【正文】 現(xiàn)有人才狀況；二是要判斷企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)是否合理；三是要運(yùn)用測評技術(shù)對重點(diǎn)人員進(jìn)行評估；四是要對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行總體或分類統(tǒng)計(jì)。（5） 人力資源報(bào)酬補(bǔ)償規(guī)劃。人力資源規(guī)劃項(xiàng)目角色分工角色分工企業(yè)高層企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的決策者、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的決策者直線主管人力資源政策的實(shí)施者、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行者、內(nèi)部環(huán)境的營造者HR部門企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的培訓(xùn)者、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的監(jiān)督者員工人力資源政策的體驗(yàn)者、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的對象人力資源規(guī)劃的基本類型人力資源規(guī)劃按其規(guī)劃的內(nèi)容可劃分為兩種：總規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃。（5） 有利于控制人力資源成本。（2） 無論是中長期規(guī)劃，還是短期規(guī)劃，人力資源規(guī)劃都更加強(qiáng)調(diào)具體職能計(jì)劃方案（如招聘、薪酬、培訓(xùn)等）的針對性、實(shí)用性和有效性。（4） 根據(jù)員工的差異實(shí)現(xiàn)多維度的管理。Z理論的基本論點(diǎn)是：（1）人能夠相互信任；（2）人具有微妙性；（3）人與人有親和性。5. 最高階段人力資源管理的政策和策略由外聘的人力資源專家團(tuán)來制定，人力資源部已不存在，但人力資源管理在公司內(nèi)部卻無處不在。3. 中級階段企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，在市場競爭中有一定地位，人員規(guī)模在500人左右。（2） 職業(yè)安全與衛(wèi)生。人力資源規(guī)劃。第一，要有戰(zhàn)略思維。（6） 行政事務(wù)專家。（4） 管理模式的轉(zhuǎn)變。（1） 組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。（3） 醫(yī)療保健投資。與財(cái)務(wù)資本不同，財(cái)務(wù)資本與所有者可以相互分離，如土地、貨幣和廠房，而人力資本與其所有者密不可分。數(shù)量是組織中所擁有的人的數(shù)量；質(zhì)量是指組織中的人所擁有的知識、能力、技能、經(jīng)驗(yàn)、體力等的總和。二、 人力資本人力資本是作為一種生產(chǎn)要素而存在于人體內(nèi)的具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的所有知識、技能、體力和健康等的總和，其能夠在現(xiàn)在和未來為投資者帶來一定的現(xiàn)金流。人力資本投資的主要途徑有四種：（1） 教育投資。其職能通常包括人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與選拔、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)與發(fā)展、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系等內(nèi)容。（3） 管理職能的轉(zhuǎn)變。（3） 組織管理的技術(shù)幕僚。第三，組織才能。第五，人力資源經(jīng)理要有較強(qiáng)的信息把握和處理能力，要有較強(qiáng)的敏感性。（3） 員工引導(dǎo)、培訓(xùn)與開發(fā)。(三) 企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源部的組織設(shè)計(jì)1. 低級階段。期望通過有效的人力資源管理制度設(shè)計(jì)來達(dá)到留住人才、激勵人才、培育人才的目標(biāo)。2. Y理論與社會人假設(shè)Y理論與X理論的不同之處在于，它反對把人看做與動物一樣趨利避害、好逸惡勞、不負(fù)責(zé)任。企業(yè)使命是企業(yè)在社會生活中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。（3） 制訂必要的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的主要工作。（3） 有利于人力資源管理活動的有序化。核心能力、核心素質(zhì)、核心人才成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，人才的競爭，尤其稀缺人才的競爭成為企業(yè)管理者面臨的主要難題之一。人力資源補(bǔ)充主要有三種形式：內(nèi)部選拔、個別補(bǔ)充和公開招聘。在戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃體系中，企業(yè)人力資源總量目標(biāo)規(guī)劃、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)規(guī)劃和人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃是核心，其他人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂與執(zhí)行需以此為基礎(chǔ)進(jìn)行。5. 確定人才供求預(yù)測凈需求人力資源規(guī)劃成果體現(xiàn)為人力資源總體政策規(guī)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃、接替晉升計(jì)劃、素質(zhì)提升計(jì)劃。邁爾斯和斯諾將企業(yè)戰(zhàn)略分為防御者戰(zhàn)略、分析者戰(zhàn)略和探索者戰(zhàn)略。外包時，企業(yè)與外包商在合作過程中進(jìn)行有關(guān)企業(yè)知識與信息的共享是必然的。工作分析的主體是工作分析者，客體是整個組織體系，對象是工作。（3） 選擇工作樣本。其流程包括：制訂觀察方案和設(shè)計(jì)觀察記錄表、選擇不同的工作者在不同的時間內(nèi)進(jìn)行觀察、記錄所有主要的工作內(nèi)容與形式、對內(nèi)容進(jìn)行歸類和分析、念頭檢驗(yàn)與修正。（2） 整分合原則。這種方法適用于具有明確的目標(biāo)，并有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略去實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)的企業(yè)，而現(xiàn)實(shí)情況往往不是這樣；崗位設(shè)計(jì)往往會過于復(fù)雜和具體；還需要客戶的大力支持。（4）管理人員。（3）環(huán)境因素。第五步，專家審核修訂。（1） 開展崗位調(diào)查，列出崗位清單、規(guī)范崗位名稱。（3） 數(shù)據(jù)計(jì)算。3. 招聘人數(shù)決策4. 招聘渠道決策5. 招聘時間決策6. 招聘地點(diǎn)決策一般要考慮潛在應(yīng)聘者尋找工作的行為、組織的位置、人才市場善等因素。3. 面試（1） 面試考官禮儀。工作態(tài)度：工作熱情主動、敬業(yè)、責(zé)任感、忠誠、客戶意識、勤奮、認(rèn)同公司的文化和價(jià)值觀、服務(wù)奉獻(xiàn)。2. 綜合的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要解決“三個兩”問題還需要考慮兩方面的內(nèi)容：一是界定考察要素及指標(biāo)；二是尋找合適的人力資源測評方法和技術(shù)。(三) 校園招聘(四) 傳統(tǒng)媒體廣告適用于招聘公司中基層和技術(shù)職位的員工。（2） 非結(jié)構(gòu)化面試。（4） 情緒測驗(yàn)。（2） 評價(jià)中心的缺點(diǎn)：評價(jià)中心操作難度大、技術(shù)要求高，一般人很難掌握；人力、物力、財(cái)力花費(fèi)大，且很費(fèi)時間；應(yīng)用范圍小，主要用于管理能力的測評，且一次測評的人數(shù)不宜過多；存在一些不可克服的誤差。1. 面試2. 評價(jià)中心方法3. 心理測驗(yàn)方法4. 另類的招聘方法（1） 日本松下——70分就行。（2） 培訓(xùn)能促進(jìn)企業(yè)與員工、管理層與員工的雙向溝通，增強(qiáng)企業(yè)向心力和凝聚力，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。按培訓(xùn)對象在公司中的地位劃分，其形式還可以是公司經(jīng)理培訓(xùn)、基層經(jīng)理培訓(xùn)，專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)和一般員工培訓(xùn)等。（3） 管理系統(tǒng)。（4） 分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型。（6） 根據(jù)反饋的問題，企業(yè)管理部門和員工共同商量制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。二、 系統(tǒng)的培訓(xùn)效果評估模式1. 設(shè)計(jì)培訓(xùn)效果評估指標(biāo)2. 規(guī)范培訓(xùn)評估工作流程（1） 參與人員。如何選擇和規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，往往受學(xué)識、愛好、機(jī)遇、工作環(huán)境等主客觀條件的制約。二、 職業(yè)生涯規(guī)劃(一) 職業(yè)生涯規(guī)劃定義職業(yè)生涯規(guī)劃簡稱生涯規(guī)劃，又稱職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，是指個人與組織相結(jié)合，在對一個人職業(yè)生涯的主客觀條件進(jìn)行測定、分析、總結(jié)的基礎(chǔ)上，對自己的興趣、愛好、能力、特點(diǎn)進(jìn)行綜合分析與權(quán)衡，結(jié)合時代特點(diǎn)，根據(jù)自己的興趣、愛好、能力、特點(diǎn)進(jìn)行綜合分析與權(quán)衡，結(jié)合時代特點(diǎn)，根據(jù)自己的職業(yè)傾向，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)做出行之有效的安排。4. 5060歲——作好晚年生涯規(guī)劃晚年生涯規(guī)劃應(yīng)包括四個方面的內(nèi)容：一是確定退休后的二三十年內(nèi)，你準(zhǔn)備干點(diǎn)什么事情，然后根據(jù)目標(biāo)，制訂行動方案；二是學(xué)習(xí)退休后的工作技能，最好是在退休前三年開始著手學(xué)習(xí)；三是了解退休后再就業(yè)的有關(guān)政策；四是尋找工作機(jī)會。