【正文】 金牌班組長職業(yè)化訓(xùn)練金藍(lán)盟管理咨詢公司 王森一、班組長角色認(rèn)知與定位相關(guān)部門 班組長上 司上下游工序操作工班組長所 處的位置：兵頭將尾小總經(jīng)理管理的藝術(shù)和方法 什么是管理？ 確切知道要別人去干什么，并注意他們用最好最經(jīng)濟(jì)的方法去干。 （美） 歸根到底，管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于 “知 ”而在于 “行 ”，其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。 （美）彼得 ﹒ 德魯克 管理是所有的人類組織（不論是家庭、企業(yè)或政府）都有的一種活動，這種活動由五項(xiàng)要素組成：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制； （法） 亨利 法約爾 管理就是設(shè)計(jì)和保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)。 （美）哈羅德 孔茨 /海因茨 管理就是由一個或更多的人來協(xié)調(diào)他人活動，以便收到個人單獨(dú)活動所不能收到的效果而進(jìn)行的各種活動。 （美）小詹姆斯 ﹒ 唐納利 班組長成長的三步曲指揮： 從自己做到讓別人做指導(dǎo)：教別人做發(fā)動 :啟發(fā)下屬改善n(3)埋頭苦干型生產(chǎn)一線主管八大類型n (2)應(yīng)急救火型n6)圓滑對炙型n(7)空談理論型n(4)事必躬親型n(1)唯命是從型n(8)外科醫(yī)生型n(5)壓制部屬型 工作的主要表現(xiàn)類型 企業(yè)需要的人才 知識與技術(shù)業(yè)務(wù)的知識職務(wù)的知識專業(yè)技術(shù)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品性能設(shè)備知識檢驗(yàn)知識崗位職責(zé)例行事務(wù)管理技術(shù) 兩種知識，八種技術(shù) 班組長輔導(dǎo)員工的四大基本技能作業(yè)指導(dǎo) 員工對業(yè)務(wù)252。不知道252。不能做252。不熟悉人際關(guān)系管理對現(xiàn)場的人際關(guān)系252。不能敞開心扉252。不夠融洽252。有苦惱安全作業(yè)安全作業(yè)管理252。危險(xiǎn)252。安全意識淡薄252。不遵守安全規(guī)定作業(yè)改善作業(yè)方法252。不好252。不容易252。討厭我們需要優(yōu)秀的班組長 班組長管理十大內(nèi)容管理對象 管理項(xiàng)目人機(jī)料法環(huán)Q 質(zhì) 量C 成 本D 交貨期M 士 氣S 安 全216。 自以為是216。 忙就是好216。 官僚習(xí)氣216。 心氣浮躁216。 心態(tài)不正216。 歸罪于外216。 雇傭思想216。 心理脆弱216。 局限思考216。 被動行事→ 自以為了不起，誰也不如自己，聽不了意見→ “ 忙 ” 就是 “ 盲 ” ； “ 忙就是好人 ”→ 官不大，僚不?。撼绦?、規(guī)矩、研究研究等→ 注重眼前利益；不關(guān)心；不耐煩；不投入→ 總認(rèn)為自己付出的多，得到的少→ 問題歸罪于外部；歸罪于別人；歸罪于大環(huán)境→ 公司不是我的；不關(guān)我事；我不需管那么多事→ 沒有逆境商和挫折商；遇事慌亂→ “ 一畝三分地 ” 外不管，責(zé)任僅僅在自己領(lǐng)地→ 等、要、靠；撥一下，動一下，不撥不動不受歡迎的班組長最大的表現(xiàn)： “ 叉腰肌 ” 、 “ 陽奉陰違 ” 、 “ 老資格 ”1. 具有主動發(fā)現(xiàn)問題的意識2. 敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任3. 