【正文】 均福利6) O－當(dāng)前人均其他支出 7) a％－企業(yè)計劃每年人力資源成本增加的平均百分比8) T－預(yù)測年限178。 人力資源外部供給預(yù)測需考慮的因素：第三節(jié) 人力資源規(guī)劃的制定與實施一、人力資源規(guī)劃的基本程序（）178。 有助于對多個應(yīng)聘人進(jìn)行比較（2）系列面試178。 能力傾向測試的內(nèi)容：1）普通能力傾向測試：通過預(yù)先編制的成套測驗量表進(jìn)行2）特殊職業(yè)能力傾向測試：操作測試、書面測試和文件處理測試等3）心理運動機能測試：心理運動能力；身體能力2. 對應(yīng)聘者的個性品質(zhì)及職業(yè)興趣進(jìn)行測定（1）投射法 1）聯(lián)想法 2）構(gòu)造法 3）完成法 4）選擇或排列法 5）表露法（2）個性品質(zhì)問卷調(diào)查表 四、求職者的錄用與拒絕（）1. 錄用與拒絕的書面通知（1）錄用通知（2）拒絕求職者的通知2. 人員錄用的后續(xù)工作（1）簽訂試用合同（2）為被錄用者安排合適的職位,進(jìn)行試用（3）“轉(zhuǎn)正”，簽訂正式的勞動合同，將員工納入部門的正式管理系統(tǒng)五、員工的配置（）（1）引導(dǎo)錄用的員工上崗，使之盡快適應(yīng)工作和崗位要求（2）考察錄用的員工是否符合崗位要求，是否與職位相匹配，若發(fā)現(xiàn) 錄用不妥，則及時采取補救措施（3）當(dāng)發(fā)現(xiàn)初始配置職位與員工難以匹配時，在企業(yè)內(nèi)部對員工進(jìn)行 調(diào)整，努力做到“事得其人”、“人事相宜”（4）試用期滿時，新員工仍不能滿足職位要求，須將其辭退第七章 薪資管理第一節(jié) 企業(yè)薪資的一般概念一、企業(yè)薪資的性質(zhì)178。 傳統(tǒng)的輔助薪資包括獎金、津貼、補貼和分紅等178。 確定每個工作的相對價值，據(jù)之確定該工作的薪資水平2. 崗位薪資等級的確定：178。 企業(yè)依據(jù)國家法律和政策，配合企業(yè)發(fā)展需要而制定和實施的與薪資決定和薪資分配有關(guān)的一系列準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定和方法的總和薪資制度的內(nèi)容（）：178。 現(xiàn)代技能工資制是企業(yè)為了激勵員工更好地掌握本崗位或相關(guān)崗位的技能而采取的一種報酬激勵機制，又稱技能激勵工資制1. 技能等級工資的標(biāo)準(zhǔn)要素178。 具有靈活性、激勵性和及時性178。 勞動力在不同職業(yè)之間的流動是勞動力選擇職業(yè)的結(jié)果有兩種情況：1）勞動者由潛在的職業(yè)選擇進(jìn)入現(xiàn)實選擇時形成的流動2）由職業(yè)的再選擇而引起的流動勞動力在職業(yè)之間的流動受到下列因素的影響：（1）勞動力類型對職業(yè)流動的影響178。但勞動力流動越充分，整個社會的勞動力資源配置也就越加接近最佳狀態(tài)二、員工流動率的決定因素影響員工流動規(guī)模的因素（，詳見書）：三、員工自愿流出的原因（）第三節(jié) 員工流動的機制178。 績效評價工作包括：1）選擇評價指標(biāo)與測量方法2）績效信息的收集與分析3）選擇評價主體與客體4）績效評價結(jié)果的運用四、提供績效反饋（）績效反饋的內(nèi)容：（1）反饋手段：面談；建立“投訴”制度（2）反饋機制：建立正規(guī)的持續(xù)性的績效反饋制度（3）創(chuàng)造績效反饋的環(huán)境和氛圍五、績效改進(jìn)指導(dǎo)（）178。 績效評價中按百分比歸類178。 界定有效的工作行為178。 