三、 職業(yè)生涯高原職業(yè)生涯高原，是指員工已不大可能再得到職務(wù)晉升或承擔(dān)更多的責(zé)任，盡管發(fā)展通道和更高層次的職位是清晰可見的，但在職務(wù)晉升時似乎被一層玻璃擋著，可望而不可及。一方面由于競爭壓力的加劇，組織等級層次壓縮使得向上發(fā)展空間受阻；另一方面，技術(shù)進(jìn)步、組織重組也會消減很多職位，加上組織、行業(yè)的發(fā)展具有周期性，低成長期的組織不能給員工提供充分的發(fā)展機(jī)會。績效的性質(zhì)包括：（1）績效的多因性，包括內(nèi)因和外因。對員工而言，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認(rèn)識自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時對自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會和更大的發(fā)展業(yè)績。4. 績效指標(biāo)不是越全越好績效指標(biāo)主要來自于三個方面：首先來自戰(zhàn)略目標(biāo)或經(jīng)營目標(biāo)的分解；其次來自于崗位關(guān)鍵職責(zé)；最后來自于公司的價(jià)值導(dǎo)向。3. 績效計(jì)劃績效計(jì)劃是指管理者和被管理者共同溝通，對被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見、形成契約的過程。二、 績效溝通績效溝通貫穿于績效管理的始終。（2） 認(rèn)真傾聽員工解釋。第三， 設(shè)計(jì)企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)。(二) KPI設(shè)計(jì)的思路1. 以問題改進(jìn)為核心的KPI2. 持續(xù)系統(tǒng)的績效提升 二、 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡（BSC）就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)指標(biāo)體系。薪酬包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬兩大類，經(jīng)濟(jì)性薪酬分為直接經(jīng)濟(jì)性薪酬和間接經(jīng)濟(jì)性薪酬。2. 企業(yè)方面（1） 控制經(jīng)營成本。就是薪酬應(yīng)具有市場競爭能力，能夠吸引和留住公司發(fā)展需要的人才。(三) 一般市場行情四、 全面薪酬理念全面薪酬將公司支付給員工的薪酬分為外在和內(nèi)在兩大類。第三， 選取基準(zhǔn)職位進(jìn)行評價(jià)，對所有職位分級。(二) 職位薪酬體系的優(yōu)缺點(diǎn)1. 職位薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)（1） 真正實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)?，?nèi)部公平性比較強(qiáng)；（2） 職位晉升，薪級也晉級，調(diào)動了員工的積極性。（5） 完備的培訓(xùn)機(jī)制。（5） 對已達(dá)技能頂端的人才如何進(jìn)一步的激勵。（3） 刺激高績效員工與實(shí)際收入相背離的現(xiàn)象，難以確定提高績效所需要的薪酬水平。3. 滯后型薪酬滯后型是指企業(yè)按照低于市場薪酬水平或競爭對手水平的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行本企業(yè)薪酬定位的一種策略。（3） 相鄰薪酬等級的交叉與重疊。(三) 薪酬的構(gòu)成薪酬構(gòu)成是指薪酬的各組成部分在薪酬總體中的結(jié)構(gòu)與比重。從管理職責(zé)來看，員工關(guān)系管理主要有以下九個方面：（1） 勞動關(guān)系管理。（8） 服務(wù)與支持。(二) 勞動合同的簽訂、履行、變更與解除1. 勞動合同的訂立（1） 勞動合同的訂立原則。2. 勞動合同的履行勞動合同的履行是指合同當(dāng)事人雙方履行勞動合同所規(guī)定的義務(wù)法律行為。第五，給企業(yè)或組織造成重大利益損害、依法被追究刑事責(zé)任的。第二，因工傷殘，因病或非因工傷在規(guī)定的醫(yī)療期限內(nèi)的。第五，提前30日書面通知企業(yè)或組織解除勞動合同的。第二， 要注意勞動合同的合法有效性和完備性。努力過后，才知道許多事情，堅(jiān)持堅(jiān)持，就過來了。歲月是有情的，假如你奉獻(xiàn)給她的是一些色彩，它奉獻(xiàn)給你的也是一些色彩。(二) 依法建立和完善企業(yè)規(guī)章制度，杜絕無章可循(三) 加強(qiáng)培訓(xùn)，避免有法不知(四) 合理處理違紀(jì)職工，規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)借鑒他人經(jīng)驗(yàn)、利用外部資源，預(yù)防勞動爭議1. 若不給自己設(shè)限，則人生中就沒有限制你發(fā)揮的藩籬。（2） 勞動合同不規(guī)范。第四，員工家庭遇到嚴(yán)重的自然災(zāi)害和嚴(yán)重的意外災(zāi)害的。第一，患病或者非因工傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作也不能從事由企業(yè)或組織另行安排的工作的。4. 