人力資源管理師二級重點-文庫吧
2025-04-04 01:45 本頁面
【正文】 實施方案。 收集和分析有關的背景資料。二、實施階段：與參與工作分析的有關人員進行溝通。 制定具體的實施操作計劃。實際收集和分析工作信息。三、結(jié)果形成階段：與有關人 員共同審核和確認工作信息。形成職務說明書。形成任職條件說明。四、應用與反饋 階段：職務說明書的使用培訓。使用職務說明書的反饋與調(diào)整。 工作分析方法的選擇：根據(jù)目標進行選擇。根據(jù)崗位特點進行選擇。根據(jù)實 工作分析方法的選擇 際條件進行選擇。 招聘策略：招聘計劃與策略。招聘的人員策略。招聘地點策略。招聘時間 招聘策略 策略。 招聘渠道挑選步驟：分析單位的招聘要求。分析招聘人員特點。確定適合的 招聘渠道挑選步驟 招聘來源。選擇適用的招聘方法。選擇對應的媒體發(fā)布信息。收集應聘者資料。 與獵頭公司合作的注意事項：選擇獵頭公司應對其資質(zhì)進行考察。約定雙方的責 任與義務。選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務。 結(jié)構(gòu)化面試的實施技巧：掌握大幅度程序的技巧。與考生建立信托的技巧。 結(jié)構(gòu)化面試的實施技巧 把握時間進度的技巧。提問、追問和插話的技巧。避免評分誤差的技巧(影響評分誤 差的因素：先入為主 順序效應 評分趨勢 近期效應 光環(huán)效應 從眾效應) 面試的步驟與方法：一、面試前的準備階段。確定面試的目的。慎重選擇面試考官。科學地設計面試問題。選擇合適的面試類型。確定面試的時間和地點等。二、面 試開始階段。三、正式面試階段。四、結(jié)束面試階段。五、面試評價階段。 面試常見的錯誤與改進：面試目的不明確。不清楚合格者應具備的條件。面 面試常見的錯誤與改進 試缺少整體結(jié)構(gòu)。偏見影響面試。 人員選擇時應注意的問題：簡歷并不能代表本人。工作經(jīng)歷比學歷更重要。 人員選擇時應注意的問題 不要忽視求職者的個性特征。讓應聘者更多地了解組織。給應聘者更多的表現(xiàn)機會。 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者。關注特殊人員。慎重做決定。面試考官要注 意自身的形象。 篩選簡歷的注意事項：學歷要求(內(nèi)松外緊)?；A崗位經(jīng)驗要求(外松內(nèi)緊)。 篩選簡歷的注意事項 職業(yè)生涯的發(fā)展趨勢。閱歷的事實依據(jù)(行為描述特征)。自我評價的適度性。推 薦人的資格審定及內(nèi)容的事實依據(jù)。書寫格式的規(guī)范化及英文水平。聯(lián)系方式及求職 者的自由度。 當招聘需求為正值時，常見的招聘方法為：外部招聘。內(nèi)部招聘。內(nèi)部晉升。 技能培訓。 當招聘需要為負值時，可以采取以下幾種對策：招聘凍結(jié)。提前退休。增加 無薪假期。裁員。 離職面談的內(nèi)容和技巧：離職面談的內(nèi)容。離職面談一般包括以下內(nèi)容：建立融洽 離職面談的內(nèi)容和技巧 關系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結(jié) 論等。對于人力資源部來說，離職關注與工作有關的因素，并謀略了解離開的真正原因。實 行一段時間后， 通過離職面談就可以對員工離職的原因有更深入的了解， 并能提示出公司人 力資源管理系統(tǒng)存在的問題，只有了解了問題，才能采取行動加以糾正。離職面談的技 巧。①離職面談的準備。②離職面談中的咨詢技巧。③離職面談后的作業(yè)。 當員工提出辭職時，要注意以下幾個問題：快速做出反應。保密。為員工解 決困難把爭取回來。 不同周期的留人措施：引入階段。