【正文】 金牌班組長(zhǎng)職業(yè)化訓(xùn)練金藍(lán)盟管理咨詢公司 王森一、班組長(zhǎng)角色認(rèn)知與定位相關(guān)部門(mén) 班組長(zhǎng)上 司上下游工序操作工班組長(zhǎng)所 處的位置：兵頭將尾小總經(jīng)理管理的藝術(shù)和方法 什么是管理？ 確切知道要?jiǎng)e人去干什么，并注意他們用最好最經(jīng)濟(jì)的方法去干。 （美） 歸根到底，管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于 “知 ”而在于 “行 ”，其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。 （美）彼得 ﹒ 德魯克 管理是所有的人類組織（不論是家庭、企業(yè)或政府）都有的一種活動(dòng)，這種活動(dòng)由五項(xiàng)要素組成：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制； （法） 亨利 法約爾 管理就是設(shè)計(jì)和保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)。 （美）哈羅德 孔茨 /海因茨 管理就是由一個(gè)或更多的人來(lái)協(xié)調(diào)他人活動(dòng)，以便收到個(gè)人單獨(dú)活動(dòng)所不能收到的效果而進(jìn)行的各種活動(dòng)。 （美）小詹姆斯 ﹒ 唐納利 班組長(zhǎng)成長(zhǎng)的三步曲指揮： 從自己做到讓別人做指導(dǎo)：教別人做發(fā)動(dòng) :啟發(fā)下屬改善n(3)埋頭苦干型生產(chǎn)一線主管八大類型n (2)應(yīng)急救火型n6)圓滑對(duì)炙型n(7)空談理論型n(4)事必躬親型n(1)唯命是從型n(8)外科醫(yī)生型n(5)壓制部屬型 工作的主要表現(xiàn)類型 企業(yè)需要的人才 知識(shí)與技術(shù)業(yè)務(wù)的知識(shí)職務(wù)的知識(shí)專業(yè)技術(shù)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品性能設(shè)備知識(shí)檢驗(yàn)知識(shí)崗位職責(zé)例行事務(wù)管理技術(shù) 兩種知識(shí)，八種技術(shù) 班組長(zhǎng)輔導(dǎo)員工的四大基本技能作業(yè)指導(dǎo) 員工對(duì)業(yè)務(wù)252。不知道252。不能做252。不熟悉人際關(guān)系管理對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的人際關(guān)系252。不能敞開(kāi)心扉252。不夠融洽252。有苦惱安全作業(yè)安全作業(yè)管理252。危險(xiǎn)252。安全意識(shí)淡薄252。不遵守安全規(guī)定作業(yè)改善作業(yè)方法252。不好252。不容易252。討厭我們需要優(yōu)秀的班組長(zhǎng) 班組長(zhǎng)管理十大內(nèi)容管理對(duì)象 管理項(xiàng)目人機(jī)料法環(huán)Q 質(zhì) 量C 成 本D 交貨期M 士 氣S 安 全216。 自以為是216。 忙就是好216。 官僚習(xí)氣216。 心氣浮躁216。 心態(tài)不正216。 歸罪于外216。 雇傭思想216。 心理脆弱216。 局限思考216。 被動(dòng)行事→ 自以為了不起，誰(shuí)也不如自己，聽(tīng)不了意見(jiàn)→ “ 忙 ” 就是 “ 盲 ” ； “ 忙就是好人 ”→ 官不大，僚不小：程序、規(guī)矩、研究研究等→ 注重眼前利益；不關(guān)心；不耐煩；不投入→ 總認(rèn)為自己付出的多，得到的少→ 問(wèn)題歸罪于外部；歸罪于別人；歸罪于大環(huán)境→ 公司不是我的；不關(guān)我事；我不需管那么多事→ 沒(méi)有逆境商和挫折商；遇事慌亂→ “ 一畝三分地 ” 外不管，責(zé)任僅僅在自己領(lǐng)地→ 等、要、靠；撥一下，動(dòng)一下，不撥不動(dòng)不受歡迎的班組長(zhǎng)最大的表現(xiàn)： “ 叉腰肌 ” 、 “ 陽(yáng)奉陰違 ” 、 “ 老資格 ”1. 具有主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的意識(shí)2. 敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任3. 不受限制約束的創(chuàng)意4. 工作柔軟度與韌性5. 現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境中具有高敏感度6. 