不受限制約束的創(chuàng)意4. 工作柔軟度與韌性5. 現(xiàn)場環(huán)境中具有高敏感度6. 根據(jù)三現(xiàn)主義解決問題7. 具有團(tuán)隊(duì)溝通協(xié)調(diào)、主動合作的能力8. 深具專業(yè)技能與知識9. 為下屬描繪前景、藍(lán)圖和夢想10. 為下屬樹立行為標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀班組長具體表現(xiàn)吾心信其可行，則移山填海之難亦有成功之日；吾心不信其可行，則反掌折枝之易亦無成功之時二、班組長基本素質(zhì)訓(xùn)練 現(xiàn)場主管基本技術(shù)訓(xùn)練 做一個稱職的做一個稱職的 “兵頭兵頭 ” 四種不同類型員工命令式教練 式激 勵 式第一 階 段的 員工第二 階 段的 員 工第三 階 段的 員 工授 權(quán) 式第四 階 段的 員 工合格的班組長 —— 稱職的 “兵頭 ”◆◆ 下達(dá)指令的原下達(dá)指令的原 則則　　 1 清晰、準(zhǔn)確清晰、準(zhǔn)確 2 不不 說說 硬硬 話話 、不做、不做 軟軟 事事 3 必必 須須 檢查檢查 和和 監(jiān)監(jiān) 督督 對待第一階段的員工：命令式對待第一階段的員工：命令式下達(dá)命令的方法1) 整理明確的任務(wù)內(nèi)容n 清楚運(yùn)用 5W1H的方法 。n 整理必要的順序 。n 將重點(diǎn)作成記錄 :合格的 生產(chǎn)主管 —— 稱職的 “兵頭 ” What一完成何種工作任務(wù) ? Why一完成該工作任務(wù)的目的、目標(biāo) ? Where一在哪里做 ?由哪個部門負(fù)責(zé) ? Who一誰負(fù)責(zé) ?誰協(xié)助 ? When一進(jìn)度要求如何 ? How一應(yīng)注意哪些事項(xiàng) ?下達(dá)命令的方法2)徹底確認(rèn)n 遵循合理的任務(wù)傳達(dá)步驟 。n 不要經(jīng)常一次給予部屬太多的任務(wù) :n 使用對方容易了解的詞語 。n 復(fù)誦與質(zhì)問任務(wù)的要點(diǎn) :n 直到確認(rèn)部屬已完全了解。3)使部屬樂意接受，并會全力以赴n 讓部屬領(lǐng)會任務(wù)的目的和意義 。n 要明確具體地表示 。n 選擇最合適的方式 。n 應(yīng)避免引起不悅或反感 。n 信賴對方，充分授權(quán)。合格的班組長 —— 稱職的 “兵頭 ”下達(dá)命令的注意事項(xiàng)：注意：面對下屬要 ， 而不是 。注意：只要是公司規(guī)定的，干部的話就是最高命令。 大可不必用 “ 這是廠長交待的 ” 等用 “ 干部的干部 ”來壓員工，否則你永遠(yuǎn)建立不起公司賦予你的權(quán)威，任務(wù)的達(dá)成與否將變成看上級夠不夠給力或基層高興與否？！獎勵與處罰獎勵：是驅(qū)使人們走向共同目的地的原動力之一，獎勵優(yōu)秀的人員，是為了激勵全體人員的積極性。處罰：是防止某些人偏離既定行進(jìn)路線的保證，也是為了保證每一個人的行動都符合最低要求?！?表揚(yáng)員工的方法：第一步： 指出改善的地方。第二步：說明這項(xiàng)改善對班組的重要性。第三步：留心聽取員工的意見。第四步：詢問員工是否需要幫助，使工作更順利。第五步：在適當(dāng)時向員工表示你會給予幫助。第六步：感謝員工做了改善。改善表揚(yáng)實(shí)例◎ 表揚(yáng)方法活用： 另一種形式的批評獎勵四原則物質(zhì)精神相結(jié)合創(chuàng)造良好獎勵氛圍及時予以獎勵考慮受獎著需要批評員工的正確方法批 評 的 藝術(shù) : 注意：批評過后，不要以為就沒事了，應(yīng)該設(shè)定改進(jìn)時間、追蹤改進(jìn)結(jié)果并提供適當(dāng)幫助。 