【正文】 主管副總經(jīng)理的意見后報(bào)公司總經(jīng)理。具體的考評(píng)細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德、對(duì)于能力的定義則比較抽象。對(duì)中層干部的考評(píng)完成之后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個(gè)人。對(duì)于一般員工的考評(píng)則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。至于被考評(píng)人員來說，很難從主管處獲得對(duì)自己業(yè)績有列評(píng)估的反饋，只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一次簡單排序。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。②考評(píng)指標(biāo)缺乏科學(xué)性，太籠統(tǒng)。③考評(píng)人員單一。④考評(píng)過程不完整。第二篇：人力資源開發(fā)與管理第一章 人力資源開發(fā)與管理導(dǎo)論第一節(jié) 人力資料開發(fā)與管理概要四種資源：物力資源、財(cái)力資源、信息資源和人力資源人力資源的定義：所謂人力資源，就是能推動(dòng)組織進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人的總和。人力資源開發(fā)與管理的涵義：企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，囊括了企業(yè)人力資源經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過程。人力資源開發(fā)與管理的職能和活動(dòng)：（1）獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、挑選與使用。（3）發(fā)展職能包括職工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展管理。（5）調(diào)整職能包括調(diào)配系統(tǒng)、晉升系統(tǒng)。（2）吸引潛在合格的應(yīng)聘者。（4）激勵(lì)員工更好的工作。（6）提高員工素質(zhì)、知識(shí)和技能。（8）使員工得到個(gè)人成長空間。（2）提高工作生活質(zhì)量，指員工在工作中產(chǎn)生良好的心理和生理健康感覺。（4）符合法律條款，即遵守各項(xiàng)有關(guān)法律、法規(guī)。（2）人力資源開發(fā)將成為全民的普遍觀念。（4）重視人力資源開發(fā)的科學(xué)性。（6）人力資源開發(fā)終身化。（8）需要具有時(shí)代性的高素質(zhì)人才。（10）人力資源開發(fā)服務(wù)業(yè)務(wù)將成為一項(xiàng)重要產(chǎn)業(yè)。（2）人力資源管理逐步具備為企業(yè)創(chuàng)造新價(jià)值的職能。（4）企業(yè)內(nèi)部人力資源管理虛擬化。第二章 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略系統(tǒng)第一節(jié) 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略概要人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略的內(nèi)涵：人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)發(fā)展、經(jīng)營目標(biāo)或經(jīng)濟(jì)規(guī)劃，在人員管理、人員的選拔任用和調(diào)整、績效考核和工資福利、人員的培訓(xùn)與發(fā)展等諸多方面所制定并以此實(shí)施的全局性、長期性的思路和謀劃。第三節(jié)人力資源開發(fā)與管理的基本方針基本方針與主要政策：人本思想、招聘、新老融合與溝通、用人、隊(duì)伍建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)干部管理、舉賢薦能、考核、潛能開發(fā)、激勵(lì)、救濟(jì)與撫恤、文化認(rèn)同、思想工作、解聘第四節(jié) 工作分析工作分析又稱職務(wù)分析，是指對(duì)某特定工作崗位做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。人力資源需求預(yù)測：需求預(yù)測就是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而對(duì)未來所需員工數(shù)量和種類的估算。人力資源供給預(yù)測：確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要的能力以及員工來自何處的過程稱為供給預(yù)測。第三章 員工招聘與挑選系統(tǒng)第一節(jié) 員工招聘與挑選的原則定義：員工招聘與挑選是企業(yè)尋找、吸引那些有能力，又有興趣到企業(yè)任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。第二節(jié) 員工招聘與挑選的程序一般程序：制定招聘計(jì)劃；落實(shí)招聘組織；尋找、吸引求職者；挑選錄用員工；檢查、評(píng)估與反饋。外部招聘程序：初選；面試；人力資源測評(píng)軟件測試；筆試；其他測試；審核錄用。員工招聘的外部來源：學(xué)校學(xué)生、其他公司的員工、失業(yè)者、老年人、軍人、個(gè)體勞動(dòng)者。目前，沃爾瑪公司是世界最大的私人雇主和連鎖零售商。截至2013年2月28日，在全國21個(gè)省、自治區(qū)、4個(gè)直轄市的150多個(gè)城市開設(shè)了390多家商場，在全國創(chuàng)造了近10萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。沃爾頓創(chuàng)建公司，在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司 1970年沃爾瑪公司股票獲準(zhǔn)在紐約證券交易所上市 1980年大衛(wèi)以沃爾瑪一個(gè)零售店為例，通常設(shè)置總經(jīng)理1人，常務(wù)副總、副總各2人，財(cái)務(wù)總監(jiān)1人，下設(shè)人事部、財(cái)務(wù)部、行政部、防損部、白班收貨部、夜班收貨部、夜班理貨部、各商品部和前臺(tái)收銀部。我主要從這四個(gè)方面來分別論述沃爾瑪公司的人力資源管理模式。在招聘員工時(shí)，對(duì)于每一位應(yīng)聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機(jī)會(huì)。他們推行的用人哲學(xué)是“保留、發(fā)展、招募”的模式，公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大，盡可能鼓勵(lì)和實(shí)踐從內(nèi)部提升管理人員。（二）人力資源的發(fā)展人力資源發(fā)展中，我重點(diǎn)論述的人員培訓(xùn)。在這里，我重點(diǎn)關(guān)注的是績效評(píng)估。其評(píng)估內(nèi)容包括員工的工作態(tài)度、積極性、主動(dòng)性、工作效率、專業(yè)知識(shí)、有何長處以及需要改進(jìn)之處等。另外，沃爾瑪在績效考核方面有著一個(gè)新嘗試，那就是跨部門評(píng)估。他們實(shí)行合伙人政策和門戶開放政策。