、招聘與甄選、員工培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理等方面。 ?挑選和培訓(xùn)一流的工人。 人際關(guān)系與行為科學(xué)管理時期 梅奧 霍桑實驗 發(fā)現(xiàn)：人的心理行為因素，對生產(chǎn)率影響巨大。 80年代 ——人力資源宏觀開發(fā)理論。 組織結(jié)構(gòu)和功能的關(guān)系： 二、組織的結(jié)構(gòu) 等級制結(jié)構(gòu)（韋伯－官僚制） 缺陷 解決方法 等級制的幾個重要因素 1）、職位。 2）、地位。 通過獎勵、懲罰兩種手段實現(xiàn)。 2）員工心理壓力大，安全感降低。 ?報酬結(jié)構(gòu)不再針對個人，而針對團隊表現(xiàn)。 組織結(jié)構(gòu)的團隊化趨勢，要求： 三、組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理 人力資源管理要將增進溝通、加深信任作為主要任務(wù)，通過甄選、培訓(xùn)、績效考評、薪酬、激勵政策的實施，增加團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。 表示貧乏的管理 表示所謂俱樂部式管理 表示任務(wù)管理 表示理想型管理 表示中間式或不上不下式管理 ? “ 人”和“事”是模糊的，沒有清晰界定。 該理論把注意力放在對下屬的研究上 ， 認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)下屬的成熟度來選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式 。 換句話說 ， 就是否認(rèn)管理中有一成不變的理論 ， 一切管理都要因人 、 因事 、 因情境而異 。 二、兩種人員分類制度 品位分類。 第二節(jié) 職位分析 一 、 職位分析的概念 職位分析 （ Job Analysis） 又稱工作分析 、崗位分析 ， 是指全面了解 、 獲取與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的過程 。 即任職說明 ， 指出擔(dān)任此職務(wù)的人員所需的知識 、 能力 、 資格等 。 同級溝通 ：與 各部門經(jīng)理以及各控股企業(yè)經(jīng)營班子成員的交流和溝通。 崗位技能要求 ： ?專業(yè)知識：掌握人力資源、心理學(xué)的相關(guān)知識，熟悉相關(guān)政策、法規(guī)，了解人力資源管理發(fā)展的趨勢。 選擇有代表性的職位。 五 、 職位分析的方法 資料分析法 觀察法 問卷調(diào)查法 面談法 員工記錄法 關(guān)鍵事件記錄法 六、職位設(shè)計 職位設(shè)計的目的。其目的是通過采用適當(dāng)?shù)恼邕x方法和程序，在最優(yōu)的時間和成本的預(yù)算約束下，實現(xiàn)合適的人與合適的工作的匹配。 招募的 渠道問題 。 ? 組織能提供的培訓(xùn)和晉升的機會。 工作公告 主管推薦 檔案法 內(nèi)部招募 外部招募 報紙和雜志廣告 網(wǎng)絡(luò)招聘 獵頭公司 校園招募 公共就業(yè)機構(gòu) 熟人推薦法 招聘渠道比較 ： （ 1）得到升遷的員工會認(rèn)為自己的才干得到組織的承認(rèn)，因此他的工作積極性和績效都會得到提高； （ 2）內(nèi)部員工比較了解組織的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導(dǎo)和訓(xùn)練機會比較少，離職的可能性比較??； （ 3）提拔內(nèi)部員工可以提高所有員工對組織的忠誠度，使他們在制定管理決策時，能有比較長遠(yuǎn)的考慮； （ 4）許多組織對人力資源的投資很大，充分利用現(xiàn)有員工的能力能夠提高組織的投資回報； （ 5）員工招聘費用低。 （ 2）可以利用外部候選人的能力與經(jīng)驗為企業(yè)補充新鮮血液，并能夠給企業(yè)帶來多元化的局面，避免很多人都用同樣的思維方式思考問題。 （ 5）避免近親繁殖。 （ 3）從外部招聘的“空降兵”可能會影響企業(yè)內(nèi)部一些員工的士氣：若組織內(nèi)內(nèi)部有勝任能力的人未被選用，從外部招聘會使他感到不公平，容易產(chǎn)生與外聘者產(chǎn)生不合作的態(tài)度。 智力 智力可以分為：一般智力 社會智力 機械智力 成就測試 —— 以能力為取向 文件處理 角色扮演 無領(lǐng)導(dǎo)群體討論 PIP測試 測評興趣同工作的關(guān)聯(lián)度 知識測試。 特點 員工的績效具有三個顯著的特點：多因性 多維性 動態(tài)性 二、績效考評的含義 績效考評也叫績效評估，是組織依照預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)和一定的考核程序，運用科學(xué)的考核辦法，按照考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，對考核對象的工作能力、工作成績、工作表現(xiàn)進行定期或不定期的考察和評價。 是組織建立合理薪酬制度和進行薪酬管理的 依據(jù)。 四、績效考評與績效管理 四、績效考評與績效管理 區(qū)別點 過程的 完整性 側(cè)重點 關(guān)注的 核心 包含的內(nèi)容 出現(xiàn)的階段 比較對象 績效管理 一個完整的管理過程 側(cè)重于信息溝通與績效提高，強調(diào)事先溝通與承諾 關(guān)注未來績效 績效計劃的制定、績效實施與管理、績效考核、績效反饋、績效考核結(jié)果的運用 伴隨著管理活動的 全過程 績效考核 管理過程中的局部和手段 側(cè)重于判斷和考核，強調(diào)事后的評價 關(guān)注過去績效 考核原則、方法、步驟，考核主體、考核周期、考核評分 只出現(xiàn)在特定的時期 五、績效考評遵循的原則 公開化、明確化原則。 二、 KPI指標(biāo) 關(guān)鍵績效指標(biāo) （ Key Performance Indicator，KPI） 考核是通過對工作績效特征的分析 ， 提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系 ， 并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的方法 。 交替排序法 交替排序法的缺點： 容易對員工造成心理上的壓力，員工接受比較困難。 強制分布法的缺點：（ 1） 主觀性強，分配的比例很難說清是為什么；（ 2） 當(dāng)考核對象太少時就不適用；或當(dāng)部門的績效都優(yōu)秀時，該方法不利于考核的公正性。 九、行為錨定等級法 優(yōu)點： 計量比較精確； 考核標(biāo)準(zhǔn)更為明確； 具有良好的反饋功能 。 優(yōu)點：可以時使一個人多角度的了解自己。 整體效益原則。 在對某人進行培訓(xùn)之前 ， 了解其是否真的需要培訓(xùn)很重要 。 對工作的細(xì)節(jié)進行研究 ， 確定工作所