【正文】 比例很難說清是為什么；（ 2） 當(dāng)考核對(duì)象太少時(shí)就不適用；或當(dāng)部門的績效都優(yōu)秀時(shí)，該方法不利于考核的公正性。 配對(duì)比較法的缺點(diǎn)： ① 考核的主觀性強(qiáng)； ② 只適用于被考核對(duì)象較少的考核，當(dāng)被考核對(duì)象多而且彼此之間的差異不大時(shí)，該考核方法使用比較困難。 交替排序法 交替排序法的缺點(diǎn)： 容易對(duì)員工造成心理上的壓力，員工接受比較困難。 技術(shù)問題：詞匯差不多；妙筆生花 —— 表現(xiàn)平平 四、評(píng)語法 五、排序法 考核者根據(jù)平時(shí)對(duì)被考核對(duì)象的工作能力 、 工作態(tài)度等方面的總體印象 ， 把對(duì)被考核對(duì)象的工作績效從高到低進(jìn)行排序 。 二、 KPI指標(biāo) 關(guān)鍵績效指標(biāo) （ Key Performance Indicator，KPI） 考核是通過對(duì)工作績效特征的分析 ， 提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系 ， 并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的方法 。 反饋原則 差別原則。 四、績效考評(píng)與績效管理 四、績效考評(píng)與績效管理 區(qū)別點(diǎn) 過程的 完整性 側(cè)重點(diǎn) 關(guān)注的 核心 包含的內(nèi)容 出現(xiàn)的階段 比較對(duì)象 績效管理 一個(gè)完整的管理過程 側(cè)重于信息溝通與績效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾 關(guān)注未來績效 績效計(jì)劃的制定、績效實(shí)施與管理、績效考核、績效反饋、績效考核結(jié)果的運(yùn)用 伴隨著管理活動(dòng)的 全過程 績效考核 管理過程中的局部和手段 側(cè)重于判斷和考核，強(qiáng)調(diào)事后的評(píng)價(jià) 關(guān)注過去績效 考核原則、方法、步驟，考核主體、考核周期、考核評(píng)分 只出現(xiàn)在特定的時(shí)期 五、績效考評(píng)遵循的原則 公開化、明確化原則。 四、績效考評(píng)與績效管理 績效管理循環(huán)圖： 績效考評(píng)是績效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分 ， 是績效管理活動(dòng)的局部環(huán)節(jié)和手段 。 是組織建立合理薪酬制度和進(jìn)行薪酬管理的 依據(jù)。 人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)。 特點(diǎn) 員工的績效具有三個(gè)顯著的特點(diǎn)：多因性 多維性 動(dòng)態(tài)性 二、績效考評(píng)的含義 績效考評(píng)也叫績效評(píng)估，是組織依照預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)和一定的考核程序，運(yùn)用科學(xué)的考核辦法，按照考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)考核對(duì)象的工作能力、工作成績、工作表現(xiàn)進(jìn)行定期或不定期的考察和評(píng)價(jià)。 二、面試 面試的種類 1）、根據(jù)提問的方式分為 2）、根據(jù)人數(shù)分為 3）、根據(jù)輪次分為 面試的過程 ? 面試前 ? 面試的實(shí)施 ? 面試結(jié)束后 面試內(nèi)容的設(shè)計(jì) ? 個(gè)人背景 ? 個(gè)人成就 ? 知識(shí)內(nèi)容 ? 興趣 ? 價(jià)值觀念 ? 求職的動(dòng)機(jī)和意愿 ? 思維和表達(dá)能力 ? 