【正文】 題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。匯總各位專家第一次意見，列成圖表，分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。第二輪收集、匯總、分發(fā)，第二次修改。對專家的意見進(jìn)行綜合處理。盈 虧 平衡點 產(chǎn) 量 (銷 量 )法下一頁下一頁平衡點 產(chǎn)量（銷量） 0 Q A R 成本 （二）風(fēng)險決策方法這類決策有明確的決策目標(biāo)及限制條件，知道所有需要知道的情況，但這些情況不是明確數(shù)據(jù)，而是幾種可能，并且知道可能程度。(1)從左向右畫出決策樹圖形擴(kuò) 建 利 潤為 0 利 潤 100萬元 （040%+10060%） =60表中的數(shù)據(jù)表明，如果不 擴(kuò) 建，決策人可以期望每年平均 創(chuàng) 利 40萬元。所以會 選擇擴(kuò) 建方案。計算因素行動（方案）可能性價值因素目 標(biāo)愿望：保守悲 觀 者 傾 向于采用悲 觀 的決策，以盡可能 縮 小最大 損 失 為 目 標(biāo) —— 哪個方案的最大 損 失在各個方案中最小，就 選擇 哪個方案， 有限合理性法則 比起去爭 100元收益，人 們 更愿意 為 避免 100元 損 失努力。目標(biāo)含義。制定目標(biāo)的依據(jù)。—— 企業(yè)資源計劃目標(biāo)管理3/1/2023 115（一）甘特圖法甘特圖是泰羅的追隨者亨利 它基本上是一種線條圖，縱軸展示計劃項目，橫軸展示時間刻度，線條表示計劃完成的活動和實際的活動完成情況。關(guān)于工廠建設(shè) 甘特 圖 時間 一月 二月 三月 四月 五月 六月設(shè)計選址建設(shè)設(shè)備安裝調(diào)試開工活動活動報告日期以縱軸展示計劃項目，橫軸展示時間刻度。是一種尋求質(zhì)量改進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)工具。基本思想：分析各個領(lǐng)域中領(lǐng)先者的方法，然后模仿他們的做法來改進(jìn)自己的質(zhì)量。標(biāo)桿管理可以分為以下四類：標(biāo)竿學(xué)習(xí) 的步驟循環(huán)圖標(biāo)竿學(xué)習(xí) 的步驟A確定用于作比較的公司C企業(yè)資源計劃 (enterprise20世紀(jì) 90年代初美國 Gartner80年代的制造資源計劃 (MRPⅡ )根據(jù)物料的需求時間和訂貨周期來確定開始訂貨的時間。執(zhí)行及控制計劃制造資源計劃 MRPⅡ閉環(huán)的 MRP只進(jìn)行了物流管理，而與其密切相關(guān)的資金流和信息流卻沒有涉及，因此 1980年代出現(xiàn)了將銷售、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、工程技術(shù)、信息等各子系統(tǒng)進(jìn)行集成，組成制造資源計劃系統(tǒng) MRPⅡ 。 德魯克美德魯克 1954年提出 by 員工往往會為自己制定一些挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。是員工參與制定目標(biāo)，實行自我管理和自我控制。參與決策： MBO用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級和下級共同參與目標(biāo)的選擇和對如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。目標(biāo)管理的過程 最高管理者預(yù)定總目標(biāo) 上下聯(lián)動，分解目標(biāo)上下級共同擬定實施方案實施目標(biāo)階段檢查 反饋 協(xié)助總結(jié) 評價 獎懲到部門、個人MBO的前提目標(biāo)必須被認(rèn)為是可行的要重視參與，它可以增加個人的勇氣以改善績效組織要提供合適的環(huán)境和條件對下屬人員素質(zhì)要求較高M(jìn)BO的意義對員工： 有利于調(diào)動員工積極性、主動性、創(chuàng)。目標(biāo)設(shè)立比目標(biāo)本身更重要：對于管理者首先應(yīng)關(guān)注如何設(shè)立目標(biāo)，對員工而言，參與目標(biāo)的設(shè)立過程要比簡單的知曉目標(biāo)重要的多，讓員工參與是讓員工了解價值創(chuàng)造的過程、就是讓員工明晰目標(biāo)方向的過程。組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的處理：目標(biāo)的制定要考慮員工自身的需求。對下級目標(biāo)制定的公平性反饋績效： MBO尋求不斷將實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。目標(biāo)管理法被認(rèn)為是一種科學(xué)合理的現(xiàn)代管理方法，而不單單是計劃或目標(biāo)的設(shè)定方法。目標(biāo)管理采用上下結(jié)合的方法設(shè)定目標(biāo)組織整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)優(yōu)點：下級參與設(shè)定目標(biāo)，不會出現(xiàn)目標(biāo)的模糊與扭曲及下屬對目標(biāo)不負(fù)責(zé)任。 