【正文】 ... 19 致謝 ............................................................................................................................ 20 第一章 家族企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀 1 第一章 家族企業(yè) 概況及 人才流失的現(xiàn)狀 隨著我國社會主義經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，家族企業(yè)作為一種古老的企業(yè)組織形態(tài)，自改革開放以來不斷的發(fā)展壯大，為經(jīng)濟的發(fā)展做出了重要貢獻。家族企業(yè)的經(jīng)營權所有權高度統(tǒng)一有著自身存在發(fā)展的合理性，對維持經(jīng)濟平衡、促進經(jīng)濟可以及調(diào)節(jié)就業(yè)、降低企業(yè)代理成本做出了很大貢獻。自中共十一屆三中全會召開后到十三大召開之前，是私營經(jīng)濟的興起和初步發(fā)展階段。 1987 是我國私營經(jīng)濟發(fā)展的一個重要轉(zhuǎn)折點，中共十三大第一次在黨的代表大會上公開 承認私營經(jīng)濟的存在和發(fā)展，這是改革開放后我黨在私營經(jīng)濟問題上的一次重大理論突破。 在這些企業(yè)中，既有單一業(yè)主制企業(yè)，也有家族成員保持臨界控制權和經(jīng)營權的企業(yè)集團。很多家族企業(yè)在用人機制上陷入了“先家族而后企業(yè)”的怪圈，不少家族企業(yè)重視的是家族血緣關系，以擴大對企業(yè)的控制權，卻很少認真考慮這種安置對企業(yè) 來說是否合理，是否有利于優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置，能否調(diào)動全體員工工作的積極性等。 [2]據(jù)統(tǒng)計：民營企業(yè)的人才流失率接近 30%，近幾年中小型民營企業(yè)的人才流失率達 50%，而民營企業(yè)中絕大部分都是家族企業(yè)?？偟膩碚f，家族企業(yè)的人才流動率比較大，并有增高的趨勢，企業(yè)的所有制不同、人才流失的特征也不同，國有企業(yè)、民營企業(yè)、外資企業(yè)的人第一章 家族企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀 3 才流失有不同的側(cè)重點，這是因為企業(yè)的所有制決定的企業(yè)制度和體制的差異。社會調(diào)查事務所（ SSIC）對北京、上海、廣州等 5 個大城市的過去 5 年的國企人才流失研究中調(diào)查顯示，國企的各類科技人才引入和流失的比例為 1： ，被調(diào)查的企業(yè)引入人才 7813 人，而流出的人才竟達 5521 人 。家族企業(yè)作為民營企業(yè)的一大部分，人才流失更為嚴重。目前 來說，外資企業(yè)也是人員比較熱衷流向的地方，雖然有著高的進入門檻。 外部原因 第一， 科學和信息技術的迅速發(fā)展隨著科技的發(fā)展和信息時代的到來，人們對信息的了解打破了空間、地點的限制，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展為人員的流動提供了便利，不管是求職還是離職都能很及時的掌握信息，尤其是電子簡歷是應聘職位的必須條件，使人們足不出戶就可以尋求到需要的工作，這就更加方便了人才流動和流失。同時改革戶口，放寬了戶籍政策等，人才的流動因地 理戶籍因素限制的放寬而變大，國家的政策法規(guī)為人才流動創(chuàng)造了條件。第二 性別，由于生理條件的不同，女性和男性在工作中對勞動強度高低、邏輯性思維和語言表達強弱等方面的選擇不同，在工作強度大、邏輯思維強的工作行業(yè)中女性員工流失率通常要高于男性員工；而在語言表達能力強、形象要求高的行 業(yè)男性員工的流失率要高于女性。