【正文】 防范，盡可能的防范員工跳槽，控制人才流失。 樹立以“以人為本”的人本管理理念 人本管理是現(xiàn)代人力資源管理的基本價值觀，也是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。“以人為本”的管理理念就是要以人為基礎(chǔ)和核心進(jìn)行實施管理，這是因為人是知識、技術(shù)、信息等重要資源的載體，是企業(yè)最重要的資源，也是生產(chǎn)的原動力。 家族企業(yè)要進(jìn)行人才觀念的創(chuàng)新，就 要樹立“以人為本”的管理理念，對人的管理不能停留在簡單的人事管理上，而應(yīng)該上升到戰(zhàn)略人力資源管理的高度。擯棄把人 當(dāng)作 “物”的管理模式，確立將人作為最主要資源的人本管理思想。只有“以人為本”，尊重人才，才能最大限度的發(fā)揮全體員工的積極性和潛力，為企業(yè)最大限度地創(chuàng)造價值。在這方面成功的案例比如摩托羅拉公司，摩托羅拉公司（ Motorrola）是西方家族企業(yè)的典型代表。為了尊重個人，摩托羅拉公司一方面致力于改善員工的物質(zhì)環(huán)境和心理環(huán)境等工作環(huán)境，另一方面，公司通過推行“尊重員工權(quán)力計劃”以促進(jìn)員工發(fā)展，幫助員工發(fā)揮其特長公司的管理者重視與員工的對話。在摩托羅拉一切規(guī)章制度、重大舉措、重要的活動都有著極高的透明度。摩托羅拉還建立起多種信息反饋與上下溝通的渠道，設(shè)立了“暢所欲言”信箱和總經(jīng)理座談會。 提高領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)，加強(qiáng)家族企業(yè)自身管理 在本文的研究中表明領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格對家族企業(yè)的 人才流失有一定的顯著性影響?？梢缘弥易迤髽I(yè)的人才流失與領(lǐng)導(dǎo)者的因素有很大關(guān)系。而這些創(chuàng)業(yè)者最后也是家族 企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)相對于現(xiàn)代管理者，是有待于提高的。因此，不少家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該積極主動的接受繼續(xù)教育深造，更新管理觀念，努力從各方面提高自己的綜合素質(zhì)包括知識素質(zhì)和能力素質(zhì)，改變落伍的觀念，完善自己，把自己打造成優(yōu)秀的管理者。家族企業(yè)要解決人才 流失的問題，不僅僅需要提升領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)和能力，還應(yīng)從加強(qiáng)企業(yè)自身的管理，把企業(yè)打造成具有競爭力的行業(yè)龍頭。家族企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的發(fā)展階段，選擇與之相應(yīng)的企業(yè)制度和組織結(jié)構(gòu)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，集權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)加以變革，建立健全各種科學(xué)合理的制度，為科學(xué)的管理企業(yè)和決策的正確使用提供保證，這樣才能適應(yīng)新的市場環(huán)境。家族企業(yè)應(yīng)該 審視自己的自身條件，不能讓傳統(tǒng)落后的家族化管理束縛了發(fā)展，當(dāng)企 發(fā)展到一定規(guī)模，需要引入現(xiàn)代化的管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能延長企業(yè)的生命周期。我國著名的家族企業(yè) —方太公司的創(chuàng)始人茅理翔在分析家族企業(yè)時候說：“民營企業(yè)在 創(chuàng)業(yè)初期，一定要利用家長制，你不利用家長制，其他人不可能跟你共同奮斗，你只能夠利用血緣和親情，朋友、親戚、同學(xué)以及老婆孩子這個士氣是最可靠的，但是到一定的時候，你就必須淡化家長制。 