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃：利潤分享計(jì)劃、雇員購股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系?？傊?，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個(gè)整體。任何管理層人員如借“門戶開放”政策實(shí)施打擊報(bào)復(fù)，將會(huì)受到嚴(yán)厲的紀(jì)律處分甚至被解雇。三、個(gè)案的人力資源管理問題以及經(jīng)驗(yàn)我認(rèn)為，沃爾瑪公司在人力資源管理方面存在以下不足：(1)薪酬方面：沃爾瑪通過利潤分享計(jì)劃和員工購股計(jì)劃，建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，但對(duì)于那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關(guān)心眼前固定工資的多少，而非未來的收入。不過,如果沒有新店開張，晉升機(jī)會(huì)就會(huì)少很多?！蔽艺J(rèn)為，沃爾瑪公司最大的優(yōu)勢就是重視人、關(guān)系人、發(fā)展人。一個(gè)企業(yè)的成功，最重要的就是人力資源管理，就是能夠運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆绞匠浞职l(fā)揮員工的作用。而該公司存在的問題有：（1）工作職責(zé)邊界不明。（2）人員配置不合理，效率流程低。（3）工作對(duì)人的要求沒有具體標(biāo)準(zhǔn)，缺少人事匹配的依據(jù)。同時(shí)目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。在晉升中，上級(jí)和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升；在激勵(lì)機(jī)制方面，工作成果及其表現(xiàn)沒有合理的標(biāo)準(zhǔn)，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其價(jià)值與能力。有效的職位分析通過分析職位目的、工作職責(zé)、工作任務(wù)、履行程序、工作權(quán)限，能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略傳遞，明確職位邊界，提高效率流程，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等，強(qiáng)化職業(yè)化管理。因此，公司決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決定是正確的。該公司在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過程中，存在著這樣一些問題：首先，他們沒有明確職位分析原則，即沒有立項(xiàng)、準(zhǔn)備階段。而他們一開始就尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。一般信息類型包括工作的外部環(huán)境信息、與工作相關(guān)的信息和與任職者相關(guān)的信息三個(gè)方面；信息來源包括企業(yè)所在的行業(yè)與產(chǎn)業(yè)的職位標(biāo)桿或職位標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)內(nèi)在的組織層面的信息與期望，組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員，外部組織或客戶四個(gè)方面。同時(shí)，這些問卷回收率低，填寫效果不理想；并且在進(jìn)行職位訪談時(shí)，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)一人。在人力資源部，主管和普通員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通；其他部門的工作人員也沒有很好的配合人力資源部的工作。由于各職位的信息收集不完全，更沒有經(jīng)過信息反饋驗(yàn)證，人力資源部只能從其他公司中收集了許多職位說明書，以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。因此，只能結(jié)合自己的判斷，東拼西湊—些材料，最后成稿。最后，該公司都沒有形成確實(shí)有效的職位說明書，就要求各部門配合實(shí)施。卻還對(duì)其他部門不了解，對(duì)其所提的很多問題，也無法進(jìn)行解釋和反駁。3．該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請用課程中的知識(shí)加以分析。（1）對(duì)于訪談法：訪談法是目前在國內(nèi)運(yùn)用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。而我們可以看到的是，該公司在進(jìn)行訪談時(shí)沒有培訓(xùn)訪談?wù)?，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和普通員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，到撰寫職位說明書時(shí)只訪談了大概1/3的職位。（2）對(duì)于文獻(xiàn)分析法：文獻(xiàn)分析法是一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)且有效的信息搜集方法。由于它是對(duì)現(xiàn)有資料的分析提煉、總結(jié)加工，通過文獻(xiàn)分析法無法彌補(bǔ)原有資料的空缺，也無法驗(yàn)證原有描述的真?zhèn)?，因此文獻(xiàn)分析法一般用于收集工作的原始信息，編制任務(wù)清單初稿。（3）非定量問卷法：非結(jié)構(gòu)化問卷是目前國內(nèi)使用較多的職位分析問卷形式，其特點(diǎn)在于能對(duì)職位信息進(jìn)行全面、完整的調(diào)查收集，適用范圍廣泛，能根據(jù)不同的組織性質(zhì)、特征進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)。因此可能存在與組織的性質(zhì)、特征不符，不能很好的收集信息，而事實(shí)也確實(shí)如此。加上一些部門一些員工不重視，存在很多草草了事和代填的現(xiàn)象。第五篇：人力資源開發(fā)與管理《 力資源開發(fā)與管理》一、填空題戰(zhàn)略性；領(lǐng)導(dǎo)者才能 10000組織形式作業(yè)指導(dǎo)書錄用決策效度越大H 模式二、簡答題（一）人力資源管理階段可分為人本理論形成階段、人力資源實(shí)踐階段和知識(shí)管理階段等三個(gè)階段。其中的Y理論提出了人性善的假設(shè)，如：喜歡工作、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力、個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的統(tǒng)一、主動(dòng)地創(chuàng)造性等；美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授戴維。權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。隨后，需求層次理論、ERG理論、雙因素理論、公平理論等不斷出現(xiàn)，從不同角度提出了人的需求特性，第二，人力資源實(shí)踐階段從20世紀(jì)7