三明治原則懲罰四原則懲罰和教育相結(jié)合一視同仁 公正無私掌握時機(jī) 穩(wěn)妥慎重功過分明 　 注意： “管人 ”變成 “教人 ” 多指揮，多支持 給部下創(chuàng)造鍛煉的機(jī)會 授之以 “漁 ”,而不是授之以 “魚 ” 誤區(qū) : 袖手旁觀 包辦代替 本階段勿請牢記重點(diǎn)本階段勿請牢記重點(diǎn) :合格的班組長 —— 稱職的 “兵頭 ”對待第二階段的員工：教練式贊美： 不僅是對別人的稱贊、夸獎， 重要的是培養(yǎng)自己 發(fā)現(xiàn)別人優(yōu)點(diǎn)的習(xí)慣贊美別人應(yīng)注意：贊美別人應(yīng)注意：真誠，發(fā)自內(nèi)心，由衷贊美、真誠，發(fā)自內(nèi)心，由衷贊美合情合理，言過猶不及，、合情合理，言過猶不及，就事論事，贊美其所作所為，少涉及本人、就事論事，贊美其所作所為，少涉及本人假借別人的口來贊美他、假借別人的口來贊美他 贊美其最認(rèn)可的地方、贊美其最認(rèn)可的地方贊美別人沒注意到或被人誤解的地方。、贊美別人沒注意到或被人誤解的地方。教練式重點(diǎn)： 點(diǎn)石成金的魔法 贊美對待第三階段的員工：激勵式“ 沒有不好的軍隊(duì)，只有無能的將領(lǐng)；只要有足夠的勛章，我就可以征服世界 ” 。 拿破侖 波拿巴一、 正面激勵是最有效的 以人性化為主，被管理者愿意主動接受。 新行為出現(xiàn)時 ,要不斷正面激勵 ,使之最終成為習(xí)慣 .激勵模式特點(diǎn)：二、負(fù)面強(qiáng)化是最迅速的 以制度為主，被管理者被動并且必須接受。 牙痛看醫(yī)生、下雨打傘、公司制度、領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)迫等三、激勵頻率：重視為數(shù)眾多的微小進(jìn)步 ,重視頻繁進(jìn)行正面強(qiáng)化。 。激勵模式特點(diǎn)：四、激勵時機(jī)：超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的 激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應(yīng)有的意義五、激勵程度激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。正所謂 “過猶不及 ” 。激勵模式特點(diǎn)：六、激勵方向激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實(shí)施激勵。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。當(dāng)某一層次的優(yōu)勢需要基本上得到滿足時，就應(yīng)該調(diào)整激勵方向，將其轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)先需要，這樣才能更有效地達(dá)到激勵的目的。著名心理學(xué)家馬斯洛觀點(diǎn)：人的需求可分為五個層次缺失性需要 :沒有得到滿足時有強(qiáng)烈的動機(jī)，成長性需要：滿足后作用不但不減弱，反而增加 生理需要安全需要?dú)w屬與愛需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)成長性需要缺失性需要激勵： 創(chuàng)設(shè)滿 足 員 工需要的條件，激 發(fā)員 工的 動 機(jī)，使 員 工 產(chǎn) 生 實(shí)現(xiàn)組織 目 標(biāo) 行 為 的 過 程。尊重和善待。贊美認(rèn)同員工的工作認(rèn)真聽取員工意見及時通報(bào)情況幫助員工成長妥善解決突出問題激勵 重點(diǎn)關(guān)注日常性激勵不安心工作、調(diào)動、進(jìn)修、改善、