勞動合同的解除勞動合同的解除是指當(dāng)事人雙方提前終止勞動合同的法律效力，解除雙方的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系。勞動合同訂立的注意事項(xiàng)有四個：第一，勞動合同的當(dāng)事人必須具備法定的資格。三、 員工關(guān)系管理的目標(biāo)1. 員工關(guān)系管理的起點(diǎn)是讓員工認(rèn)同企業(yè)的愿景認(rèn)同共同的企業(yè)愿景和價(jià)值觀，是建設(shè)和完善企業(yè)員工關(guān)系管理體系的前提和基礎(chǔ)。（3） 員工人際關(guān)系管理。其中直接薪酬包括三部分的內(nèi)容：基本薪酬、獎勵薪酬和附加薪酬。(二) 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要步驟如下：（1） 通觀被評價(jià)職位的點(diǎn)值狀況，根據(jù)職位評價(jià)點(diǎn)數(shù)對職位進(jìn)行排序。二、 薪酬結(jié)構(gòu)的確定(一) 薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素有薪酬等級、薪酬區(qū)間和相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關(guān)系。第三節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、 薪酬水平的確定(一) 薪酬水平的概念薪酬水平是指企業(yè)中各職位、部門以及整個企業(yè)的薪酬高低程度。個人績效薪酬典型的形式主要有計(jì)劃獎勵、業(yè)績提薪和獎金計(jì)劃等。（2） 不愿意在行政管理崗位上發(fā)展的員工可以在專業(yè)領(lǐng)域深入下去，同樣獲得好的待遇，對企業(yè)來說留住了專業(yè)技術(shù)人才。（2） 由于崗位導(dǎo)向的薪酬制度更看重內(nèi)部崗位價(jià)值的公平性，在從市場上選聘比較稀缺的人才時，很可能由于企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系的內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不來急需的專業(yè)人才和管理人才。3) 確定帶寬，建立基于職位的薪點(diǎn)表職位薪酬體系的建立步驟如下所示：（1） 職位分析。內(nèi)在薪酬激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價(jià)值。通過績效評估，對個人的技能和業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行科學(xué)評價(jià)，并與薪酬緊密掛鉤，激發(fā)員工的進(jìn)取心。（3） 塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化。間接經(jīng)濟(jì)性薪酬包括保健計(jì)劃、住房資助、員工服務(wù)、帶薪休假等。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。確定關(guān)鍵績效要素。（4） 善于給員工臺階下。1. 加強(qiáng)動員宣傳2. 做好培訓(xùn)工作3. 建立績效導(dǎo)向的企業(yè)文化(二) 以部門經(jīng)理為核心的績效溝通1. 績效計(jì)劃溝通首先，要把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)清晰地傳達(dá)給員工，將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)換為績效指標(biāo)。5. 績效考核6. 績效反饋面談績效反饋面談主要目的是：對被考核者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法，使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)，指出員工有待改進(jìn)的方面，在制訂績效改進(jìn)計(jì)劃的同時，協(xié)商下一個績效周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)。績效管理成功與否，主要取決于三個方面：一是評價(jià)指標(biāo)的設(shè)置是否科學(xué)合理；二是評價(jià)方法是否實(shí)用有效；三是評價(jià)結(jié)果是否真正得到應(yīng)用。2. 績效考核是否要盡可能量化績效考核的目的：一是明確每個被評價(jià)主體的任務(wù)與目標(biāo)；二是通過一系列的支持、督導(dǎo)，確保任的完成；三是對任務(wù)、目標(biāo)的完成情況進(jìn)行客觀評價(jià)；四是提高被考核主體的任務(wù)完成能力。（3）績效的動態(tài)性。造成這種情況，一是組織受社會外部環(huán)境的影響；二是組織的人力資源管理措施不到位，職業(yè)通道設(shè)計(jì)過窄，缺乏附屬通道的有力支撐；三是與組織的人力資源開發(fā)取向有關(guān)。（2） 員工個人的能力不夠，主要指學(xué)習(xí)能力不夠和身體能力不夠。（2） 個人職業(yè)生涯發(fā)展的路徑選擇不確定。一般來說，職業(yè)生涯規(guī)劃可以從個人角度和企業(yè)角度劃分成兩個方面的內(nèi)容。外職業(yè)生涯是指從事一種職業(yè)時的工作時間、工作地點(diǎn)、工作單位、工作內(nèi)容、工作職務(wù)和職稱、工資待遇、榮譽(yù)稱號等因素的組合及其變化過程。（2） 評估類型。二、 參與式培訓(xùn)法參與式培訓(xùn)是調(diào)動培訓(xùn)對象積極性，讓其