【文章內(nèi)容簡介】 經(jīng)驗為企業(yè)補充新鮮血液，并能夠給企業(yè)帶來多元化的局面，避免很多人都用同樣的思維方式思考問題。 （ 3）企業(yè)還司以借助招聘中與外界交流的機會樹立良好的公眾形象。 （ 4）產(chǎn)生“鲇魚效應”。外聘人才的進入無形地給原有員工帶來壓力，造成危機感，可激發(fā)他們的斗志和潛能。 （ 5）避免近親繁殖。 （ 6）有時可緩解內(nèi)部競爭者之間的緊張關系。 外部招募的缺點 （ 1）信息不對稱，往往造成篩選難度大、成本高。 （ 2）外聘員工需要花費較長時間來適應企業(yè)文化。 （ 3）從外部招聘的“空降兵”可能會影響企業(yè)內(nèi)部一些員工的士氣：若組織內(nèi)內(nèi)部有勝任能力的人未被選用，從外部招聘會使他感到不公平，容易產(chǎn)生與外聘者產(chǎn)生不合作的態(tài)度。 （ 4）有可能給競爭對手提供了窺視商業(yè)秘密的機會。 （ 5）招聘企業(yè)可能成為外聘員工的培訓基地、中轉(zhuǎn)站。 第二節(jié) 甄 選 一、員工甄選的內(nèi)容 人員甄選主要是對候選者的智力 、 成就 、PIP（ personality、 interest、 prejudice， 個性 、興趣 、 偏好 ） 、 知識等進行測量和評價 。 智力 智力可以分為：一般智力 社會智力 機械智力 成就測試 —— 以能力為取向 文件處理 角色扮演 無領導群體討論 PIP測試 測評興趣同工作的關聯(lián)度 知識測試。 包括基礎知識的測試和專業(yè)知識的測試，主要 是測知識的廣度和深度。 二、面試 面試的種類 1）、根據(jù)提問的方式分為 2）、根據(jù)人數(shù)分為 3）、根據(jù)輪次分為 面試的過程 ? 面試前 ? 面試的實施 ? 面試結束后 面試內(nèi)容的設計 ? 個人背景 ? 個人成就 ? 知識內(nèi)容 ? 興趣 ? 價值觀念 ? 求職的動機和意愿 ? 思維和表達能力 ? 舉止儀表 面試會出現(xiàn)的障礙 —— 失真 提高面試效果的對策 第五章 績效考評 第一節(jié) 績效考評概述 一、績效的含義和特點 含義 績效是指一個組織為了達到目標而采取的各種行為的結果。 績效又分為組織績效和員工績效。 特點 員工的績效具有三個顯著的特點：多因性 多維性 動態(tài)性 二、績效考評的含義 績效考評也叫績效評估，是組織依照預先確定的標準和一定的考核程序，運用科學的考核辦法，按照考核的內(nèi)容和標準，對考核對象的工作能力、工作成績、工作表現(xiàn)進行定期或不定期的考察和評價。 工作表現(xiàn)？ 工作結果？ 三、績效考評的作用 績效考評是員工任用的依據(jù)。 人員調(diào)配和職務升降的依據(jù)。 人員培訓的依據(jù)。 是組織建立合理薪酬制度和進行薪酬管理的 依據(jù)。 改進績效的依據(jù)。 四、績效考評與績效管理 績效管理循環(huán)圖： 績效考評是績效管理的一個不可或缺的組成部分 ， 是績效管理活動的局部環(huán)節(jié)和手段 。 績效管理是一個動態(tài)的控制體系 ， 通過建立績效標準 、 加強對績效實施的管理 、 進行績效考核和績效反饋等活動的循環(huán) ， 不斷提高員工績效 ，進而提高整個組織的績效 。 四、績效考評與績效管理 四、績效考評與績效管理 區(qū)別點 過程的 完整性 側重點 關注的 核心 包含的內(nèi)容 出現(xiàn)的階段 比較對象 績效管理 一個完整的管理過程 側重于信息溝通與績效提高，強調(diào)事先溝通與承諾 關注未來績效 績效計劃的制定、績效實施與管理、績效考核、績效反饋、績效考核結果的運用 伴隨著管理活動的 全過程 績效考核 管理過程中的局部和手段 側重于判斷和考核，強調(diào)事后的評價 關注過去績效 考核原則、方法、步驟，考核主體、考核周期、考核評分 只出現(xiàn)在特定的時期 五、績效考評遵循的原則 公開化、明確化原則。 客觀性原則。 反饋原則 差別原則。 第二節(jié) 績效考評的內(nèi)容和程序 一、績效考評的內(nèi)容 德、勤、能、績 二、績效考評的程序 制定考評計劃 構建指標體系（ KPI、平衡計分卡） 擬定考評標準，設計考評方法 培訓考評人員 收集考評資料 進行考評和調(diào)制誤差 分析和反饋考評結果 第三節(jié) 績效考評的方法 一、平衡計分卡 平衡計分卡法是從財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務過程、學習與成長四個方面來衡量績效。 