據(jù)資料顯示近乎 80%的人才流失與招聘階段的失誤有很大關(guān)系。家族企業(yè)為企業(yè)選拔優(yōu)秀的人才，應(yīng)該以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，在招聘時候?qū)Υ易迦藛T和非家族人員要一視同仁，按照公平公正的原則實施招聘，不管是內(nèi)部招聘還是外部招聘都應(yīng) 該“任人唯賢”非“任人唯親”，擇優(yōu)錄取，這樣才能保證招聘人才的質(zhì)量。企業(yè)的招聘應(yīng)該依據(jù)人力資源規(guī)劃進(jìn)行，根據(jù)崗位的要 求招聘人才，不能隨意、無計劃的招聘。招聘信息、招聘的方法應(yīng)該公之于眾，招聘過程透明化，遵循公開招聘、平等競爭、全面考核的原則，接受公開的監(jiān)督。對于所有的招聘者都應(yīng)該一視同仁，不得人為的制造各種不平等的限制，以嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的方法對候選人進(jìn)行測評，通過科學(xué)的考核選拔人才。在招聘中 ，必須考慮人才的專長，做到“人盡其才”、“事得其人”的用人標(biāo)準(zhǔn)。三星集團(tuán)摒棄了家族企業(yè)“任人唯親”的選拔標(biāo)準(zhǔn)，向家族制開刀，確定了以能力為主的進(jìn)入制度，除了公開考試招聘外，三星集團(tuán)還十分重視吸收社會各方面的有用之才，給他們施展才華的機(jī)會。三星集團(tuán)的公開招聘制度一直維持到今天，已公開招聘了 30 多屆，共招聘員 工 3 萬多名，企業(yè)集團(tuán)核心機(jī)構(gòu)成員的 70%都是通過這種公開招聘的形式而選拔出來的。如今這些優(yōu)秀的人才已經(jīng)成為三星集團(tuán)的棟梁，并不斷推動著三星集團(tuán)事業(yè)的蒸蒸日上。 良好的待遇是吸引人才的重要砝碼，薪酬管理的最終目標(biāo)是吸引和留住組織需要的優(yōu)秀員工，鼓勵員工高效率的工作，正如前面的研究表明，總體來說家族企業(yè)中對人才流失影響最大的因素是薪酬福利，富有競爭力的薪酬不僅可以吸引優(yōu)秀的員工，提高員工的 士氣，而且良好的薪酬福利可以降低員工的流失率。薪酬的公平性可以分為三個層次：外部公平性、內(nèi)部公平性、個人公平性。②競爭性。③對個人的激勵性。④經(jīng)濟(jì)性。 其次，隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，傳統(tǒng)的薪酬管理理念也發(fā)生了深刻的變化，構(gòu)建富有競爭力薪酬制度應(yīng)從以下幾方面做起：①個性化薪酬 ，隨著社會的發(fā)展，傳統(tǒng)的單一、固定的薪酬制度對員工的激勵效應(yīng)變小，個性化薪酬的核心理念是以員工為中心，將員工的需求與企業(yè)的需求結(jié)合在一起，企業(yè)的員工充分的參與，企業(yè)建立每個員工不同的薪酬組合系統(tǒng)，并隨著他們興趣愛好的需求的變化，定期 的做出相應(yīng)的調(diào)整。②寬帶薪酬 ， 為解決組織扁平化下的員工激勵問題，寬帶 薪酬 體系應(yīng)運(yùn)而生。企業(yè)建立寬帶薪酬有助于打破傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級觀念。在寬帶薪酬體系下，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍增大，員工更加注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的技術(shù)和能力，并在本職崗位上不斷提高績效從而獲得較高的報酬。③良好的福利保障 ， 良好的福利對企業(yè)發(fā)展的意義十分重大，一方面可以吸引外部的 優(yōu)秀人才，另一方面可以增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力，留住優(yōu)秀人才。 第三， 建立公平有效的績效管理機(jī)制 。