【正文】 外的資本市場以股權、債權融資等方式吸收資金，投入到國內(nèi)燃氣產(chǎn)業(yè)的改制。 理性審視百江發(fā)展階段經(jīng)過飛速發(fā)展，百江的版圖不斷擴大，對人力資源體系建設也提出了更高的要求。在工作實施的過程中不能浮躁，要踏踏實實、有條不紊，才能使工作上一個新臺階。不斷地開放學習。 加強交流。人力資源工作的終級目標就是要帶來企業(yè)長遠的效益。百江的HR該做些什么因為人既可以讓資產(chǎn)一文不值，也可以讓資產(chǎn)價值連城。任何一種考核方法都有其優(yōu)點與缺陷,找到相對適合企業(yè)或適合企業(yè)某一階段的考核辦法即可。因此，百江的企業(yè)要建立起關于薪酬的正確導向，真正樹立付出與回報相對應的薪酬體制。對于薪酬每個人都有自己的期望，這是正常的。 建立薪酬的正確導向社會在進步，企業(yè)在發(fā)展，如果喪失了學習能力和自我更新的能力，我們就無法生存。這種淘汰是雙向的，企業(yè)淘汰人，人也淘汰企業(yè)。其次，我們要遵循敢于用能人的原則?？细赡芨上敫傻娜耸呛脴拥?，僅僅因為能力差一點、身體差一點去做最基本的工作的人，甚至離開公司或工作崗位的人也都是好樣的，關鍵在于我們?nèi)绾稳ビ眠@樣的人。隨著百江的迅猛發(fā)展，對人才的渴望越來越迫切。 當然,要充分體現(xiàn)人文主義，則需要企業(yè)良好的經(jīng)營運行狀態(tài)和盈利潛力作支撐。作為一個不太成熟的企業(yè)，百江的人力資源所面對的最重要的問題就是如何去評價人，具備了這個基礎才能有效地組織對員工的激勵和培訓，找到發(fā)揮員工能力的途徑。她的價值在于告訴員工要保持開放的心態(tài)，要樹立正確認識自己、激發(fā)自己潛力的心態(tài)。學習是一種心態(tài),是吸收與篩選的過程,要通過各種方式與途徑,在生活和工作的任何環(huán)境與細節(jié)中獲取知識。當然，對于企業(yè)在轉變與爆發(fā)的過程中所遇到的各種問題，我們亦有充分的耐心、足夠的能力幫助企業(yè)進入良性的狀態(tài)。因此,我們有潛力越做越大,價值表現(xiàn)越來越突出。第二，企業(yè)處于相對封閉狀態(tài)。百江人力資源管理工作的方向與要求，離不開對百江自身所處環(huán)境與百江自身特點的清晰認識，要根據(jù)實際情況來認識和定位百江的人力資源管理工作。百江目前的實際狀態(tài)傳統(tǒng)的人事管理只是從表面上去管理人的行為，工作重點僅局限于規(guī)范人的行為以及各種各樣的規(guī)章制度、考核、獎勵辦法；而現(xiàn)代人力資源管理則是去研究、評價和調(diào)動人的工作能力與潛力，更重視的是在認識人、了解人的基礎上使用人。計劃經(jīng)濟體制下國有企業(yè)的人事管理與現(xiàn)代化企業(yè)中的人力資源管理的最大差別在于“資源”二字。百江人力資源管理的三個特點百江HR的特點與重點 在認識和實踐人力資源管理的過程中， 第三層是“眾里尋她千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”。 百江首屆人力資源系統(tǒng)工作會議正是基于這樣的背景， 這都不是簡單的事?！讓萌肆Y源系統(tǒng)工作會議內(nèi)容精選人力資本 百江造[20061228 10:31:02] 建立符合企業(yè)發(fā)展需要的人力資源規(guī)劃？ 第二層是“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”； 我們一定能夠在不久的將來打造出具有百江特色的“大人力資源”管理體系。所謂資源，就是一種資本、一種資產(chǎn)，就有資本、資產(chǎn)的經(jīng)營和管理方式，有科學的依據(jù)。其次，資源是有價值的，并且它會隨著不斷的開發(fā)利用而增值。我們用短短的幾年時間，從零開始，做成一個到目前為止有40多家企業(yè)的實體，上萬名員工。