舉止儀表 面試會(huì)出現(xiàn)的障礙 —— 失真 提高面試效果的對(duì)策 第五章 績效考評(píng) 第一節(jié) 績效考評(píng)概述 一、績效的含義和特點(diǎn) 含義 績效是指一個(gè)組織為了達(dá)到目標(biāo)而采取的各種行為的結(jié)果。 智力 智力可以分為：一般智力 社會(huì)智力 機(jī)械智力 成就測(cè)試 —— 以能力為取向 文件處理 角色扮演 無領(lǐng)導(dǎo)群體討論 PIP測(cè)試 測(cè)評(píng)興趣同工作的關(guān)聯(lián)度 知識(shí)測(cè)試。 （ 5）招聘企業(yè)可能成為外聘員工的培訓(xùn)基地、中轉(zhuǎn)站。 （ 3）從外部招聘的“空降兵”可能會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部一些員工的士氣：若組織內(nèi)內(nèi)部有勝任能力的人未被選用，從外部招聘會(huì)使他感到不公平，容易產(chǎn)生與外聘者產(chǎn)生不合作的態(tài)度。 外部招募的缺點(diǎn) （ 1）信息不對(duì)稱，往往造成篩選難度大、成本高。 （ 5）避免近親繁殖。 （ 4）產(chǎn)生“鲇魚效應(yīng)”。 （ 2）可以利用外部候選人的能力與經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)補(bǔ)充新鮮血液，并能夠給企業(yè)帶來多元化的局面，避免很多人都用同樣的思維方式思考問題。 （ 2）那些沒有得到提拔的應(yīng)征者可能會(huì)不滿，因此需要做解釋和鼓勵(lì)的工作； （ 3）當(dāng)新主管從同級(jí)的員工中產(chǎn)生時(shí)，工作集體可能會(huì)有抵觸情緒，這使得新主管不容易建立領(lǐng)導(dǎo)聲望； （ 4）許多企業(yè)都要求管理人員將職位空缺情況公布出來，而且要同所有的內(nèi)部候選人進(jìn)行面談，而管理人員往往早有中意人選，因而要同一大串并不看好的內(nèi)部候選人面談無疑是浪費(fèi)時(shí)間； （ 5）如果組織已經(jīng)有了內(nèi)部補(bǔ)充的慣例，當(dāng)組織出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從外部招聘人才時(shí)，就可能遭到現(xiàn)行員工的抵制，損害員工的積極性。 工作公告 主管推薦 檔案法 內(nèi)部招募 外部招募 報(bào)紙和雜志廣告 網(wǎng)絡(luò)招聘 獵頭公司 校園招募 公共就業(yè)機(jī)構(gòu) 熟人推薦法 招聘渠道比較 ： （ 1）得到升遷的員工會(huì)認(rèn)為自己的才干得到組織的承認(rèn)，因此他的工作積極性和績效都會(huì)得到提高； （ 2）內(nèi)部員工比較了解組織的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導(dǎo)和訓(xùn)練機(jī)會(huì)比較少，離職的可能性比較?。? （ 3）提拔內(nèi)部員工可以提高所有員工對(duì)組織的忠誠度，使他們?cè)谥贫ü芾頉Q策時(shí)，能有比較長遠(yuǎn)的考慮； （ 4）許多組織對(duì)人力資源的投資很大，充分利用現(xiàn)有員工的能力能夠提高組織的投資回報(bào)； （ 5）員工招聘費(fèi)用低。 ? 組織所屬的行業(yè)狀況和發(fā)展前景。 ? 組織能提供的培訓(xùn)和晉升的機(jī)會(huì)。 ? 組織的形象和聲譽(yù)。 招募的 渠道問題 。 二、 招聘的原則 因事?lián)袢说脑瓌t 平等公正的原則 適才適用原則 最低資格 效率優(yōu)先原則 三、招募過程 發(fā)布需求 吸引人才來應(yīng)聘 甄選 招聘流程圖： 從圖中，可以看出， 作為單位，首先要具備一定的 吸引力 才能吸引到人才。其目的是通過采用適當(dāng)?shù)恼邕x方法和程序，在最優(yōu)的時(shí)間和成本的預(yù)算約束下，實(shí)現(xiàn)合適的人與合適的工作的匹配。換句話說，它是組織以發(fā)現(xiàn)和吸引潛在雇員為主要目的而采取的所有行動(dòng)的總稱，是人力資源工作流程的開端部分。 五 、 職位分析的方法 資料分析法 觀察法 問卷調(diào)查法 面談法 員工記錄法 關(guān)鍵事件記錄法 六、職位設(shè)計(jì) 職位設(shè)計(jì)的目的。 