【正文】 的有力支持。 評(píng)價(jià)： 生命周期理論 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論由美國(guó)學(xué)者科曼 （ A. K. Korman） 提出 ， 后由何塞 （ P. Hersey） 和布蘭查德 (K. Blanchard)進(jìn)一步發(fā)展 。 結(jié)論： 當(dāng)一個(gè)人行為不成熟的時(shí)候，重事； 當(dāng)一個(gè)人行為初步成熟的時(shí)候，重事為主； 當(dāng)一個(gè)人行為比較成熟的時(shí)候，重人為主； 當(dāng)一個(gè)人行為成熟的時(shí)候，重人重事的程度都可以降低。 菲德勒模式（權(quán)變理論） 權(quán)變理論認(rèn)為 ， 每個(gè)組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境條件都各不相同 ， 因而在管理活動(dòng)中不存在適用于任何情景的原則和方法 。 結(jié)論： 在最不利和最有利的狀態(tài)下，以事為主；中間狀態(tài)下，以人為主。 ? 無(wú)實(shí)證支持。 以人為中心，強(qiáng)調(diào)人的資格條件，十分重視人員的資歷，包括學(xué)歷、工作年限等因素，尤以學(xué)歷為重。 以事為中心，通常是根據(jù)職位的工作性質(zhì)、責(zé)任輕重、難易程度和所需資格條件等進(jìn)行分類。 簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō) ， 組織由配備了人員的工作職位構(gòu)成 ， 職位分析就是確定這些職位的職責(zé)以及這些職位任職人員特征的程序 。 ） ? 任職條件 。 人力資源部“人力資源總監(jiān)”工作說(shuō)明書(shū) 崗位名稱 人力資源總監(jiān) 崗位編號(hào) ZTHR001 直屬上級(jí) CEO 所屬部門(mén) 人力資源部 工資級(jí)別 直接管理人數(shù) 6 崗位目的 保障公司發(fā)展所需的人力資源，完善人力資源管理體系 工作內(nèi)容 ： 制定并提交本部門(mén)年度工作計(jì)劃、人員計(jì)劃； 負(fù)責(zé)本部門(mén)員工的考評(píng)，培訓(xùn)指導(dǎo)、選拔人才； 編制公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，審核年度招聘計(jì)劃并監(jiān)督落實(shí)；健全公司人力資源管理制度并監(jiān)督實(shí)施；組織對(duì)公司各部門(mén)的定崗定編工作； 參加對(duì)應(yīng)聘人員的面試并簽署部門(mén)意見(jiàn)； 指導(dǎo)各對(duì)外投資控股企業(yè)招聘計(jì)劃的的實(shí)施； 建立公司內(nèi)部人才的分類及梯隊(duì)體系，制定員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃； 負(fù)責(zé)公司緊缺人才的考察和引進(jìn)工作； 建立員工的綜合考察體系，對(duì)員工的轉(zhuǎn)正、定級(jí)、培養(yǎng)、任用和晉升提出建議； 負(fù)責(zé)公司員工、控股企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子成員和外派人員的年終績(jī)效考評(píng)方案設(shè)計(jì)并組織實(shí)施； 負(fù)責(zé)員工工資、公積金和加班費(fèi)的審批，年終獎(jiǎng)金的發(fā)放工作； 1審定公司的薪酬和福利保障制度； 1審核員工培訓(xùn)計(jì)劃并監(jiān)督落實(shí)；完成上級(jí)交辦的其他工作。 與上級(jí)的溝通方式 ：接受總裁書(shū)面或口頭指導(dǎo)。 給予下級(jí)的指導(dǎo) ：對(duì)本部門(mén)員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，與公司其他部門(mén)員工的交流和溝通。 ?經(jīng)驗(yàn)： 8年以上工作經(jīng)歷， 3年以上大中型企業(yè)人力資源管理相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。 ?能力與技能：外向性格，優(yōu)秀的溝通能力、親和力，善于發(fā)現(xiàn)人才的眼光。 收集背景信息。 收集職位分析資料，進(jìn)行實(shí)際分析。 編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)和任職資格說(shuō)明書(shū)。 職位設(shè)計(jì)要考慮的因素 職位設(shè)計(jì)的方法（從專業(yè)化到職位擴(kuò)大化） 職位輪轉(zhuǎn)、職位擴(kuò)大化、職位豐富化 第四章 員工招募與甄選 第一節(jié) 招募 一、招募和甄選的含義 招募是指組織確定工作需要，根據(jù)需要吸引候選人來(lái)填補(bǔ)工作空缺的活動(dòng)。 