燃氣企業(yè)尤其是管道燃氣企業(yè)，其客觀存在的經(jīng)營方式和過去所處的傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制，造成了企業(yè)相對封閉，接受外界新事物較少，大多數(shù)員工還習慣于思考企業(yè)能給我什么，而不是我能為企業(yè)創(chuàng)造什么。但前提是我們要把自己的事情做好，才能確保企業(yè)處于正常且不斷上升的狀態(tài)。百江人力資源管理系統(tǒng)的工作重點第一,通過人力資源系統(tǒng)極力向整個百江系統(tǒng)推薦、傳遞學習的風氣。第二，人力資源系統(tǒng)應該極力宣傳百江的企業(yè)文化。我們應該通過各級管理層，尤其是通過人力資源系統(tǒng)，將這種開放的文化與心態(tài)傳達給系統(tǒng)內(nèi)的每一位員工。但是到目前為止，我們的的績效考核體系還不科學、不完善，這就要求我們在短時間內(nèi)，從基層、從局部做起，逐步探索出一套評價燃氣企業(yè)員工和燃氣企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的科學體系，對百江系統(tǒng)的人力資源管理進行革命性的提高，實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。沈聯(lián)進先生告訴我們，百江的HR首先要學會發(fā)掘優(yōu)秀人才，并將之培養(yǎng)好、發(fā)揮好——百江的企業(yè)應該建立起用人的價值觀，惟有如此才能讓人發(fā)揮其應有的作用。不要顧忌能人薪酬太高，也不要顧忌能人可能不聽話，給管理帶來麻煩，關鍵在于如何發(fā)揮他的長處。在人才競爭如此激烈的社會環(huán)境中，勞動關系建立后的合約履行、勞動關系雙方的維系才是最重要的。因此，各級管理人員要大膽起用年輕人，大膽起用沒干過這行的人，要給不同的人工作和學習的機會。但我們在提出薪酬的期望時，首先要問問自己的付出與要求的薪酬是否對應，這是價值觀問題。對績效考核的幾點要求第一，績效考核不能太復雜，太復雜了不容易理解，也不容易操作。第三，績效考核不能半途而廢,既然有規(guī)定就要無條件地執(zhí)行。”對于人力資本在企業(yè)中的重要價值，黃潔女士一語中的——從百江的人力資源現(xiàn)狀來看，我們具體要做好以下幾項工作：加強對人力資源工作的重視。人力資源在企業(yè)中就像人的血液一樣，它能把大家融合在一起。我們工作的提升來源于學習，只有持續(xù)地學習，才能有所提高，并通過實踐不斷驗證所學的知識，獲取更新的知識。如何使百江的人力資源發(fā)展跟上企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略？如何為百江的后續(xù)發(fā)展培養(yǎng)更多的人才？胡強先生作出了冷靜的分析——從2001年上市至今，百江通過從海外募集的資金以及通過自身積累的盈利投資先后在國內(nèi)成立了40多家企業(yè)。因此我們不可能像普通的民營企業(yè)、外資企業(yè)或個體戶那樣去經(jīng)營企業(yè)，而應真正以規(guī)范、透明、專業(yè)的形象來做我們的事業(yè)。我們相信管理的智慧來自于基層，來自于企業(yè)，百江本部的人力資源工作者對企業(yè)管理運作的熟悉程度不如企業(yè)的人力資源工作者。百江目前所處的發(fā)展階段陳巍先生早在一年以前行業(yè)發(fā)展最迅猛的時候就曾明確提出百江所處的發(fā)展階段：投資發(fā)展進入有序選擇期:公司高層認真分析了行業(yè)的發(fā)展形勢和百江發(fā)展的現(xiàn)狀后,提出在投資并購時要更加有序地選擇,要更加重視投資質(zhì)量。