【正文】 PEST分析針對 “ 政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù) ” 來做大環(huán)境分析。 國際環(huán)境是一種 政治因素 。 （環(huán)保、綠色 GDP） 企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟發(fā)展水平 利率 貨幣供給 行業(yè)結(jié)構(gòu) 市場需求 ……社會文化環(huán)境 價值觀生活方式教育程度人口增長率人口年齡分布人口遷移文化及亞文化風(fēng)俗習(xí)慣……政治制度、體制黨和國家政策方針有關(guān)法律法規(guī)國際政治環(huán)境……國家研究開發(fā)支出行業(yè)技術(shù)研發(fā)支出政府對技術(shù)的支持專利保護新技術(shù)的應(yīng)用………政治法律環(huán)境技術(shù)環(huán)境企業(yè)自身與競爭對手 —— 對比分析（ 1）識別競爭對手（ 2）核心競爭力：獨有不可模仿 +關(guān)鍵效用（ 3）其他優(yōu)勢對比：管理、技術(shù)、人才、資金供應(yīng)商與經(jīng)銷商（ 1）供貨或銷售能力 （ 2）品牌、資金與信譽（ 3）討價還價能力 （ 4）管理與管理者社會公眾（ 1）金融公眾 （ 2）媒體公眾 （ 3）社會公眾（ 4）內(nèi)部公眾（ 5）政府公眾：管理風(fēng)格、管理能力類別競爭者欲望競爭者形式競爭者品牌競爭者三、產(chǎn)業(yè)鏈分析 行業(yè)環(huán)境替代產(chǎn)品（服務(wù)）的威脅供應(yīng)方討價 還價的能力購買方討價還價的能力新進入者的威脅購買方潛在的加入者供應(yīng)商替 代 產(chǎn) 品（服務(wù)）競 者四、波特五力模型 邁克爾邁克爾 波特波特 (Michael Porter)于于 80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。 五力分別是：五力分別是： 供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。 邁克爾 之后獲得哈佛的 MBA學(xué)位和商業(yè)經(jīng)濟博士學(xué)位。主要著作包括《競爭優(yōu)勢》、《競爭戰(zhàn)略》、《國家競爭優(yōu)勢》。他的著作數(shù)量不多，但卻大多立意甚高，影響很大。面對更加激烈的市場競爭，國內(nèi)商業(yè)企業(yè)有的奮而迎戰(zhàn)， 但也有的感到束手無策，甚至感慨生不逢時。 面對世界性的市場，中國企業(yè)應(yīng)該積極應(yīng)對，而不是退縮；單個中國企業(yè)的實力跟沃爾瑪這樣的巨頭是沒法抗衡的，而且在與這樣的大公司抗衡時由于實力相差懸殊，中國的企業(yè)很容易被擠垮，成立商業(yè)聯(lián)盟或是企業(yè)合并也許是跨國公司相抗衡的必經(jīng)之路?；顒舆呺H收益邊際收益邊際收益邊際收益企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、資本企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、資本人力資源人力資源技術(shù)（包括管理技術(shù)）技術(shù)（包括管理技術(shù)）采購采購服務(wù)服務(wù)市場營銷市場營銷銷售銷售對外發(fā)貨對外發(fā)貨制造或運營制造或運營對內(nèi)供應(yīng)對內(nèi)供應(yīng)廣義決策： 包括調(diào)查研究、預(yù)測、分析研究問題，設(shè)計與選擇方案，直至付諸實施等一系列活動。狹義決策： 是指對未來行動方案的抉擇行為。實事求是地講，決策不僅是計劃的主體，就是組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等執(zhí)行活動，都是先決策后實施，比如，你確定執(zhí)行有偏差，你決定一種糾偏措施，并實施，這就是控制，其中的 “確定、決定”就是決策?！厩榫皠?chuàng)設(shè)】有三個人要被關(guān)進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長許給他們?nèi)齻€一人一個要求。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道： “給我火，給我火！ ”原來他忘了要火了。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。決策就是選擇！什么樣的選擇決定什么樣的生活。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好地創(chuàng)造自己的將來。二、 決策的程序、分析資料、找出問題這一環(huán)節(jié)的關(guān)鍵在于明確決策者要解決的問題。 整體詳盡性和相互排斥性相結(jié)合。 根據(jù)確立的決策目標(biāo)，衡量效益的標(biāo)準(zhǔn)以及預(yù)期的結(jié)果等，分別對各方案進行衡量。 