企業(yè)除了對待員工有合理的待遇外，還應(yīng)該給員工以責(zé)任感、安全感和成就感，才能有效地減少人才因績 效考核的不公而流失。薪酬考核還應(yīng)注意考評后與員工的溝通和反饋，將績效考評的結(jié)果與薪酬管理聯(lián)系起來，這樣才能發(fā)揮績效考評的效果。關(guān)于績效管理，摩托羅拉公司持有的一個觀點(diǎn)是：企業(yè) =產(chǎn)品 +服務(wù)，企業(yè)管理 =人力資源管理，人力資源管理 =績效管理，由此可 見績效管理在摩托羅拉公司的重要地位。 第四， 建立合理的激勵機(jī)制 。美國心理學(xué)家弗雷德里克 .赫茲伯格的雙因素理論告訴我們：所謂保健因素如包括經(jīng)濟(jì)、物質(zhì)、安全等調(diào)動和維持員工的積極性，能夠解除員工的不滿情緒，對現(xiàn)狀也起維持作用，被稱為“維持因素”；要想給員工較高的激勵，只有“激勵因素”的改善才能使得員工滿意，激勵因素如工作的表現(xiàn)機(jī)會、工作本身的樂趣和成就感等，給員工較高的激勵，從而留住人才。只有運(yùn)用不同的激勵方法、完善激勵機(jī)制 和激勵手段的創(chuàng)新等激勵機(jī)制在企業(yè)的良性循環(huán)，才能使企業(yè)留住優(yōu)秀的 人才。②績效薪酬激勵 ： 企業(yè)的績效考核和薪酬管理是相輔相成、相互聯(lián)系的，科學(xué)的薪酬設(shè)計是根據(jù)績效考核的結(jié)果，即績效考核是薪酬管理的依據(jù)。通過前文的調(diào)查發(fā)現(xiàn)很多家族企業(yè)對待員工在工作中的失誤，傾向于采取懲罰方式的負(fù)強(qiáng)化激勵，負(fù)強(qiáng)化激勵在一定程度上打擊了員工的積極性，因此企業(yè)應(yīng)合理使用負(fù)強(qiáng)化激勵。股權(quán)激勵的方式有：員工持股計劃、期股、虛擬股票、股票增值權(quán)、延期支付計劃，股權(quán)激勵能夠在制度上改變激勵不持久的弊端，使激勵的目標(biāo)長期化，從而很大程度的穩(wěn)定員工，實現(xiàn)留住人才的目的。④企業(yè)文化激勵 ： 優(yōu)秀的家族企業(yè)更早的注重企業(yè)文化的塑造，這是因為企業(yè)文化的激勵也是激勵機(jī)制的一個重要方面。家族企業(yè)早期形成的家族文化需要在不斷發(fā)展塑造成穩(wěn)定的、具有凝聚力的、被認(rèn)可的企業(yè)文化。 第五， 幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī) 劃 。企業(yè)根據(jù)既定的經(jīng)營方針和發(fā)展戰(zhàn)略先確定生涯目標(biāo)，對員工進(jìn)行定位，鼓勵員工設(shè)計自己未來的職業(yè)發(fā)展道路，再根據(jù)員工的不同情況和特點(diǎn)，即員工所處的不同階段（職業(yè)生涯探索階段、成長階段、成熟階段和退出階段）采取不同的職業(yè)生涯策略，最后是有意識的檢驗員工的職位定位與職業(yè)方向是否合適，通過職業(yè)生涯規(guī)劃的評估與動態(tài)的修正，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與員工的職業(yè)生涯設(shè)計有效的結(jié)合起來，從而增加了員工的滿意度，最大限度調(diào)動了積極性 ，降低了員工流失率。本文是在在歸納綜合了已有的研究成果，對人才流失的相關(guān)理論進(jìn)行了梳理。提出了針對家族企業(yè)人才流失的應(yīng)對措施。參考文獻(xiàn) 19 參考文獻(xiàn) [1] 張美文 .中國家族企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀、問題及對策 [J].經(jīng)濟(jì)問題 ， [2] 吳春艷 .中小家族企業(yè)人才流失問題及對策 —基于非正式組織視角 [J].人才資源開發(fā) , [3] 趙西萍等 .組織與人力資源管理西安交通大學(xué)出版社 [M]， —45． [4] Nunnally JC, Bernstein IH. 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