【正文】 是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略合作伙伴，他不但要把人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，制定出適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件戰(zhàn)略規(guī)劃，而且能夠運(yùn)用各種工具和手段，對(duì)規(guī)劃進(jìn)行有效的實(shí)施、監(jiān)督、控制和反饋，最終保障戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源管理人員直接了解業(yè)務(wù)部門的具體業(yè)務(wù)、發(fā)展方向，為業(yè)務(wù)部門提供管理咨詢和人事技術(shù)支持，為業(yè)務(wù)部門提供主動(dòng)式服務(wù)。第二，企業(yè)管理的才能。第四，人力資源經(jīng)理要有很強(qiáng)的溝通能力，要善于同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職業(yè)經(jīng)理和員工溝通，要有相應(yīng)的技巧和方法，以及較強(qiáng)的主動(dòng)性。（2） 薪資管理。人力資源職能的客戶可以分為內(nèi)部客戶和外部客戶。人力資源管理已開始制度化建設(shè)。這兩種假設(shè)的本質(zhì)都以人性惡為出發(fā)點(diǎn)。（2） 建立企業(yè)使命。（2） 人力資源規(guī)劃要適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化。（2） 確保組織生存發(fā)展過程中對(duì)人力資源的需求。3. 20世紀(jì)80年代至今：人力資源規(guī)劃的成熟階段20世紀(jì)90年代以來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)繼續(xù)快速發(fā)展世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。（2） 人力資源補(bǔ)充規(guī)劃。二、 人力資源規(guī)劃的基本步驟人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可分為四個(gè)階段：第一階段是信息收集與處理；第二階段是總體規(guī)劃與分析；第三階段是制訂并實(shí)施與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略直接相關(guān)的詳細(xì)計(jì)劃；第四階段是對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的過程進(jìn)行監(jiān)控、評(píng)估及修正。外部供給預(yù)測(cè)需綜合考慮影響人力資源供給的區(qū)域性因素和全國(guó)性因素，區(qū)域性因素主要考慮公司及所在地對(duì)人才的吸引力、交通情況、教育文化水平、就業(yè)水平、人才供求狀況等；全國(guó)性因素主要考慮人口總量及結(jié)構(gòu)的變化、畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)、國(guó)家政策法規(guī)、人才供求關(guān)系等。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃相互依賴、相互完善的結(jié)合關(guān)系是現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃的目標(biāo)。（2） 來(lái)自企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全方面的風(fēng)險(xiǎn)。工作分析是人力資源管理的基石。（2） 搜集背景信息。1. 觀察分析法觀察法適用于常規(guī)性、重復(fù)性工作，不適用于以智力活動(dòng)為主的工作。(二) 崗位設(shè)計(jì)原則（1） 因事設(shè)崗原則。缺點(diǎn)：往往會(huì)成為基于一個(gè)比較理想的組織的模型設(shè)計(jì)。（3）工程技術(shù)人員。（2）工作因素。第四步，專家培訓(xùn)。2. 崗位評(píng)價(jià)的實(shí)施步驟一，前期準(zhǔn)備。（2） 召開專業(yè)評(píng)價(jià)會(huì)。4. 招聘過程要樹立企業(yè)的品質(zhì)形象5. 招聘需要人力部門與直線部門配合二、 員工招聘流程及管理在整個(gè)招聘流程中，關(guān)鍵要做好以下流程的管理工作：(一) 招聘決策管理招聘決策主要包括八個(gè)方面：1. 招聘需求決策2. 招聘類型決策根據(jù)職務(wù)的不同可以采用臨時(shí)、租用、承包等方式來(lái)彌補(bǔ)職務(wù)空缺。（3） 確保對(duì)方準(zhǔn)確獲取了信息。