二、 KPI指標 關鍵績效指標 （ Key Performance Indicator，KPI） 考核是通過對工作績效特征的分析 ， 提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系 ， 并以此為基礎進行績效考核的方法 。 三、圖表尺度法（ Graphic Rating Scale Method） 考核主體姓名： 職務： 所在部門： 被考核員工姓名： 崗位： 所在部門： 考核要素 評價尺度 績效維度 優(yōu)異 優(yōu)秀 值得贊揚 合理 較差 知識 5 4 3 2 l 溝通能力 5 4 3 2 1 判斷力 5 4 3 2 1 管理技能 5 4 3 2 1 質(zhì)量績效 5 4 3 2 1 團隊合作 5 4 3 2 1 人際關系能力 5 4 3 2 1 解決問題能力 5 4 3 2 1 總分 三、圖表尺度法（ Graphic Rating Scale Method） 分數(shù) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 等級 差 較差 中等 良 優(yōu) 考核結果 其他形式表示 溝通能力： 缺點：在標準不嚴的情況下，主觀性上升。 技術問題：詞匯差不多；妙筆生花 —— 表現(xiàn)平平 四、評語法 五、排序法 考核者根據(jù)平時對被考核對象的工作能力 、 工作態(tài)度等方面的總體印象 ， 把對被考核對象的工作績效從高到低進行排序 。 直接排序法 考核人姓名 考核人職務 考核人所在部門 被考核部門 考核日期 排序結果 等級 員工姓名 1 最好 趙 2 較好 錢 3 一般 孫 4 較差 李 5 最差 王 考核人簽名： 日期： 直接排序法的缺點： 當被考核對象的業(yè)績水平接近時難以排序；被考核對象的人數(shù)不能太多；不能具體反映被考核對象的工作業(yè)績狀況；與薪酬制度掛鉤困難。 交替排序法 交替排序法的缺點： 容易對員工造成心理上的壓力，員工接受比較困難。 六、配對比較法 配對比較法的優(yōu)點： ① 能夠有效地避免考核主體出現(xiàn)的心理效應； ② 考核方法簡單，使用方便。 配對比較法的缺點： ① 考核的主觀性強； ② 只適用于被考核對象較少的考核，當被考核對象多而且彼此之間的差異不大時，該考核方法使用比較困難。 強制分布法的優(yōu)點：（ 1）能夠有效地避免考核主體出現(xiàn)的寬大化傾向、嚴格化傾向，克服趨中效應。 強制分布法的缺點：（ 1） 主觀性強，分配的比例很難說清是為什么；（ 2） 當考核對象太少時就不適用；或當部門的績效都優(yōu)秀時，該方法不利于考核的公正性。 七 、強制分布法 八、關鍵事件法 通過對員工日常工作中那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極影響的重大事件的考核來確定員工績效的方法。 缺點： 對關鍵事件的判斷受員工個體差異性的影響；而且對關鍵事件的記錄比較費時間 ， 有時影響工作的順利開展； 考核結果無法在員工之間進行比較 ， 不能對部門整體員工的績效考核進行排序 ， 考核結果也不能用在薪酬的計算和調(diào)整上 。 八、關鍵事件法 九、行為錨定等級法 行為錨定等級法是根據(jù)關鍵事件法中記錄的關鍵行為設計考核的量表 ， 它實際上是將量表評價法與關鍵事件法結合起來 ， 使其兼具兩者之長 。 九、行為錨定等級法 優(yōu)點： 計量比較精確； 考核標準更為明確； 具有良好的反饋功能 。 缺點： 對該表的開發(fā)和維護需要花費大量的時間和精力 。 考核主體在考核時從錨定評價量表中選擇一種代表某員工績效水平的行為時會有困難 ， 特別是當員工的行為表現(xiàn)出現(xiàn)在量表的兩端時 ， 考核主體更難選擇 。 十、 360度績效考評 從被考核人的上級、同級、下級、自我和服務的客戶等對他進行考核 。 優(yōu)點：可以時使一個人多角度的了解自己。 第六章 員工培訓與開發(fā) 一、培訓的分類 （一）、按培訓的對象分 如圖： 知識 （ ） 技能（ ） 態(tài)度 （員工士氣、企業(yè)文化） （二）按培訓內(nèi)容分