工作結(jié)果評價法的焦點集中在一項工作或某工作小組的工作成果上，此類結(jié)果具有客觀性和可衡量性（1）目標(biāo)管理法 1）設(shè)定目標(biāo) 2）制定實現(xiàn)目標(biāo)的計劃 3）績效評價實施目標(biāo)管理法的關(guān)鍵：1）目標(biāo)設(shè)定具體、客觀，有一定難度2）管理人員與下屬共同制定目標(biāo)3）評價期內(nèi)監(jiān)控進(jìn)展并及時反饋對工作結(jié)果評價法的評價：優(yōu)點：1）有利于監(jiān)控和引導(dǎo)員工行為，促進(jìn)員工績效的提高2）績效反饋及時、客觀，有利于引導(dǎo)員工工作行為3）目標(biāo)具體而具有挑戰(zhàn)性4）員工有參與感，有利于上下級溝通5）對員工的績效評價具有較強的客觀性，有利于減少評價中的偏見6）具有較強的可操作性，實施成本低缺點：1）有時會導(dǎo)致短期行為2）在員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，有時會出現(xiàn)員工無法控制的因素；3）出現(xiàn)員工目標(biāo)之間難以比較的情況二、評價主體及其選擇（，詳見書）178。因此管理者可以提出激發(fā)和引導(dǎo)個人對工作環(huán)境作出預(yù)期反應(yīng)的特定途徑，借助于人們所追求的外在目標(biāo)和各種管理措施，去激發(fā)和引導(dǎo)人們的行為過程，使之朝實現(xiàn)組織目標(biāo)的方向發(fā)展過程型激勵理論具體包括：（1）期望理論（）（2）強化理論（行為修正理論）（）（3）公平理論（）2. 內(nèi)容型激勵理論（）178。 178。 行為定位等級法又稱行為錨定法、行為期望量表法，以關(guān)鍵事件為基礎(chǔ)，用圖表評價尺度（標(biāo)準(zhǔn)）進(jìn)行評價的方法行為定位等級法的步驟：1）收集工作中反映有效工作行為和無效工作行為的關(guān)鍵事件2）設(shè)計績效維度3）核準(zhǔn)和確定關(guān)鍵事件4）針對關(guān)鍵事件進(jìn)行評價5）形成最終評價表優(yōu)點：1）通過具體工作行為反映績效水平，較具說服力2）對績效水平的評價更為準(zhǔn)確3）標(biāo)準(zhǔn)清晰4）容易反饋5）有助于引導(dǎo)和監(jiān)控員工行為缺點：1）使用費時、費力2）容易誤導(dǎo)評價者的信息取向3）員工可能同時表現(xiàn)出不同行為，使評價者陷入困境（3）行為觀察評價法178。 缺點：有一定的主觀性；反饋缺乏具體性；結(jié)果建立在比較基礎(chǔ)上而非績效的絕對標(biāo)準(zhǔn)上，使員工不愿意接受評價結(jié)果2. 員工特性評價法（）178。 優(yōu)點：簡便易行，花費時間少，成本低178。 以組織管理為導(dǎo)向的模式：反映績效管理的目的與實質(zhì)績效管理組織模型的構(gòu)成要素（，詳見書）：四、績效評價與績效管理從績效評價到績效管理的轉(zhuǎn)變，反映出（）：第二節(jié) 績效管理過程（）：一、制定績效計劃（）178。 流動能力、教育水平、家庭出身等（2）流動主體自身特征的影響178。 根據(jù)企業(yè)對員工的績效期望而設(shè)立的業(yè)績指標(biāo)體系和薪資管理體系178。在一般情況下，員工的年齡越大、企業(yè)工齡越長、資歷越深，則工資越高178。 適于崗位責(zé)任明確、等級和工資標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、但勞動成果非直接通過個人技能和努力程度得以反映和測量的工作計量要素：1）勞動計量和報酬計量的時間單位：“單位時間的工資標(biāo)準(zhǔn)”——小時、日、月、周、年等2）勞動計量與報酬支付的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)；崗位等級標(biāo)準(zhǔn)；職務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn)；勞動強度標(biāo)準(zhǔn)3）確定有效勞動時間2. 計件工資制（）178。 工作評價中定價越高的工作，薪資級別間的差距越大（3）確定最高等級工資和最低等級工資的絕對額和倍數(shù)差4. 制定工資曲線 （1）依據(jù)市場調(diào)查和崗位相對價值確定每個薪資等級的平均工資，即工資率（2）把每個等級的工資率標(biāo)在工資曲線上（3）確定調(diào)整企業(yè)各工作崗位的薪資水平5. 