主觀原因上，亞當斯的公平理論告訴我們個人不僅關心自己工作報酬的絕對量，而且關心自己的報酬與他人報酬的相對量。很多企業(yè)甚至沒有成立人力資源管理部門，真正建立起人力資源框架的也為數(shù)不多，企業(yè)的人力資源管理各個方面表 現(xiàn)在 以下四方面 ： 第一， 招聘方面 :家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期比較看重血緣、學緣和地緣關系，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，家族企業(yè)的弊病日益明顯。外部招聘時候方法比較簡單，深度不夠，考核不全面就錄用，使外部招聘走向另一個極端。家族企業(yè)為節(jié)約企業(yè)的成本開支，很少花費人力、物力資源投入到培訓中。領導者只是憑感情對員工 做出 評價，使績效考評只是流于形式，真正為企業(yè)做出貢獻的人得不到認同和獎賞。在物質(zhì)激勵上，激勵的手段單一，家族企業(yè)忽視激勵的層次性；在精神激勵上，更是少于物質(zhì)激勵。家族企業(yè)常常對能認識到其顯性影響，而對其隱形影響的重視不夠。他認為，人才流失對企業(yè)人力成本的增加表現(xiàn)為兩類成本初始成本和更替成本。人才流失的間接損失包括兩 個方面，一是員工在流失之前，由于精力不集中、心不在焉而對工作 造成效率損失；二是在該職位空缺時候造成的潛在收益的損失。 第一，人才出走、官司纏身。 第二， 形象受損，元氣大傷。段永平剛執(zhí)掌“小霸王”帥印時，“小霸王”還是一家虧損小廠， 7 年后，小霸王產(chǎn)值超過 10 億元，其“小霸王學習機”的市場份額高達 80%，但在小霸王段永平難以實現(xiàn)成為一個真正企業(yè)家的夢想，于是毅然辭職到東莞創(chuàng)辦了步步高公司，但是段永平一走，小霸王的總經(jīng)理助理、外銷部長、內(nèi)銷部長、計財部長、生產(chǎn)部長、后勤部長、供應部長、工程部長等先后跳槽到步步高公司，人數(shù)多達幾百人。我們常?？吹?，一些企業(yè)的人才離職往往伴隨著老客戶的流失，這就是客戶與人才相互忠誠的具體表現(xiàn)。一個人才流失率很高的企業(yè)很難擁有忠實的客戶，因為建立堅實的客戶關系是需要時間的，而這個工作是長期為企業(yè)服務的雇員才 能做到的。 事實上人才流失的無形成本遠遠高于有形成本。 4）目前幾乎沒有一家企業(yè)在年度預算中包含完整的人才流動成本預算，而僅僅人才流失的影響分析包含招聘費用，人員離職經(jīng)濟補償?shù)扔行纬杀绢A算。因此，對家族企業(yè)來說應該 未雨綢繆，早日的做出防范，盡可能的防范員工跳槽，控制人才流失。“以人為本”的管理理念就是要以人為基礎和核心進行實施管理，這是因為人是知識、技術、信息等重要資源的載體，是企業(yè)最重要的資源，也是生產(chǎn)的原動力。擯棄把人 當作 “物”的管理模式，確立將人作為最主要資源的人本管理思想。在這方面成功的案例比如摩托羅拉公司，摩托羅拉公司（ Motorrola）是西方家族企業(yè)的典型代表。在摩托羅拉一切規(guī)章制度、重大舉措、重要的活動都有著極高的透明度。 提高領導者素質(zhì)，加強家族企業(yè)自身管理 在本文的研究中表明領導者管理風格對家族企業(yè)的 人才流失有一定的顯著性影響。而這些創(chuàng)業(yè)者最后也是家族 企業(yè)的最高領導者，這些領導者的素質(zhì)相對于現(xiàn)代管理者，是有待于提高的。家族企業(yè)要解決人才 流失的問題，不僅僅需要提升領導者的綜合素質(zhì)和能力，還應從加強企業(yè)自身的管理，把企業(yè)打造成具有競爭力的行業(yè)龍頭。家族企業(yè)應該 審視自己的自身條件，不能讓傳統(tǒng)落后的家族化管理束縛了發(fā)展，當企 發(fā)展到一定規(guī)模，需要引入現(xiàn)代化的管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能延長企業(yè)的生命周期。 