【文章內容簡介】 通；其他部門的工作人員也沒有很好的配合人力資源部的工作。再次，職位分析說明書是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合形成的成果。由于各職位的信息收集不完全，更沒有經過信息反饋驗證，人力資源部只能從其他公司中收集了許多職位說明書，以此作為參照，結合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。但是人力資源部的工作人員一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息不準確；另一方面，缺乏寫職位說明書的經驗。因此，只能結合自己的判斷，東拼西湊—些材料，最后成稿。這樣寫出來的職位說明書肯定不能通過客觀的內在邏輯形成一個完整的系統(tǒng)，給企業(yè)提供能真正解決問題的職位說明書。最后，該公司都沒有形成確實有效的職位說明書，就要求各部門配合實施。人力資源部對于自己都沒底的職位說明書下發(fā)到了各部門，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。卻還對其他部門不了解，對其所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁。最終導致這次編寫的職位說明書徹底的失敗。3．該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請用課程中的知識加以分析。答：職位分析作為組織人力資源管理的一項基礎工具，公司所采用的職位分析方法主要是通用工作信息收集方法中的訪談法、文獻分析法和非定量問卷法。（1）對于訪談法：訪談法是目前在國內運用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。進行職位分析訪談法需要把握的關鍵點有：訪談者培訓、事前溝通、技術配合、溝通技巧、信息確認等。而我們可以看到的是，該公司在進行訪談時沒有培訓訪談者，能夠對部門經理訪談的人只有人力資源部經理一人，主管和普通員工都無法與其他部門經理進行溝通，到撰寫職位說明書時只訪談了大概1/3的職位。經理們都很忙，能夠把雙方的時間湊一塊，實在不容易，因此也就沒有事前溝通、技術配合等。（2）對于文獻分析法：文獻分析法是一項經濟且有效的信息搜集方法。它是通過對現(xiàn)存的與工作相關的文檔資料進行系統(tǒng)性分析，來獲取工作信息。由于它是對現(xiàn)有資料的分析提煉、總結加工，通過文獻分析法無法彌補原有資料的空缺，也無法驗證原有描述的真?zhèn)危虼宋墨I分析法一般用于收集工作的原始信息，編制任務清單初稿。而該公司確是通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結合問卷和訪談收集到的一些不準確、不完全的信息直接來撰寫職位說明書。（3）非定量問卷法：非結構化問卷是目前國內使用較多的職位分析問卷形式，其特點在于能對職位信息進行全面、完整的調查收集，適用范圍廣泛，能根據不同的組織性質、特征進行個性化設計。而該公司的問卷是在閱讀了國內目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取的一份職位分析問卷。因此可能存在與組織的性質、特征不符，不能很好的收集信息，而事實也確實如此。沒有及時的溝通，大家都不了解這次問卷調查的意圖；沒有設計個性化的問卷，大家不理解問卷中那些陌生的管理術語；沒有相關的咨詢服務，很多人想就疑難問題向人力部進行詢問，也不知道具體該找誰。加上一些部門一些員工不重視，存在很多草草了事和代填的現(xiàn)象。因此，該公司的問卷是不成功的。第四篇：人力資源開發(fā)與管理《 力資源開發(fā)與管理》一、填空題戰(zhàn)略性；以人的行為規(guī)律性的認識來預測和控制人的行為。領導者才能 10000組織形式作業(yè)指導書錄用決策效度越大H 模式二、簡答題（一）人力資源管理階段可分為人本理論形成階段、人力資源實踐階段和知識管理階段等三個階段。第一，人本理論形成階段人力資源管理之父彼德?德魯克于1954年在其著作《管理的實踐》提出并加以明確界定“人力資源”這一概念；美國著名的行為科學家道格拉斯?麥格雷戈，在1957年11月號的美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，提出了有名的“X理論一Y理論”。其中的Y理論提出了人性善的假設，如：喜歡工作、為實現(xiàn)目標而努力、個人目標和團隊目標的統(tǒng)一、主動地創(chuàng)造性等；美國哈佛大學心理學教授戴維。麥克利蘭從20世紀40－50年代起就開始對人的需求和動機進行研究，提出了著名的“三種需要理論”，他認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：成就需要：爭取成功希望做得最好的需要。權力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。親和需要：建立友好親密的人際關系的需要。隨后，需求層次理論、ERG理論、雙因素理論、公平理論等不斷出現(xiàn)，從不同角度提出了人的需求特性，第二，人力資源實踐階段從20世紀70年代起，在歐美國家掀起了人力資源管理熱。很多院校開始研究人力資源。