對工資率進(jìn)行微調(diào)（1）設(shè)計工資率序列：對崗位或職務(wù)工資率進(jìn)行再設(shè)計，決定員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)，建立企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)（2）修正薪資偏差：通過一定技術(shù)修正當(dāng)前薪資水平與目標(biāo)薪資水平間的偏差，實現(xiàn)勞酬相符和內(nèi)部報酬的公平性 第三節(jié) 企業(yè)薪資政策一、企業(yè)薪資政策的任務(wù)（）企業(yè)薪資政策的任務(wù)：1）增強企業(yè)薪資的外部競爭力2）增強企業(yè)的內(nèi)部激勵3）引導(dǎo)企業(yè)薪資管理的方向制定企業(yè)薪資政策需考慮的問題：1）與其他企業(yè)同等工作相比，本企業(yè)應(yīng)該支付何種薪資，才能在勞動力市場上具有競爭力？2）怎樣在員工之間分配報酬？3）何種分配方式能最大限度地調(diào)動員工的積極性4）怎樣的報酬結(jié)構(gòu)更適應(yīng)企業(yè)對人力資源開發(fā)管理的需要5）企業(yè)的薪資政策分為對外薪資政策（薪資水平）和對內(nèi)薪資政策（付薪結(jié)構(gòu)和付薪方式）二、報酬公平的實現(xiàn)途徑（）薪資管理中報酬公平的實現(xiàn)途徑（）：1）外部公平2）內(nèi)部公平3）團(tuán)隊公平4）員工公平178。 能力：基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)能力，決定工作成果和績效水平178。 是企業(yè)員工勞動收入的主體部分，也是確定其他勞動報酬和福利待遇的基礎(chǔ)178。 開放式問題3. 面試提問的技巧（1）簡單提問（2）遞進(jìn)提問（3）比較式提問（4）舉例提問（5）客觀評價提問三、測試方法（）178。 缺點：1）可能招致員工的抵制心理2）可能導(dǎo)致“近親繁殖”，不利于新的管理思想和管理風(fēng)格的產(chǎn)生2. 外部招聘（）178。 預(yù)測變量：1）NHR－未來一段時間內(nèi)需要的人力資源2）TP－預(yù)測期的總工作量目標(biāo)3）XP－人均單位時間工作負(fù)荷量5. 回歸分析法（）178。 專家包括企業(yè)外部和內(nèi)部對所研究問題有發(fā)言權(quán)的人員178。 短期規(guī)劃；中期規(guī)劃；長期規(guī)劃178。 不改變工作設(shè)計本身，僅讓員工承擔(dān)不同的但內(nèi)容相似的工作，定期轉(zhuǎn)崗，由此增強員工的適應(yīng)能力，感受到工作的挑戰(zhàn)性合新鮮感4. 工作豐富化178。 工作分析的可靠性 －不同工作分析人員對同一分析結(jié)果的一致性 －同一工作分析人員在不同時間對同一工作的分析結(jié)果的一致性178。 工作分析的基本內(nèi)容為：252。 對四種人性假設(shè)的評價（）（1） 四種人性假設(shè)是歷史發(fā)展的必然,反映了對人、人性認(rèn)識的逐步深化和社會的進(jìn)步（2） 四種人性假設(shè)及以之為基礎(chǔ)的管理主張和措施有其合理性、科學(xué)性（3） 四種人性假設(shè)均有其片面性和非科學(xué)性（4） 具體分析人性的不同層面，對人性有客觀的認(rèn)識，以構(gòu)建科學(xué)、合理的管 理模式第二節(jié) 以人為本的管理思想一、人本管理的涵義（）二、人本管理的原則（）1. 對人的管理重于對物的管理，居于第一位，處理好部門中人與人的關(guān)系對部門的發(fā)展舉足輕重2. 滿足人的需要，實施激勵管理 具體體現(xiàn)為：1）將個人需求與組織目標(biāo)相結(jié)合2）激勵：管理者對其下屬的需要，采取外部誘因進(jìn)行刺激，使之內(nèi)化為按照管理要求自覺行動的過程3）激勵是個人需要實現(xiàn)的過程，是調(diào)動個人積極性的過程3. 優(yōu)化教育培訓(xùn)以開發(fā)和完善、開發(fā)和發(fā)展人4. 以人為中心構(gòu)建組織形態(tài)和機構(gòu) 1）組織在明確發(fā)展宗旨和目標(biāo)的前提下為其成員創(chuàng)造利益 2）使員工自愿進(jìn)入組織，