通過一種專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)一級接一級地轉(zhuǎn)換為各級組織，直至個人的具體目標(biāo)，并制定相應(yīng)的實現(xiàn)目標(biāo)的保證措施，形成如下圖的一個目標(biāo)體系。他認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為具體的、各層次的目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)，對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總的目標(biāo) (《管理實踐》 )ERP是將企業(yè)資源進(jìn)行整合集成管理，將物流、資金流、信息流進(jìn)行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)，是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理計劃。MRPⅡ 主要面向企業(yè)內(nèi)部資源全面計劃而忽視了外部資源。企業(yè)資源計劃 ERP增加以下計劃：從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃導(dǎo)出相關(guān)物料的需求量和需求時間；60年代開環(huán)的物料需求計劃 (MRP)當(dāng)時 MRPⅡ 軟件在應(yīng)用環(huán)境和功能方面的主要發(fā)展時提出了 ERP。planning,決定收集資料的方法并收集資料B確認(rèn)對哪個流程進(jìn)行標(biāo)桿管理 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023具體具體 較較 細(xì)細(xì) 較較 粗粗 具體具體 較較 細(xì)細(xì) 較較 粗粗 具體具體 較較 細(xì)細(xì) 較較 粗粗滾動計劃法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計劃，并 逐期向前推進(jìn)，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機(jī)結(jié)合起來。這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推進(jìn)，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機(jī)結(jié)合起來，盡可能避免未來不缺定性帶來的不良后果。甘特圖很直觀地表明了任務(wù)計劃在什么時候進(jìn)行，以及實際進(jìn)展與計劃要求的對比。甘特圖法是以發(fā)明者的名稱命名的，又名線條圖、展開圖、橫線工作法，實際上是一種常用的日程工作計劃進(jìn)度圖表。 目標(biāo)制定 未來行動的目標(biāo)；　　　 未來活動的工作內(nèi)容、要求、途徑、措施等；　　　 資源配置方案，包括執(zhí)行人、資金保證、物資配備、完成時限等。第四節(jié) 編制計劃返回返回　 離參照越 遠(yuǎn) 人 們對 決策方案的 變 化感 覺 越 遲鈍 。一朝被蛇咬，十年怕草 繩六、秉 賦 效 應(yīng) 、承 諾 升 級七、框架效 應(yīng) 和展望理 論框架效應(yīng) 展望理論特弗斯基和卡尼曼 “最大最大 ”法 則 權(quán) 衡信息情況決策法則選出備用方案決策人后果：選最好的可能悲觀法 (小中取大法 )按概率性決策法 則 ，決策人是根據(jù) 統(tǒng)計 期望 對 決策 進(jìn) 行 評 估。(3)選擇最佳方案概率性決策法則 決策樹分析法的基本步驟 —— 也可以代以目標(biāo)利潤點。不統(tǒng)一也可以用中位數(shù)和上下四分點來作結(jié)論?！　≈钡矫總€專家不再改變自己的意見為止。向?qū)＜疫M(jìn)行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。各個專家書面提出自己的預(yù)測，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測值的。一般不超過 20人。 4）是否可以代替。 2）與會人員發(fā)表結(jié)束后 可以補(bǔ)充各自的觀點 ，但 不能評論批駁別人的觀點 無論發(fā)言的內(nèi)容正誤、好壞、合理還是不合理。以 1小時 為宜。Storming采取 會議 的方式，引導(dǎo)每個參加會議的人圍繞某個 中心議題 ，積極而 毫無顧忌地 思考 —— 在自已頭腦中掀起風(fēng)暴， 并暢所欲言，最終 評價并選擇出理想的方案。層級原則戰(zhàn)略決策、非程序性決策、不確定型決策高層管理者戰(zhàn)術(shù)決策、程序性決策、確定型決策 中低層管理者群體決策的優(yōu)點和缺點優(yōu)點：提供更完整的信息產(chǎn)生更多的方案增加對某個解決方案的接受性提高合法性缺點：消耗時間少數(shù)人統(tǒng)治屈從壓力：在群體中要屈從社會壓力，從而導(dǎo)致所謂的群體思維 (Groupthink)，它抑制不同觀點、少數(shù)派和標(biāo)新立異以取得表面的一致。