這一階段，應注意使員工盡快適應環(huán)境，如果任 不同周期的留人措施 其自生自滅，很可能從此埋沒這個員工，或者導致其“跳槽”。成長階段。對這一階段 的員工，除了應給以工作上的肯定之外，還須適度地安排相關的技能訓練課程，借以加深其 專業(yè)程度。飽和階段。進入飽和期，員工的工作經(jīng)驗已足夠，但卻面臨成長、突破之瓶 頸，這時公司如能給予適度的訓練、調(diào)職或晉升機會，將有助于員工生命周期的良性循環(huán)。 衰落階段。公司要適當?shù)匾愿＠确椒▉硎鑼T工面臨衰落期的問題。 錄用決策中值得考慮的幾點問題：職得其人與過分勝任。當前需要與長遠需要。 工作熱情(忠誠)，能力與招聘，使用策略。組織發(fā)展階段與用人策略。班子搭配與個體 心理特征的互補性。 招聘與配置部分復習要點 概念類： 一、 概念類： 人員招聘是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、 吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員以予錄用的過程。 招聘工作的目標，就是成功地選拔和錄用組織所需的人才，實現(xiàn)所招人員與待聘崗 位的有效匹配。(組織整體效益最優(yōu)化) 人員配置指的是人與事的配置關系，目的是通過人與事的配合以及人與人的協(xié)調(diào)， 充分開發(fā)利用員工， 實現(xiàn)組織目標。 人員合理配置成為組織人力資源管理狀態(tài)是否良好的標 志之一。其目的是為了在人力資源的配置上，堅持大才大小，小才小用，各盡所能，人盡其 才。 工作分析的主要目的： A、為空缺崗位招聘員工：分析側(cè)重點一方面是該崗位的工作職責，另一方面是對任職 者的要求 (任職資格和工作說明書) B、確定績效考核的標準 ：分析側(cè)重點應該是衡量每一項工作任務的標準。 C、確定薪酬體系：分析側(cè)重點在于對崗位的量化評估，需要采用一些量化的方法確定 每一職務的相對價量。 D、培訓開發(fā)：分析側(cè)重點應放在每一項工作任務應達到的要求內(nèi)容和水平上。 E、工作權(quán)責范圍的劃定，避免員工因工作內(nèi)容定義不清晰而產(chǎn)生的抱怨及爭議。 F、有助于人力資源研究與管理，對轉(zhuǎn)調(diào)與升遷等問題也有很大的幫助。 工作分析的方法有：觀察法、面談法、調(diào)查問卷法、工作日志、工作實踐、典型事 件法。工作分析法的選擇：A、根據(jù)目標進行選擇 B、根據(jù)崗位進行選擇 C、根據(jù)實際條件 進行選擇。 工作說明書的編寫要求：A、清晰。避免使用難懂的詞匯，以免理解上產(chǎn)生誤差。B、 具體。 一般來說， 由于基層員工的工作更為具體， 其工作說明書中的描述也應更具體、 詳細。 C、簡短。 關鍵勝任能力包括兩個方面：必備資格條件和理想任職資格。必備資格條件包括： 教育水平、工作經(jīng)歷、技術(shù)技能和個人特點。理想任職資格是對符合必備任職條件的員工的 額外要求，是幫助員工在工作上成功的重要條件，包括：人們的工作績效有直接因果關系的 一系列能力、個性、工作風格等因素，如認識能力、工作風格、人際交往能力。 編寫工作說明書應該注意：A、以符合邏輯的順序來組織編寫工作職責。B、使用通 俗的語言，盡量避免過強技術(shù)性的術(shù)語 C、應該表明各項職責所出現(xiàn)的頻率。 人員選拔包括：初步篩選、筆試、面試、情境模擬、心理測試、體檢、個人資料核 實等內(nèi)容。 行為描述法(BD)是基于行為的連貫性發(fā)展起來的，為其假設前提。 11
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