方案的實施是決策過程中至關(guān)重要的一步。三、決策的原則滿意原則 決策不可能避免一切風(fēng)險，不可能利用一切可以利用的機會，不可能達到 “最優(yōu)化 ”，而只能要求 “令人滿意的 ”或 “較為適宜 ”的方案。集體決策與個人決策相結(jié)合的原則群體決策指通過組織成員的參與、集思廣益而進行決策，如以委員會、工作隊、研究小組等形式?jīng)Q策；個人決策主要由決策者單獨進行決策，獨自拍板。系統(tǒng)原則 把決策本身看作一個系統(tǒng)，以這個系統(tǒng)的整體目標(biāo)為核心，追求整體效應(yīng)、統(tǒng)籌兼顧、全面安排，并建立反饋系統(tǒng)，保證決策的正確實施。責(zé)任不清決策的要求四、定性決策方法定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運動規(guī)律的分析，在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系基礎(chǔ)上進行決策的方法。（一）頭腦風(fēng)暴法（一）頭腦風(fēng)暴法又叫 暢談法、集思法 。 Brain的流程：確認(rèn)要討論的問題準(zhǔn)備會場組織人員宣布主題BrainStorming準(zhǔn)備會場，安排時間。明確議題與目的。1） 與會人員一律平等 ，無領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之分。3） 思路不能限定 ，歡迎從不同的角度提出不同的想法。5）持續(xù)到無人發(fā)表為止；6）將每個人意見重復(fù)一遍。與會人員發(fā)言整理階段：匯總、整理、評價、論證、分類歸綱；將每個人的發(fā)表與補充后的觀點匯總，并向與會人員依次重復(fù)一遍，使每個成員知道全部觀點與內(nèi)容，去掉重復(fù)、無關(guān)的觀點，對各種見解進行評價、論證，最后進行集思廣益，按問題進行分類歸納；評價、論證時注意的問題：1）是否還有另外更好的方法。3）是否可以變更。（二）德爾菲法又名專家意見法，采用 匿名 發(fā)表意見的方式 ——即團隊成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系 —— 反復(fù)填寫問卷 ，集結(jié)問卷填寫人的共識，最終選擇出可靠的方案。組成專家小組 ?！?　　 　　 也可以請身份更高的其他專家加以評論。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪?！⌒枰⒁猓?（ 1）并不是所有被預(yù)測的事件都要經(jīng)過四步。（ 2）在第四步結(jié)束后，專家對各事件的預(yù)測也不一定都達到統(tǒng)一。五、定量決策方法 返回返回（一）確定型決策方法有明確的決策目標(biāo)及限制條件，并且是在知道所有需要知道的情況及其具體數(shù)據(jù)時的決策。 銷售 額 總固定成本 盈利 總成本 銷售 額盈虧平衡分析基本模型圖虧損 一般企業(yè)開始一項業(yè)務(wù)時，要投入固定成本（機器等），隨銷量增加又得增加流動成本，所以生產(chǎn)、銷售越多總成本越低，有一個點使得總收益等于總成本，這就是盈虧平衡點。這個決策的目標(biāo)是確定產(chǎn)量、銷量。決策樹法下一頁下一頁指借助樹形分析圖，根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率及方案預(yù)期損益，計算與比較各方案的期望值，從而抉擇最優(yōu)方案的方法。：(2)計算各種狀態(tài)下的期望值（各種狀態(tài)收益 *概率之和）選擇方案銷 量未增加的可能性（ 40%）銷 量增加的可能性（ 60%）期望年利 潤 （萬元）不 擴建利 潤 40萬元 利 潤 40萬元 （4040%+4060%） =40如果 擴 建，他 們 可以期望每年平均創(chuàng) 利 60萬美元。決策法 則 是 “盡量 擴 大 預(yù) 期利潤 ”。（三）不確定型決策方法返回返回特點（ 1）存在決策者無法控制的兩種或兩種以上的自然狀態(tài)（ 2）自然狀態(tài)發(fā)生的可能性（概率）不能預(yù)期（ 3）各可選方案的未來收益不能有效估計方法樂觀法 (大中取大法 )：選可能損失最小的平均法 (等概率法 )：取中間后悔值法 (大中取小法 )：非概率性決策法則 “最小最大 ”法 則 ： 樂觀 主 義 者 則 注重各個方案有可能達到的最大利 潤 —— 哪個方案的最大利 潤 在各個方案中最大，就 選擇 哪個方案。① 做出決策需要 動 力。② 信息是有成本的，在很多情形下決策人往往使用最方便最廉價的信息，而不是去 尋 求需要有關(guān)結(jié) 果、其它 辦 法、價 值 和概率等的決策方面的精確情況。③ 行 動 方案的 選擇 常常受到個人知 覺 、價 值 、信念、 經(jīng)驗 和教育等因素的影響。六、決策陷阱一、 過 度 負(fù) 荷二、沉沒成本三、 過 于自信 有好 處 ，但要防止偏差四、易用性、代表性、 錨 定五、 賭 徒 謬誤 損 失比收益更影響人決策。