層級原則 在一個組織中，各個管理領(lǐng)域、各個管理層次都有大量的決策工作，不可能全部由高層管理者集中完成，只能按決策的難度和重要程度分層級進(jìn)行。 合理的目標(biāo)是合理決策的前提。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳?。接著出來的是法國人。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。幫助確定哪些資源和能力才能增加價值五、價值鏈分析第三節(jié) 決策 返回返回超市行業(yè)發(fā)展之路支持活動基本 總體分析圖：例：國內(nèi) 大連鎖超市大連鎖超市 加入ＷＴＯ后，美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍等世界零售巨人加快了進(jìn)入中國市場的步伐。 26歲成為哈佛大學(xué)歷史上最年輕的享有終身職位的教授之一。品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。用年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。爭 宏觀經(jīng)濟(jì)政策工資 /物價控可任意支配收入 （ WTO等等） 自然環(huán)境是一種 經(jīng)濟(jì)因素 。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。必須考慮企業(yè)價值鏈的每個環(huán)節(jié)WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會，克服內(nèi)部弱點； —— 內(nèi)部劣勢明顯，外部機(jī)會占強(qiáng) SO 增長型戰(zhàn)略Ⅳ ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，減少威脅VIIIWO戰(zhàn)略利用機(jī)會，克服劣勢II形成 ST策略，填入 VII區(qū)；將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會相組合，形成 SO策略，制定抓住機(jī)會、發(fā)揮優(yōu)勢的戰(zhàn)略，填入道斯矩陣的 V區(qū)。 競爭劣勢（ W）優(yōu)勢應(yīng)該是與行業(yè)對手相比較而言的，超過一般為優(yōu)，領(lǐng)先為很優(yōu)，超出其他為特優(yōu)；一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的能力。企業(yè)環(huán)境分析返回返回潛在優(yōu)勢 潛在劣勢良好的戰(zhàn)略？強(qiáng)大的產(chǎn)品線？寬的市場覆蓋面？良好的營銷？好品牌？研發(fā)能力與領(lǐng)導(dǎo)水平？信息處理能力？ ……不良戰(zhàn)略？過時、過窄的產(chǎn)品線？不良營銷？喪失信譽(yù)？研發(fā)創(chuàng)新下降？部門之間爭斗？公司控制力量薄弱？ ……潛在機(jī)會 潛在威脅核心業(yè)務(wù)拓展？開發(fā)新的細(xì)分市場？擴(kuò)大產(chǎn)品系列？將研發(fā)導(dǎo)入新領(lǐng)域？打破進(jìn)入堡壘？尋找快速增長的市場？ ……公司核心業(yè)務(wù)受到攻擊？國內(nèi)外市場競爭加??？為進(jìn)入設(shè)置堡壘？被兼并的可能？新產(chǎn)品或替代場品的出現(xiàn)？經(jīng)濟(jì)形勢的下滑？ ……競爭優(yōu)勢 （ S）優(yōu)勢有形資產(chǎn)優(yōu)勢人力資源優(yōu)勢競爭能力優(yōu)勢組織體系優(yōu)勢 無形資產(chǎn)優(yōu)勢技術(shù)技能優(yōu)勢明確調(diào)查目標(biāo)、具體內(nèi)容 —— 務(wù)使 “目標(biāo)有價值 ”將行動計劃數(shù)字化、貨幣化。（ 8）用預(yù)算使計劃數(shù)字化規(guī)定要執(zhí)行的程序是規(guī)則之一。 策略 —— 對策和辦法。使命戰(zhàn)略目標(biāo)政策規(guī)劃預(yù)算程序規(guī)則狹義戰(zhàn)略僅指廣義戰(zhàn)略中的措施。規(guī)劃一般也涉及比較重大的事項。（ 2）計劃可幫助公司明確并把集中力量于目標(biāo)； 如何做（ how）計劃的要求 具體性具體性科學(xué)性、適用性、可操作性、科學(xué)性、適用性、可操作性靈活性、靈活性另有：前瞻性目標(biāo)性及目標(biāo)可考核性計劃的管理意義何時做（ when） 何地做（ where） 何人做（ who）做什么（ what）為什么做（ why）計劃的內(nèi)容： 即通常所說的 “5W1H”起因 缺乏目標(biāo)或目標(biāo)不理想。沒有計劃就難以前后照應(yīng)、整體配合，碰到啥干啥，看起來忙個不停，最終收獲甚微（前后行為相互抵消）。（一）按管理對象的范圍分類宏觀管理方法（如國民經(jīng)濟(jì)管理）中觀管理方法（如部門、地區(qū)經(jīng)濟(jì)管理）微觀管理方法（如企業(yè)管理）（二）按管理方法的精確程度分類定性方法定量方法（三）按管理方法的作用分類