第二節(jié) 招聘標(biāo)準(zhǔn)一、 招聘標(biāo)準(zhǔn)的確定(一) 招聘標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置招聘標(biāo)準(zhǔn)，可以將資格要求分為兩大類：必備條件和擇優(yōu)條件。（1）知識(shí)；（2）技能；（3）社會(huì)角色；（4）自我概念；（5）動(dòng)機(jī)；（6）物質(zhì)。招聘會(huì)一般由各級(jí)政府及人才中介機(jī)構(gòu)發(fā)起和組織，較為正規(guī)，有特定的主題。在面試時(shí)，考官就預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)化問題，按一定的順序向應(yīng)試者提問。2. 心理測(cè)驗(yàn)的種類（1） 職業(yè)能力測(cè)驗(yàn)。形象逼真性。（4） 案例分析。第五章 員工培訓(xùn)第一節(jié) 員工培訓(xùn)概述一、 員工培訓(xùn)(一) 員工培訓(xùn)的定義與作用員工培訓(xùn)是指組織為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及培育人才的需要，采用各種方式對(duì)員工進(jìn)行有目的、有計(jì)劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練的管理活動(dòng)，其目標(biāo)是使員工不斷地更新知識(shí)，開拓技能，改進(jìn)員工的動(dòng)機(jī)、態(tài)度和行為，使員工適應(yīng)新的要求，更好地勝任現(xiàn)職工作或擔(dān)負(fù)更高級(jí)別的職務(wù)，從而促進(jìn)組織效率的提高和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(二) 員工培訓(xùn)的形式從培訓(xùn)與工作的關(guān)系來(lái)劃分，員工培訓(xùn)的形式主要有在職培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)。核心技術(shù)能力包括以下四個(gè)互相關(guān)聯(lián)的維度。（3） 獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)資料。（3） 實(shí)施360度評(píng)價(jià)。游戲法的優(yōu)點(diǎn)在于這種方法的趣味性能激發(fā)學(xué)員積極參與，培訓(xùn)對(duì)學(xué)科的興趣。學(xué)員自我報(bào)告調(diào)查問卷；學(xué)員自我報(bào)告調(diào)查評(píng)估報(bào)告 ；筆試評(píng)估報(bào)告 ；現(xiàn)場(chǎng)（模擬）測(cè)試評(píng)估報(bào)告。一方面，內(nèi)職業(yè)生涯的發(fā)展，是外職業(yè)生涯發(fā)展的前提。1. 2030歲——走好第一步這一階段的主要任務(wù)是：選擇職業(yè)；樹立良好的形象；堅(jiān)持學(xué)習(xí)。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的具體步驟概括起來(lái)主要有以下六個(gè)方面：1. 自我評(píng)價(jià)2. 確立目標(biāo)（短期、中期、長(zhǎng)期目標(biāo)和人生目標(biāo)）3. 環(huán)境評(píng)價(jià)4. 職業(yè)定位5. 實(shí)施策略6. 評(píng)估與反饋二、 員工職業(yè)生涯管理(一) 員工職業(yè)生涯管理概念員工職業(yè)生涯管理是指組織管理部門根據(jù)組織發(fā)展和組織人力資源規(guī)劃的需要，根據(jù)員工自身的特點(diǎn)及崗位特征進(jìn)行評(píng)價(jià)，并幫助員工具體設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為員工提供適當(dāng)?shù)慕逃?、培?xùn)、輪崗和提升等發(fā)展機(jī)會(huì)，協(xié)助員實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)。（2） 員工崗位職責(zé)不清。（3） 個(gè)體特征可以反映績(jī)效水平。（2） 績(jī)效管理提供了一個(gè)規(guī)范而簡(jiǎn)潔的溝通平臺(tái)。三、 中小企業(yè)績(jī)效管理的誤區(qū)1. 績(jī)效管理不是為了獎(jiǎng)勤罰懶績(jī)效管理包括三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是指標(biāo)的設(shè)置；二是績(jī)效考核；三是績(jī)效改進(jìn)。2. 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，通常需要考慮兩類標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。