百江的HR要了解百江的發(fā)展戰(zhàn)略，了解百江現(xiàn)在所處的階段以及未來的發(fā)展方向，看到幾年后行業(yè)和企業(yè)本身的發(fā)展；要具備根據(jù)幾年后百江發(fā)展的規(guī)模態(tài)勢來配置人力資源的能力，要建立人才儲備庫，進行戰(zhàn)略層面的人力資源管理。 什么是百江特色的人性化管理幾乎每個企業(yè)都在談“以人為本”，但如果沒有形成自己的特色，人性化管理就只能淪為口號。“堅持在運動中瘦身”，國企每年都會出現(xiàn)離退休或辭職的員工，這實際上也是一種自然的減員。那么是不是以人為本就不需要制度、規(guī)則，就要一味順從人性，一味講究公平呢？這是個誤區(qū)。百江的人性化管理有三個標準：第一，管理者必須尊重員工的知情權。第二，制度的制定一定要人性化。第三，修己安人。但本地化管理有兩個前提條件：第一，總經(jīng)理及經(jīng)營班子必須充分理解百江的文化理念，否則無法將其傳遞給員工，企業(yè)改制必然不順利；第二，作為管理層要有變革的勇氣和智慧，要具備接受新事物的能力，具備改變的勇氣，具備改變的手段和智慧。因此，當企業(yè)短期的經(jīng)濟利益與長期利益和社會利益產(chǎn)生沖突時，應當選擇后者。一個負社會責任的企業(yè)會成為受人尊重的企業(yè)，而受人尊敬的企業(yè)才能夠吸引到受人尊敬的員工。 “企業(yè)的核心競爭力實際上是‘對人的能力進行管理的能力’，也就是企業(yè)的人力資源管理能力。 如何保證客戶滿意，產(chǎn)品的質(zhì)量是其一，而質(zhì)量的滿意依靠整個運營的過程，依靠員工及企業(yè)，依靠組織有效的管理。員工的滿意度每提升5%，%，%。人力資源管理的三大任務首先是價值觀管理。就是對人才的持續(xù)培養(yǎng)與培訓，讓員工不斷增值。 擁有這只拿不走的金雞，即使所有金蛋都被拿走了，企業(yè)也不用擔心明天怎么運轉。二、客觀。結果的公正主要靠制度的公正和執(zhí)行者的公正來保障；程序公正至少必須包含兩點：一是自評必須推行但不占權重，二是必須強制上級與被考核人進行溝通。三是溝通協(xié)調(diào)能力，人力資源部是所有部門的關聯(lián)平臺。任何人都要遵循制度而不是個人情感。因此，要加強培訓，必要時強行與其利益掛鉤。沒有針對企業(yè)的具體情況，生搬硬套。過于復雜繁冗，對于普通員工而言，操作具有較大的難度。針對這些特點，田瑩戈先生將新建管道燃氣企業(yè)的HR管理流程歸結如下——組織架構設置原則其一，精干高效，順應發(fā)展；其二，崗位職責在新建企業(yè)不宜設置太具體，要以客戶原則為依據(jù)進行設定；其三，部門之間協(xié)調(diào)越少越好，最好以產(chǎn)品形式體現(xiàn)；其四，相同或相似職能的崗位盡可能設在同一部門，避免不同部門同一職能的重復，避免人才臃腫；其五，工作對象類同的崗位盡可能設在同一部門，方便整體配合與調(diào)配。崗位合并要堅持相關或相似職能崗位合并的原則，崗位分解應考慮崗位重要度及崗位工作量大小，崗位定編要考慮工作量飽和，并可根據(jù)需求一人多崗。其次是學歷，在員工入司初期要作為客觀考慮，但在工作進入穩(wěn)定期后不能作為主要依據(jù)，而應以個人能力為評判標準。體現(xiàn)工資的公平為導向，在確定員工薪酬時以崗位特點、個人能力、工作業(yè)績及社會平均工資水平為依據(jù)；（2）競爭性原則：以提高市場競爭力和對人才的吸引力為導向，在充分調(diào)查同行業(yè)平均工資水平、不同層次企業(yè)工資水平的基礎上確定薪酬水平，使薪酬水平對外具有競爭力；（3）激勵性原則：以增強工資的激勵性為導向，通過工資晉級，或激勵性工資結構激發(fā)員工工作的積極性，進而培育員工對公司的忠誠度，培養(yǎng)員工的歸屬感。培訓新建管網(wǎng)企業(yè)的培訓應該遵從三方面的原則：其一，系統(tǒng)性原則。新企業(yè)的培訓主要應包含三項內(nèi)容。