根據(jù)三現(xiàn)主義解決問(wèn)題7. 具有團(tuán)隊(duì)溝通協(xié)調(diào)、主動(dòng)合作的能力8. 深具專業(yè)技能與知識(shí)9. 為下屬描繪前景、藍(lán)圖和夢(mèng)想10. 為下屬樹(shù)立行為標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀班組長(zhǎng)具體表現(xiàn)吾心信其可行，則移山填海之難亦有成功之日；吾心不信其可行，則反掌折枝之易亦無(wú)成功之時(shí)二、班組長(zhǎng)基本素質(zhì)訓(xùn)練 現(xiàn)場(chǎng)主管基本技術(shù)訓(xùn)練 做一個(gè)稱職的做一個(gè)稱職的 “兵頭兵頭 ” 四種不同類型員工命令式教練 式激 勵(lì) 式第一 階 段的 員工第二 階 段的 員 工第三 階 段的 員 工授 權(quán) 式第四 階 段的 員 工合格的班組長(zhǎng) —— 稱職的 “兵頭 ”◆◆ 下達(dá)指令的原下達(dá)指令的原 則則　　 1 清晰、準(zhǔn)確清晰、準(zhǔn)確 2 不不 說(shuō)說(shuō) 硬硬 話話 、不做、不做 軟軟 事事 3 必必 須須 檢查檢查 和和 監(jiān)監(jiān) 督督 對(duì)待第一階段的員工：命令式對(duì)待第一階段的員工：命令式下達(dá)命令的方法1) 整理明確的任務(wù)內(nèi)容n 清楚運(yùn)用 5W1H的方法 。n 整理必要的順序 。n 將重點(diǎn)作成記錄 :合格的 生產(chǎn)主管 —— 稱職的 “兵頭 ” What一完成何種工作任務(wù) ? Why一完成該工作任務(wù)的目的、目標(biāo) ? Where一在哪里做 ?由哪個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé) ? Who一誰(shuí)負(fù)責(zé) ?誰(shuí)協(xié)助 ? When一進(jìn)度要求如何 ? How一應(yīng)注意哪些事項(xiàng) ?下達(dá)命令的方法2)徹底確認(rèn)n 遵循合理的任務(wù)傳達(dá)步驟 。n 不要經(jīng)常一次給予部屬太多的任務(wù) :n 使用對(duì)方容易了解的詞語(yǔ) 。n 復(fù)誦與質(zhì)問(wèn)任務(wù)的要點(diǎn) :n 直到確認(rèn)部屬已完全了解。3)使部屬樂(lè)意接受，并會(huì)全力以赴n 讓部屬領(lǐng)會(huì)任務(wù)的目的和意義 。n 要明確具體地表示 。n 選擇最合適的方式 。n 應(yīng)避免引起不悅或反感 。n 信賴對(duì)方，充分授權(quán)。合格的班組長(zhǎng) —— 稱職的 “兵頭 ”下達(dá)命令的注意事項(xiàng)：注意：面對(duì)下屬要 ， 而不是 。注意：只要是公司規(guī)定的，干部的話就是最高命令。 大可不必用 “ 這是廠長(zhǎng)交待的 ” 等用 “ 干部的干部 ”來(lái)壓?jiǎn)T工，否則你永遠(yuǎn)建立不起公司賦予你的權(quán)威，任務(wù)的達(dá)成與否將變成看上級(jí)夠不夠給力或基層高興與否？！獎(jiǎng)勵(lì)與處罰獎(jiǎng)勵(lì)：是驅(qū)使人們走向共同目的地的原動(dòng)力之一，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的人員，是為了激勵(lì)全體人員的積極性。處罰：是防止某些人偏離既定行進(jìn)路線的保證，也是為了保證每一個(gè)人的行動(dòng)都符合最低要求。◎ 表?yè)P(yáng)員工的方法：第一步： 指出改善的地方。第二步：說(shuō)明這項(xiàng)改善對(duì)班組的重要性。第三步：留心聽(tīng)取員工的意見(jiàn)。第四步：詢問(wèn)員工是否需要幫助，使工作更順利。第五步：在適當(dāng)時(shí)向員工表示你會(huì)給予幫助。第六步：感謝員工做了改善。改善表?yè)P(yáng)實(shí)例◎ 表?yè)P(yáng)方法活用： 另一種形式的批評(píng)獎(jiǎng)勵(lì)四原則物質(zhì)精神相結(jié)合創(chuàng)造良好獎(jiǎng)勵(lì)氛圍及時(shí)予以獎(jiǎng)勵(lì)考慮受獎(jiǎng)著需要批評(píng)員工的正確方法批 評(píng) 的 藝術(shù) : 注意：批評(píng)過(guò)后，不要以為就沒(méi)事了，應(yīng)該設(shè)定改進(jìn)時(shí)間、追蹤改進(jìn)結(jié)果并提供適當(dāng)幫助。 