比起參照多收入 100元的方案會明 顯 入 選 ，但 對 于多收入 1000元與 1100元的方案我 們覺 得區(qū) 別 不大。改 變 參照物（原點） 讓 人 們 的得失不同、差距不同有利于改 變 人 們 的決策。計劃的內(nèi)容 一、制定目 標(biāo)返回返回目標(biāo)與目標(biāo)體系 目標(biāo)體系。制定目標(biāo)的原則。制定目標(biāo)的程序。構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略（ 1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（ 2）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略（ 3）市場專一化戰(zhàn)略二、常用計劃工具和方法甘特圖法滾動計劃法標(biāo)竿學(xué)習(xí)個人計劃工具 —— 時間管理ERP甘特發(fā)明的。 在甘特圖中，橫軸方向表示時間，圖表內(nèi)以線條、數(shù)字、文字代號等來表示計劃 (實際 )所需時間，計劃 (實際 )產(chǎn)量，計劃 (實際 )開工或完工時間等。它雖然簡單但卻是一種常用、重要的計劃工具。計劃進度實際進度（ 二 ）滾動計劃法滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。滾動計劃法的特點： “分段編制，近細(xì)遠(yuǎn)粗 ”根據(jù) 計劃的執(zhí)行情況 和 環(huán)境變化的情況 定期修訂未來的計劃滾動計劃操作步驟 （三）標(biāo)竿學(xué)習(xí)（基準(zhǔn)化） 施樂公司將標(biāo)桿管理定義為 “一個將產(chǎn)品、服務(wù)和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程 ”。 —— 以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)。 —— 以競爭對象為基準(zhǔn)。 —— 以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)。 —— 以最佳工作流程為基準(zhǔn)。A確定自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異B擬定未來的績效水準(zhǔn)A就標(biāo)桿管理過程中的發(fā)現(xiàn)進行交流并獲得認(rèn)同B確立部門目 A制定行動計劃B實施明確的行動并監(jiān)測進展情況A處于領(lǐng)先地位B全面整合各種活動C重新調(diào)校標(biāo)桿（四） ERP— 企業(yè)資源計劃resourceERP)Group ERP發(fā)展的四個主要的階段70年代閉環(huán)的物料需求計劃 (MRP)90年代的企業(yè)資源計劃 (ERP)。開環(huán)的物料需求計劃閉環(huán)的物料需求計劃由于閉環(huán)的物料需求計劃缺乏根據(jù)計劃實施情況的反饋信息對計劃進行調(diào)整的功能，因此在 1970年代發(fā)展為閉環(huán)的物料需求計劃。能力需求計劃為企業(yè)創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟效益。 1990年代在 MRPⅡ 基礎(chǔ)上發(fā)展出 ERP系統(tǒng)。第五節(jié) 目標(biāo)管理 MBO管理藝術(shù)大師彼得 “目標(biāo)管理和自我控制 ”的理論，并對其原理作了全面的概括。Managementobjectives一、目標(biāo)管理的概念目標(biāo)：一般是指人們在未來一定的時期內(nèi)要實現(xiàn)的一定目的的指標(biāo) 目標(biāo)完成情況作為各部門或個人績效評定的依據(jù)。MBO不是用目標(biāo)來控制下級，而是用它來激勵下級。有利于于調(diào)動員工的積極性。目標(biāo)管理法的實質(zhì)通過一個完整的目標(biāo)管理過程，企業(yè)既貫徹了員工參與管理的思想，同時又建立了一套具體、可衡量的目標(biāo)體系，從而實現(xiàn)了對員工行為的引導(dǎo)、激勵和控制的有機統(tǒng)一。二、目標(biāo)管理的特點明確目標(biāo)： MBO中目標(biāo)應(yīng)具體、明確，如，降低成本 7%等。規(guī)定期限： 每一個目標(biāo)的完成都有一個明確的時間界限，如 3個月、 6個月或一年。也包括正式的評估會議，上下級共同回顧和檢查進展情況。對上級：，確定企業(yè)目標(biāo)，和下級之間相互諒解，公正準(zhǔn)確考核下級績效，調(diào)動積極性MBO應(yīng)注意的問題目標(biāo)體系具有完整的邏輯性：如果組織的目標(biāo)體系在邏輯關(guān)系上支離破碎，最大的直接影響是企業(yè)無法形成 “核心能力 ”。任何個體行為都是為組織的目標(biāo)服務(wù)。四、目標(biāo)管理評價目標(biāo)管理優(yōu)點：目標(biāo)清晰，不易扭曲