（2） 用于職位的變動(dòng)。最后，就是解決完成任務(wù)所需的資源支持問題，為順利完成目標(biāo)計(jì)劃做充分的資源準(zhǔn)備。KPI體系包括三個(gè)層面的指標(biāo)：第一個(gè)層面是企業(yè)級(jí)的KPI，是通過基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素法分析得來(lái)的；第二個(gè)層面是部門級(jí)的KPI，是根據(jù)企業(yè)級(jí)、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程分解而來(lái)的；第三個(gè)層面是個(gè)人的KPI，是根據(jù)部門KPI、崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程演化而來(lái)的。3. 確定個(gè)人KPI員工的KPI由企業(yè)、部門和崗位三個(gè)層面的KPI組成。第八章 薪酬管理第一節(jié) 薪酬管理體系一、 薪酬管理(一) 薪酬與薪酬管理概念1. 薪酬薪酬是員工因向所在組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。(二) 薪酬的功能1. 員工方面（1） 經(jīng)濟(jì)保障功能。二、 企業(yè)薪酬管理體系框架1. 企業(yè)薪酬體系一般從三個(gè)緯度來(lái)衡量：薪酬總額、薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)和薪酬結(jié)構(gòu)2. 一個(gè)企業(yè)的薪酬體系要適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，滿足員工的物質(zhì)利益追求應(yīng)具備以下四方面特征：（1） 對(duì)內(nèi)公正性。三、 薪酬總額的確定主要依據(jù)企業(yè)的支付能力、員工的基本生活費(fèi)用及一般的市場(chǎng)行情等因素來(lái)計(jì)算薪酬總額。一、 以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系(一) 職位薪酬體系設(shè)計(jì)職位薪酬體系是企業(yè)通過對(duì)崗位工作的職責(zé)大小、勞動(dòng)復(fù)雜程度、任職資格條件等因素的測(cè)評(píng)，按崗位工作的相對(duì)價(jià)值的高低來(lái)決定員工工資水平的一種薪酬制度。（4） 薪資定位。（2） 扁平化的組織結(jié)構(gòu)。（2） 高技能的員工未必有高的產(chǎn)出，即技能工資的假設(shè)未必成立，這要看員工是否投入工作。（2） 組織層面，將績(jī)效與薪酬相結(jié)合能夠有效提高生產(chǎn)率，并使得薪酬更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性；同時(shí)，由于它將人工成本區(qū)分為可變和固定兩部分，所以有利于減輕組織的成本壓力。薪酬調(diào)查就是應(yīng)用各種正常的手段，來(lái)獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息，然后對(duì)調(diào)查的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合自己公司人力資源戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，確定公司薪酬水平的市場(chǎng)定位過程。（2） 薪酬區(qū)間。（4） 將職位等級(jí)劃分、職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)。從狹義上講，員工關(guān)系 管理就是企業(yè)和員工的溝通管理，這種溝通更多采用柔性的、激勵(lì)性的、非強(qiáng)制的手段，從而提高員工滿意度，支持組織其他管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（5） 員工績(jī)效管理。2. 勞動(dòng)合同的內(nèi)容勞動(dòng)合同應(yīng)以書面形式訂立，并包括必備條款和協(xié)商條款。第四，勞動(dòng)合同的形式必須合法。第二，經(jīng)勞動(dòng)合同當(dāng)事人協(xié)商一致。第四，企業(yè)或組織瀕臨破產(chǎn)進(jìn)行法定整頓期間或者生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生嚴(yán)重困難，確需裁減人員的，應(yīng)當(dāng)提前30日向工會(huì)或全體員工說明情況，聽取其意見，并向勞動(dòng)部門報(bào)告。第二，經(jīng)國(guó)家有關(guān)部門確認(rèn)，勞動(dòng)安全、衛(wèi)生條件惡劣，嚴(yán)重危害員工身體健康以及以暴力、威脅或者非法限制人身自由的手段強(qiáng)迫勞動(dòng)的。