三明治原則懲罰四原則懲罰和教育相結(jié)合一視同仁 公正無(wú)私掌握時(shí)機(jī) 穩(wěn)妥慎重功過(guò)分明 　 注意： “管人 ”變成 “教人 ” 多指揮，多支持 給部下創(chuàng)造鍛煉的機(jī)會(huì) 授之以 “漁 ”,而不是授之以 “魚(yú) ” 誤區(qū) : 袖手旁觀 包辦代替 本階段勿請(qǐng)牢記重點(diǎn)本階段勿請(qǐng)牢記重點(diǎn) :合格的班組長(zhǎng) —— 稱職的 “兵頭 ”對(duì)待第二階段的員工：教練式贊美： 不僅是對(duì)別人的稱贊、夸獎(jiǎng)， 重要的是培養(yǎng)自己 發(fā)現(xiàn)別人優(yōu)點(diǎn)的習(xí)慣贊美別人應(yīng)注意：贊美別人應(yīng)注意：真誠(chéng)，發(fā)自內(nèi)心，由衷贊美、真誠(chéng)，發(fā)自內(nèi)心，由衷贊美合情合理，言過(guò)猶不及，、合情合理，言過(guò)猶不及，就事論事，贊美其所作所為，少涉及本人、就事論事，贊美其所作所為，少涉及本人假借別人的口來(lái)贊美他、假借別人的口來(lái)贊美他 贊美其最認(rèn)可的地方、贊美其最認(rèn)可的地方贊美別人沒(méi)注意到或被人誤解的地方。、贊美別人沒(méi)注意到或被人誤解的地方。教練式重點(diǎn)： 點(diǎn)石成金的魔法 贊美對(duì)待第三階段的員工：激勵(lì)式“ 沒(méi)有不好的軍隊(duì)，只有無(wú)能的將領(lǐng)；只要有足夠的勛章，我就可以征服世界 ” 。 拿破侖 波拿巴一、 正面激勵(lì)是最有效的 以人性化為主，被管理者愿意主動(dòng)接受。 新行為出現(xiàn)時(shí) ,要不斷正面激勵(lì) ,使之最終成為習(xí)慣 .激勵(lì)模式特點(diǎn)：二、負(fù)面強(qiáng)化是最迅速的 以制度為主，被管理者被動(dòng)并且必須接受。 牙痛看醫(yī)生、下雨打傘、公司制度、領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)迫等三、激勵(lì)頻率：重視為數(shù)眾多的微小進(jìn)步 ,重視頻繁進(jìn)行正面強(qiáng)化。 。激勵(lì)模式特點(diǎn)：四、激勵(lì)時(shí)機(jī)：超前激勵(lì)可能會(huì)使下屬感到無(wú)足輕重；遲到的 激勵(lì)可能會(huì)讓下屬覺(jué)得畫(huà)蛇添足，失去了激勵(lì)應(yīng)有的意義五、激勵(lì)程度激勵(lì)程度是指激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。超量激勵(lì)和欠量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì)起反作用。正所謂 “過(guò)猶不及 ” 。激勵(lì)模式特點(diǎn)：六、激勵(lì)方向激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對(duì)性，即針對(duì)什么樣的內(nèi)容來(lái)實(shí)施激勵(lì)。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵(lì)方向的選擇與激勵(lì)作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。當(dāng)某一層次的優(yōu)勢(shì)需要基本上得到滿足時(shí)，就應(yīng)該調(diào)整激勵(lì)方向，將其轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)先需要，這樣才能更有效地達(dá)到激勵(lì)的目的。著名心理學(xué)家馬斯洛觀點(diǎn)：人的需求可分為五個(gè)層次缺失性需要 :沒(méi)有得到滿足時(shí)有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，成長(zhǎng)性需要：滿足后作用不但不減弱，反而增加 生理需要安全需要?dú)w屬與愛(ài)需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)性需要缺失性需要激勵(lì)： 創(chuàng)設(shè)滿 足 員 工需要的條件，激 發(fā)員 工的 動(dòng) 機(jī)，使 員 工 產(chǎn) 生 實(shí)現(xiàn)組織 目 標(biāo) 行 為 的 過(guò) 程。尊重和善待。贊美認(rèn)同員工的工作認(rèn)真聽(tīng)取員工意見(jiàn)及時(shí)通報(bào)情況幫助員工成長(zhǎng)妥善解決突出問(wèn)題激勵(lì) 重點(diǎn)關(guān)注日常性激勵(lì)不安心工作、調(diào)動(dòng)、進(jìn)修、改善、