與職位分析參與者共同審查所得到的職位分析信息。 選擇有代表性的職位。 三、職位分析的作用 人員的招聘與甄選 職位評(píng)價(jià) (決定薪酬 ) 職位說明書 （任職資格說明書） 職位分析 工作績效評(píng)價(jià) 人員培訓(xùn)需求 四 、 職位分析的步驟 確定你將如何使用職位分析的信息。 崗位技能要求 ： ?專業(yè)知識(shí)：掌握人力資源、心理學(xué)的相關(guān)知識(shí)，熟悉相關(guān)政策、法規(guī)，了解人力資源管理發(fā)展的趨勢(shì)。 崗位資格要求 ： ?教育背景：碩士及碩士以上學(xué)歷（或同等學(xué)力），人力資源管理相關(guān)專業(yè)。 同級(jí)溝通 ：與 各部門經(jīng)理以及各控股企業(yè)經(jīng)營班子成員的交流和溝通。 工作職責(zé) ： 對(duì)公司人力資源規(guī)劃的制定與實(shí)施負(fù)責(zé)； 對(duì)公司人才儲(chǔ)備和梯隊(duì)建設(shè)的成效負(fù)責(zé)； 對(duì)公司績效考核方案的有效性負(fù)責(zé) 對(duì)公司薪酬方案實(shí)施成效負(fù)責(zé)；； 對(duì)公司年度招聘計(jì)劃的落實(shí)負(fù)責(zé)。 即任職說明 ， 指出擔(dān)任此職務(wù)的人員所需的知識(shí) 、 能力 、 資格等 。 二 、 職位分析的主要內(nèi)容 ? 職位的內(nèi)容 ? 職位的要求 ? 職位的責(zé)任 ? 激勵(lì)因素 ? 職位其他方面的特征 職位說明書 職位說明書 的內(nèi)容 ? 職位名稱 ? 職位的總體責(zé)任 （ 描述職位的總體性質(zhì) ， 包括其 主要功能或活動(dòng) ） ? 向誰報(bào)告 ? 職位的主要任務(wù) ? 工作績效標(biāo)準(zhǔn) （ 說明期望雇員在執(zhí)行職位說明書 中的每項(xiàng)主要工作任務(wù)和職責(zé)時(shí)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn) 。 第二節(jié) 職位分析 一 、 職位分析的概念 職位分析 （ Job Analysis） 又稱工作分析 、崗位分析 ， 是指全面了解 、 獲取與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的過程 。 職位分類。 二、兩種人員分類制度 品位分類。 評(píng)價(jià)： ? 三項(xiàng)權(quán)變變量很難界定。 換句話說 ， 就是否認(rèn)管理中有一成不變的理論 ， 一切管理都要因人 、 因事 、 因情境而異 。 評(píng)價(jià)： ? 成熟度如何判斷； ? 即便成熟度可以區(qū)分 ， 領(lǐng)導(dǎo)人在行使領(lǐng)導(dǎo)的過程中 ， 要采取多種領(lǐng)導(dǎo)方式 ， 這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人來說很難； ? 缺乏經(jīng)驗(yàn)的支持 。 該理論把注意力放在對(duì)下屬的研究上 ， 認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)下屬的成熟度來選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式 。 ? 對(duì)當(dāng)“人”和“事”發(fā)生矛盾時(shí)，更重哪個(gè)方面沒有提供解決辦法。 表示貧乏的管理 表示所謂俱樂部式管理 表示任務(wù)管理 表示理想型管理 表示中間式或不上不下式管理 ? “ 人”和“事”是模糊的，沒有清晰界定。 ?滿足員工的社會(huì)性需要，通過各種人力資源策略加強(qiáng)人與人之間的情感聯(lián)系，提升員工滿意度。 組織結(jié)構(gòu)的團(tuán)隊(duì)化趨勢(shì)，要求： 三、組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理 人力資源管理要將增進(jìn)溝通、加深信任作為主要任務(wù)，通過甄