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務，人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關系轉變。戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出和發(fā)展，標志著現(xiàn)代人力資源管理的新階段。此時，人力資源管理的職能不再是簡單的人事職能了，他包含如下方面：人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策系統(tǒng)；人力資源的成本核算與管理系統(tǒng)；人力資源的招聘、選拔與錄用系統(tǒng)；人力資源的教育培訓系統(tǒng)；人力資源的工作績效考評系統(tǒng)；人力資源的薪酬福利管理與激勵系統(tǒng)；人力資源的保障系統(tǒng)；人力資源的職業(yè)發(fā)展設計系統(tǒng)；人力資源管理的政策、法規(guī)系統(tǒng)；人力資源管理的診斷系統(tǒng)。第三，知識管理時代21世紀的人力資源管理面臨外部環(huán)境的變化——經濟全球化和知識化所帶來的挑戰(zhàn)。許多學者將經濟全球化和知識化作為影響人力資源管理的重要因素之一。未來企業(yè)的競爭更加重視國際的，而不再是國內的競爭機會。全球化的同時，知識經濟已經成為當今和未來世界經濟的主要形式。作為知識經濟微觀基礎的知識型企業(yè)，應該更加重視知識的創(chuàng)造、整合與利用，重視知識的管理。知識管理能力開始成為企業(yè)核心的競爭能力，知識成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。（二）人力資源管理的未來發(fā)展趨勢1）人力資源管理的地位日趨重要現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略的實質，就是在特定的環(huán)境下，為實現(xiàn)預定的目標而有效運用包括人力資源在內的各種資源的策略。通過有效的人力資源管理，將促進員工積極參與企業(yè)經營目標和戰(zhàn)略，并把它和個人目標結合起來，達到企業(yè)與員工“雙贏”狀態(tài)。因此，人力資源管理將成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分，而不再只是戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行過程。2）人力資源管理從事后管理向事前管理發(fā)展的趨勢人力資源管理在知識經濟時代已逐漸從事后移到事前，對客戶、業(yè)務和市場有必要深入接觸和了解，在此基礎上把握整個公司的走向和對整個行業(yè)的走勢進行前瞻性預測，以實現(xiàn)人力資源的超前式管理。3）人力資源活動的經濟責任以及對企業(yè)績效的貢獻將日趨得到重視人力資源開發(fā)經歷了五個發(fā)展階段。第一階段是培訓和發(fā)展，主要研究培訓員工的各種活動。第二階段是人力資源發(fā)展，包括培訓和發(fā)展、組織發(fā)展和員工生涯發(fā)展。第三階段是員工績效提升，或者叫績效咨詢，對影響員工績效的各個方面都予以關注，并致力于員工績效的提高。第四階段是學習績效，人力資源開發(fā)專家更加關注培訓帶來的收益，并將人力資源開發(fā)的關注點從培訓轉向以員工為主體的學習。第五階段是學習者，這是剛剛興起的發(fā)展方面，人力資源專家致力于挖掘員工學習的動力，使員工成為更有效的學習者和知識消費者，使每個人都成為主動學習的人。4）未來人力資源管理的方式將由內部培管理逐步向外部管理的轉變的趨勢計算機和數(shù)據處理技術的進步擴大了人力資源信息系統(tǒng)的作用，使得各種規(guī)模、各種類型的企業(yè)的人力資源經理和工作人員都能利用計算機來開展日常管理工作，國際互聯(lián)網已成為企業(yè)發(fā)布和獲得人力資源活動信息的主要渠道之一。強有力的信息技術成為人力資源管理再造的媒介之一，正在和將要改變人力資源活動決策、管理及評估方式，使人們隨時跟蹤和監(jiān)控人力資源活動對企業(yè)的貢獻的愿望逐步變成現(xiàn)實。人力資源活動的經濟效益越來越清晰可見了。5）未來企業(yè)人力資源管理者角色有重新界定的趨勢，作用也日趨重要眾所周知，人力資源管理者的作用已經不僅僅是傳統(tǒng)意義上的人事管理了，它的作用日趨重要，在未來的企業(yè)管理中將扮演以下三種角色：(1)經營決策者角色。(2)首席執(zhí)行官職位的主要競爭者。(3)直線經理的支持或服務者。工作分析的內容包含三個部分：對工作內容及崗位需求的分析；對崗位、部門和組織結構的分析；對工作主體員工的分析。對工作內容的分析是指對產品（或服務）實現(xiàn)全過程及重要的輔助過程的分析，包括工作步驟、工作流程、工作規(guī)則、工作環(huán)境、工作設備、輔助手段等相關內容的分析；由于工作的復雜性、多樣性和勞動分工使崗位、部門和組織結構成為必然，不同的行業(yè)和不同的業(yè)務都影響著崗位、部門和組織結構的設置，對崗位、部門和組織結構的分析包括對崗位名稱、崗位內容、部門名稱、部門職能、工作量及相互關系等內容的分析；對工作主體員工的分析包括對員工年齡、性別、愛好、經驗、知識和技能等各方面的分析，通過分析有助于把握和了解員工的知識結構、興趣愛好和職業(yè)傾向等內容。在此基礎上，企業(yè)可以根據員工特點將其安排到最適合他的工作崗位上，達到人盡其才的目的。常見的方法有：1）訪談法