甄選是指從所有應(yīng)聘這一職位的候選人中進(jìn)行選擇的活動(dòng)。 企業(yè)招聘人員的原因，一般來(lái)講，有以下幾種情況： （ 1）新組建一個(gè)企業(yè)，為了滿足企業(yè)的目標(biāo)、技術(shù)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)需要招聘合適的員工； （ 2）原有企業(yè)由于業(yè)務(wù)發(fā)展而人手不夠； （ 3）現(xiàn)有崗位人員不稱職； （ 4）職工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理，在裁減多余人員的同時(shí)，需要及時(shí)補(bǔ)充短缺的專業(yè)人才； （ 5）企業(yè)內(nèi)部由于原有員工調(diào)任、離職、退休或升遷等原因而產(chǎn)生的職位空缺。 招聘的 成本問(wèn)題 。 ? 組織的目標(biāo)和發(fā)展前景。 ? 組織能提供工資和待遇（薪酬戰(zhàn)略）。 ? 組織提供的工作地點(diǎn)和工作條件。 常用“招募金字塔”來(lái)確定招募人數(shù) 50 100 150 200 1200 招募的途徑主要有兩條，即內(nèi)部選拔和外部招募，且每一種招聘途徑又有多種形式。 內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn) （ 1）“近親繁殖”。 內(nèi)部招聘的缺點(diǎn) 外部招募的優(yōu)點(diǎn) （ 1）人才來(lái)源廣，挑選余地大，可以節(jié)省內(nèi)部培養(yǎng)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)的費(fèi)用。 （ 3）企業(yè)還司以借助招聘中與外界交流的機(jī)會(huì)樹(shù)立良好的公眾形象。外聘人才的進(jìn)入無(wú)形地給原有員工帶來(lái)壓力，造成危機(jī)感，可激發(fā)他們的斗志和潛能。 （ 6）有時(shí)可緩解內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。 （ 2）外聘員工需要花費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間來(lái)適應(yīng)企業(yè)文化。 （ 4）有可能給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供了窺視商業(yè)秘密的機(jī)會(huì)。 第二節(jié) 甄 選 一、員工甄選的內(nèi)容 人員甄選主要是對(duì)候選者的智力 、 成就 、PIP（ personality、 interest、 prejudice， 個(gè)性 、興趣 、 偏好 ） 、 知識(shí)等進(jìn)行測(cè)量和評(píng)價(jià) 。 包括基礎(chǔ)知識(shí)的測(cè)試和專業(yè)知識(shí)的測(cè)試，主要 是測(cè)知識(shí)的廣度和深度。 績(jī)效又分為組織績(jī)效和員工績(jī)效。 工作表現(xiàn)？ 工作結(jié)果？ 三、績(jī)效考評(píng)的作用 績(jī)效考評(píng)是員工任用的依據(jù)。 人員培訓(xùn)的依據(jù)。 改進(jìn)績(jī)效的依據(jù)。 績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的控制體系 ， 通過(guò)建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 、 加強(qiáng)對(duì)績(jī)效實(shí)施的管理 、 進(jìn)行績(jī)效考核和績(jī)效反饋等活動(dòng)的循環(huán) ， 不斷提高員工績(jī)效 ，進(jìn)而提高整個(gè)組織的績(jī)效 。 客觀性原則。 第二節(jié) 績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容和程序 一、績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容 德、勤、能、績(jī) 二、績(jī)效考評(píng)的程序 制定考評(píng)計(jì)劃 構(gòu)建指標(biāo)體系（ KPI、平衡計(jì)分卡） 擬定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)考評(píng)方法 培訓(xùn)考評(píng)人員 收集考評(píng)資料 進(jìn)行考評(píng)和調(diào)制誤差 分析和反饋考評(píng)結(jié)果 第三節(jié) 績(jī)效考評(píng)的方法 一、平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡法是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)衡量績(jī)效。 