（2） 企業(yè)規(guī)章制度不健全。用一些事情，總會(huì)看清一些人。(五)。4. 歲月是無(wú)情的，假如你丟給它的是一片空白，它還給你的也是一片空白。第三， 加強(qiáng)勞動(dòng)合同履行的管理。第三節(jié) 勞動(dòng)爭(zhēng)議一、 企業(yè)與員工產(chǎn)生勞動(dòng)爭(zhēng)議的主要表現(xiàn)(一) 忽視勞動(dòng)合同管理（1） 勞動(dòng)合同簽訂不全面。第三，女工在懷孕、生育和哺乳期的。（2） 出現(xiàn)下列情形時(shí)，企業(yè)需提前30日書面通知后方可辭退員工。3. 勞動(dòng)合同的變更勞動(dòng)合同雙方就已訂立的合同條款達(dá)成修改補(bǔ)充協(xié)議的法律行為，稱為勞動(dòng)合同變更。明確規(guī)定勞動(dòng)者與企業(yè)簽訂和變更勞動(dòng)合同必須遵循三項(xiàng)根本原則：一是平等自愿的原則；二是協(xié)商一致的原則；三是不得違反法律 、行政法規(guī)的原則。（9） 員工關(guān)系管理培訓(xùn)。（2） 員工紀(jì)律管理。薪酬的組成部分包括直接薪酬與間接薪酬。假定薪酬等級(jí)的區(qū)間中值級(jí)差越大，同一薪酬區(qū)間的變動(dòng)幅度越小，則薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域就越小，反之則越大。4. 混合型薪酬混合型是指企業(yè)根據(jù)不同的職位類別或員工類別分別制定不同的薪酬策略，或者根據(jù)不同的薪酬內(nèi)容制定制定不同薪酬水平的一種策略。（4） 破壞心理契約，誘發(fā)多種矛盾。三、 以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬體系(一) 績(jī)效薪酬概念績(jī)效薪酬是指將員工的薪酬與其工作績(jī)效聯(lián)系，以工作績(jī)效作為員工報(bào)酬的基礎(chǔ)。技能薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)（1） 員工注重能力的提升，容易轉(zhuǎn)換崗位，也增加了發(fā)展機(jī)會(huì)。2. 職位薪酬體系的缺點(diǎn)（1） 如果一個(gè)員工長(zhǎng)期得不到晉升，盡管崗位工作越來(lái)越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。2) 外部薪酬調(diào)查主要內(nèi)容包括同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平、本地區(qū)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬發(fā)放的形式、時(shí)間、范圍及其他非貨幣報(bào)酬，據(jù)此設(shè)計(jì)問卷并實(shí)施調(diào)查。外在薪酬激勵(lì)主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價(jià)值。（3） 個(gè)人激勵(lì)性。（2） 改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效。直接經(jīng)濟(jì)性薪酬包括工資、獎(jiǎng)金、津貼與補(bǔ)貼、福利、股權(quán)等。平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。（確定關(guān)鍵成功要素維度。（3） 為了讓員工更多地表達(dá)對(duì)績(jī)效的看法，主管應(yīng)多提一些開放性的問題，激起員工的興趣，排除戒備心理，慢慢調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性。(一) 以人力資源部門為核心的績(jī)效溝通這個(gè)階段主要通過溝通解決員工對(duì)績(jī)效管理重要性的認(rèn)識(shí)和考核意愿的問題，使企業(yè)全體成員從心理上接受它。4. 績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效實(shí)施與管理的過程中主要需要做的事情有兩個(gè)：一是持續(xù)的績(jī)效溝通；二是對(duì)工作表現(xiàn)的記錄。5. 績(jī)效指標(biāo)不一定量化設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，容易走兩個(gè)極端，其一是片面強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效表現(xiàn)；其二是追求指標(biāo)的數(shù)字量化。(二) 績(jī)效管理的辯析1. 績(jī)效管理是否能夠代替系統(tǒng)管理企業(yè)的管理體系是一個(gè)立體、多元、多維度的系統(tǒng)。（2）績(jī)效的多維性。② 組織內(nèi)發(fā)展機(jī)會(huì)可能很多，但對(duì)一部分員工來(lái)說還是不夠，甚至根本沒有。