據(jù)資料顯示近乎 80%的人才流失與招聘階段的失誤有很大關系。企業(yè)的招聘應該依據(jù)人力資源規(guī)劃進行，根據(jù)崗位的要 求招聘人才，不能隨意、無計劃的招聘。對于所有的招聘者都應該一視同仁，不得人為的制造各種不平等的限制，以嚴格的標準和科學的方法對候選人進行測評，通過科學的考核選拔人才。三星集團摒棄了家族企業(yè)“任人唯親”的選拔標準，向家族制開刀，確定了以能力為主的進入制度，除了公開考試招聘外，三星集團還十分重視吸收社會各方面的有用之才，給他們施展才華的機會。如今這些優(yōu)秀的人才已經(jīng)成為三星集團的棟梁，并不斷推動著三星集團事業(yè)的蒸蒸日上。薪酬的公平性可以分為三個層次：外部公平性、內(nèi)部公平性、個人公平性。③對個人的激勵性。 其次，隨著經(jīng)濟的全球化和知識經(jīng)濟時代的到來，傳統(tǒng)的薪酬管理理念也發(fā)生了深刻的變化，構建富有競爭力薪酬制度應從以下幾方面做起：①個性化薪酬 ，隨著社會的發(fā)展，傳統(tǒng)的單一、固定的薪酬制度對員工的激勵效應變小，個性化薪酬的核心理念是以員工為中心，將員工的需求與企業(yè)的需求結合在一起，企業(yè)的員工充分的參與，企業(yè)建立每個員工不同的薪酬組合系統(tǒng)，并隨著他們興趣愛好的需求的變化，定期 的做出相應的調(diào)整。企業(yè)建立寬帶薪酬有助于打破傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念。③良好的福利保障 ， 良好的福利對企業(yè)發(fā)展的意義十分重大，一方面可以吸引外部的 優(yōu)秀人才，另一方面可以增強企業(yè)內(nèi)部凝聚力，留住優(yōu)秀人才。企業(yè)除了對待員工有合理的待遇外，還應該給員工以責任感、安全感和成就感，才能有效地減少人才因績 效考核的不公而流失。關于績效管理，摩托羅拉公司持有的一個觀點是：企業(yè) =產(chǎn)品 +服務，企業(yè)管理 =人力資源管理，人力資源管理 =績效管理，由此可 見績效管理在摩托羅拉公司的重要地位。美國心理學家弗雷德里克 .赫茲伯格的雙因素理論告訴我們：所謂保健因素如包括經(jīng)濟、物質(zhì)、安全等調(diào)動和維持員工的積極性，能夠解除員工的不滿情緒，對現(xiàn)狀也起維持作用，被稱為“維持因素”；要想給員工較高的激勵，只有“激勵因素”的改善才能使得員工滿意，激勵因素如工作的表現(xiàn)機會、工作本身的樂趣和成就感等，給員工較高的激勵，從而留住人才。②績效薪酬激勵 ： 企業(yè)的績效考核和薪酬管理是相輔相成、相互聯(lián)系的，科學的薪酬設計是根據(jù)績效考核的結果，即績效考核是薪酬管理的依據(jù)。股權激勵的方式有：員工持股計劃、期股、虛擬股票、股票增值權、延期支付計劃，股權激勵能夠在制度上改變激勵不持久的弊端，使激勵的目標長期化，從而很大程度的穩(wěn)定員工，實現(xiàn)留住人才的目的。家族企業(yè)早期形成的家族文化需要在不斷發(fā)展塑造成穩(wěn)定的、具有凝聚力的、被認可的企業(yè)文化。企業(yè)根據(jù)既定的經(jīng)營方針和發(fā)展戰(zhàn)略先確定生涯目標，對員工進行定位，鼓勵員工設計自己未來的職業(yè)發(fā)展道路，再根據(jù)員工的不同情況和特點，即員工所處的不同階段（職業(yè)生涯探索階段、成長階段、成熟階段和退出階段）采取不同的職業(yè)生涯策略，最后是有意識的檢驗員工的職位定位與職業(yè)方向是否合適，通過職業(yè)生涯規(guī)劃的評估與動態(tài)的修正，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與員工的職業(yè)生涯設計有效的結合起來，從而增加了員工的滿意度，最大限度調(diào)動了積極性 ，降低了員工流失率。提出了針對家族企業(yè)人才流失的應對措施。尤其是他嚴謹?shù)闹螌W作風將讓我終身受益。