三、圖表尺度法（ Graphic Rating Scale Method） 考核主體姓名： 職務(wù)： 所在部門(mén)： 被考核員工姓名： 崗位： 所在部門(mén)： 考核要素 評(píng)價(jià)尺度 績(jī)效維度 優(yōu)異 優(yōu)秀 值得贊揚(yáng) 合理 較差 知識(shí) 5 4 3 2 l 溝通能力 5 4 3 2 1 判斷力 5 4 3 2 1 管理技能 5 4 3 2 1 質(zhì)量績(jī)效 5 4 3 2 1 團(tuán)隊(duì)合作 5 4 3 2 1 人際關(guān)系能力 5 4 3 2 1 解決問(wèn)題能力 5 4 3 2 1 總分 三、圖表尺度法（ Graphic Rating Scale Method） 分?jǐn)?shù) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 等級(jí) 差 較差 中等 良 優(yōu) 考核結(jié)果 其他形式表示 溝通能力： 缺點(diǎn)：在標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)的情況下，主觀性上升。 直接排序法 考核人姓名 考核人職務(wù) 考核人所在部門(mén) 被考核部門(mén) 考核日期 排序結(jié)果 等級(jí) 員工姓名 1 最好 趙 2 較好 錢(qián) 3 一般 孫 4 較差 李 5 最差 王 考核人簽名： 日期： 直接排序法的缺點(diǎn)： 當(dāng)被考核對(duì)象的業(yè)績(jī)水平接近時(shí)難以排序；被考核對(duì)象的人數(shù)不能太多；不能具體反映被考核對(duì)象的工作業(yè)績(jī)狀況；與薪酬制度掛鉤困難。 六、配對(duì)比較法 配對(duì)比較法的優(yōu)點(diǎn)： ① 能夠有效地避免考核主體出現(xiàn)的心理效應(yīng)； ② 考核方法簡(jiǎn)單，使用方便。 強(qiáng)制分布法的優(yōu)點(diǎn)：（ 1）能夠有效地避免考核主體出現(xiàn)的寬大化傾向、嚴(yán)格化傾向，克服趨中效應(yīng)。 七 、強(qiáng)制分布法 八、關(guān)鍵事件法 通過(guò)對(duì)員工日常工作中那些會(huì)對(duì)部門(mén)的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極影響的重大事件的考核來(lái)確定員工績(jī)效的方法。 八、關(guān)鍵事件法 九、行為錨定等級(jí)法 行為錨定等級(jí)法是根據(jù)關(guān)鍵事件法中記錄的關(guān)鍵行為設(shè)計(jì)考核的量表 ， 它實(shí)際上是將量表評(píng)價(jià)法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來(lái) ， 使其兼具兩者之長(zhǎng) 。 缺點(diǎn)： 對(duì)該表的開(kāi)發(fā)和維護(hù)需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力 。 十、 360度績(jī)效考評(píng) 從被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、自我和服務(wù)的客戶等對(duì)他進(jìn)行考核 。 第六章 員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā) 一、培訓(xùn)的分類 （一）、按培訓(xùn)的對(duì)象分 如圖： 知識(shí) （ ） 技能（ ） 態(tài)度 （員工士氣、企業(yè)文化） （二）按培訓(xùn)內(nèi)容分 （三）按培訓(xùn)方式分 （四）按培訓(xùn)的性質(zhì)分 二、培訓(xùn)的原則 及時(shí)。 有針對(duì)性。 手段要多樣化，要實(shí)用。 培訓(xùn)需求分析是指在規(guī)劃和設(shè)計(jì)每個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)之前 ，由培訓(xùn)部門(mén)和部門(mén)主管等采用一定的方法與技術(shù) ， 對(duì)組織和員工的目標(biāo) 、 任務(wù) 、 知識(shí) 、 技能和工作態(tài)度等進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析以確定是否需要培訓(xùn)和培訓(xùn)內(nèi)容的過(guò)程 。 如何進(jìn)行培訓(xùn)需求分析 ， 這取決于你是在培訓(xùn)新雇員還是在培訓(xùn)現(xiàn)有雇員 。 任務(wù)分析法 任務(wù)分析法適用于確定新雇員的培訓(xùn)需求 。 進(jìn)行任務(wù)分析時(shí) ， 經(jīng)常使用職位說(shuō)明書(shū) 。這種分析方法主要圍繞“缺陷”展開(kāi)。主要用于培訓(xùn)在崗雇員的培訓(xùn)需求。