(一) 員工因素（1） 員工的培訓(xùn)不足，自我學(xué)習(xí)不夠。第二節(jié) 職業(yè)生涯管理流程一、 個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)（1） 個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)不明確。職業(yè)生涯規(guī)劃的目的就是幫助個(gè)人達(dá)成其每一階段生涯發(fā)展任務(wù)，并為下一個(gè)階段發(fā)展作好預(yù)先的規(guī)劃和準(zhǔn)備。職業(yè)生涯有內(nèi)外之分。培訓(xùn)班負(fù)責(zé)人、培訓(xùn)講師和學(xué)員。第三節(jié) 員工培訓(xùn)方法一、 直接傳授培訓(xùn)方式具體形式主要有課堂教學(xué)法、工作指導(dǎo)法以及影視法等。（5） 驗(yàn)證勝任特征模型。（4） 價(jià)值和規(guī)范。二、 員工培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)流程(一) 培訓(xùn)需求分析(二) 制訂培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)是基于對(duì)培訓(xùn)需求了解基礎(chǔ)上展開的工作，其目的是保證培訓(xùn)工作合理開展。企業(yè)管理人員和員工認(rèn)同企業(yè)文化，不僅會(huì)自覺學(xué)習(xí)掌握科技知識(shí)和技能，而且會(huì)增強(qiáng)主人翁意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)。（2） IBM——沒有缺點(diǎn)不要。2. 評(píng)價(jià)中心的種類（1） 公文處理。常用的有抑郁量表、焦慮量表、生活事件相關(guān)量表、癥狀自評(píng)量表等。一般用于企業(yè)的管理人員，尤其是企業(yè)中高級(jí)管理人員的招聘、選拔測(cè)試。(五) 人才介紹機(jī)構(gòu)(六) 員工推薦(七) 內(nèi)部招聘第四節(jié) 測(cè)評(píng)方法選擇一、 面試1. 面試的特點(diǎn)以談話和觀察為主要手段。企業(yè)需要確定兩個(gè)目標(biāo)：第一，人才標(biāo)準(zhǔn)/能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)界定。人際交往：團(tuán)隊(duì)精神及協(xié)作能力、溝通能力、信用表達(dá)能力、人際關(guān)系能力。、問候應(yīng)聘者。（2） 儀表得體。第四章 員工招聘第一節(jié) 員工招聘概述一、 員工招聘(一) 員工招聘的定義員工招聘是指根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，通過科學(xué)的甄選，最終錄用具有一定技巧、能力和相關(guān)特性的申請(qǐng)人，以滿足組織的人力資源需求的過程。（4） 組織人員培訓(xùn)。(二) 崗位評(píng)價(jià)的“四W”1. Why——為什么評(píng)2. What——評(píng)什么評(píng)價(jià)的載體主要有三個(gè)：崗位說明書、崗位規(guī)范和崗位寫實(shí)記錄。本著誰(shuí)的事誰(shuí)來(lái)做的原則，一般工作說明書的制定具體分為以下五步：第一步，專家調(diào)查訪談。2. 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、人力成本等。定編定員是一種科學(xué)的用人標(biāo)準(zhǔn)。（4） 規(guī)范化原則。4. 關(guān)鍵事件法優(yōu)點(diǎn)：關(guān)鍵事件法既能獲得有關(guān)職務(wù)的靜態(tài)信息，也可以了解職務(wù)的動(dòng)態(tài)特點(diǎn)；針對(duì)員工工作上的行為，故能深入了解工作的動(dòng)態(tài)性；行為是可觀察可衡量的，故記錄的信息容易應(yīng)用。（5） 審查工作信息。再次，工作分析過程中要做到循規(guī)蹈矩，按流程辦事。（4） 文化差異的風(fēng)險(xiǎn)。（2） 設(shè)計(jì)新的績(jī)效考核體系。6. 執(zhí)行監(jiān)控與評(píng)估由于不可控因素很多，如不進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控和調(diào)整，人力資源規(guī)劃項(xiàng)目最后就可能與實(shí)踐相去甚遠(yuǎn)，失去指導(dǎo)意義。2. 對(duì)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源主要從四個(gè)方面進(jìn)行：一是要摸清人力資源家底，可通過人力資源信息管理系統(tǒng)收集個(gè)人自然情況、教育資料、能力和專長(zhǎng)、所受培訓(xùn)等，以評(píng)價(jià)企業(yè)