不斷實施本專業(yè)和相關專業(yè)新知識的培訓，使員工具備完成本職工作所必需的基本知識和迎接挑戰(zhàn)所需的新知識。殘酷的現(xiàn)實說明，企業(yè)只有加強學習建設，才能在競爭中立于不敗之地。二是建立培訓體系，強化內(nèi)部和外部培訓。Elearning系統(tǒng)包含了近千個視頻課件，可供在線挑選學習。希望各企業(yè)給百江本部提要求和計劃，同時也鼓勵各企業(yè)建立自己的講師團和課程體系。四、制訂規(guī)范的《百江培訓指導手冊》?！顿Y治通鑒》中講到，德才兼?zhèn)涫鞘ト?，有德無才是君子，無德無才是愚人，有才無德是小人。這是儒家的人才思想，也是我們今天選拔管理者和人才的一個原則。意為在人們地位、處境的變化中，觀察人的舉止、言談、興趣、修養(yǎng)和追求，探察人的本質(zhì)?！眴栔允欠侵拢梢钥疾煲粋€人的志向、志氣；和一個人進行辯論并故意用言辭刁難，考察他的應變能力和口才；和他談論計謀，可以觀察他的學識和才華；在禍患和困難面前，可以看出一個人的勇氣和膽識；喝醉了，人都容易吐真言，也容易露出本性；用利益去誘惑他，可以考察他的溝通能力，拒絕怎么拒絕，接受又如何不露痕跡；交代一件事情給他，可以根據(jù)最終的結果判斷出這個人的誠信度。”“薄于責人，而非匿其過；不茍于論人，而非求其全。啟示二：企圖徹底改造一個人的缺點是愚蠢的，揚長避短才是正途。啟示三：為我們的團隊尋找互補的伙伴比補短板更重要。很多時候，我們總是希望團隊中每個成員都是最強者，但事實上這并不現(xiàn)實?！币馑际菍幙蛇x擇員工時多花一些時間，多費一些精力，也不能輕易任用卻不信任，不敢放手。而“疑人不用”的誤區(qū)，則好像非用之人就一無是處。只有建立在規(guī)章制度的基礎上，信任才有其價值。 我們總要允許員工在成長的過程中犯一些錯誤，因為想不犯錯就只有不做事，但在現(xiàn)代企業(yè)，不做事、不認真做事本身就是最大的錯誤。軍隊的戰(zhàn)斗力強不強，治國政績大不大，很大程度上取決于上下有沒有共同目標，能不能同心同德，能不能步調(diào)一致。是以君子有楔矩之道也”。 績效篇柏洋女士指出其新的績效管理遵循三個原則：一是目標管理原則，二是驅(qū)動指標與結果指標并重的原則，三是輔導與溝通的原則——以上考核目標適合所有管理層，但權衡比例因管理層而定。期中，適時關注員工各項績效目標完成情況，及時予以指導、幫助和資源提供?？冃гu估績效評估在績效評分之后采用績效評等的方法，分A、B、C三等?？冃Ъ羁冃Ъ钤u等須對應績效薪資規(guī)則，同時績效薪資額度應控制在部門、單位年度工資總額內(nèi)。 X為績效指標對應的績效薪資額度。 燃氣企業(yè)如何實施績效考核王宇男：因此對各部門經(jīng)理進行績效考核的培訓非常有必要。人力資源管理是為企業(yè)的人力資本服務的，績效考核必須適應企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)未來的發(fā)展儲備優(yōu)秀人才。對上，假如董事會成員對企業(yè)的真實情況了解不足，其愿景建立在猜測、想象和過時的資料上，管理層要積極與董事會溝通；對下，管理層要經(jīng)常與員工進行溝通，讓員工了解公司目前的情況，讓員工感覺自己受重視，進而渴望與企業(yè)共同發(fā)展。關注什么就考核什么的方法也許不全面、不完善，但一定要堅持，即使現(xiàn)在沒有足夠的績效考核信息供我們分析、參考，也需要牢記“千里之行，始于足下”。 ◇ 指標。黃德利：本溪百江改制工作從2003年秋開始，經(jīng)歷了2年多時間，可謂一波三折。2003年之前，長春市幾乎沒有改制企業(yè)，所以長春燃氣提出要改制時，職工并不理解。各個核心生產(chǎn)管理部門自改制以后，出現(xiàn)了新氣象，各項指標比過去都有大幅度的提高，職工隊伍的心態(tài)正在逐漸趨于穩(wěn)定，他們在全力打造百江的服務形象與品牌。職工情緒的波動是不可避免的，但是經(jīng)過與改制辦等相關部