【正文】 題的所有背景材料，同時(shí)請(qǐng)專(zhuān)家提出還需要什么材料。匯總各位專(zhuān)家第一次意見(jiàn)，列成圖表，分發(fā)給各位專(zhuān)家，讓專(zhuān)家比較自己同他人的不同意見(jiàn)，修改自己的意見(jiàn)和判斷。第二輪收集、匯總、分發(fā)，第二次修改。對(duì)專(zhuān)家的意見(jiàn)進(jìn)行綜合處理。盈 虧 平衡點(diǎn) 產(chǎn) 量 (銷(xiāo) 量 )法下一頁(yè)下一頁(yè)平衡點(diǎn) 產(chǎn)量（銷(xiāo)量） 0 Q A R 成本 （二）風(fēng)險(xiǎn)決策方法這類(lèi)決策有明確的決策目標(biāo)及限制條件，知道所有需要知道的情況，但這些情況不是明確數(shù)據(jù)，而是幾種可能，并且知道可能程度。(1)從左向右畫(huà)出決策樹(shù)圖形擴(kuò) 建 利 潤(rùn)為 0 利 潤(rùn) 100萬(wàn)元 （040%+10060%） =60表中的數(shù)據(jù)表明，如果不 擴(kuò) 建，決策人可以期望每年平均 創(chuàng) 利 40萬(wàn)元。所以會(huì) 選擇擴(kuò) 建方案。計(jì)算因素行動(dòng)（方案）可能性?xún)r(jià)值因素目 標(biāo)愿望：保守悲 觀 者 傾 向于采用悲 觀 的決策，以盡可能 縮 小最大 損 失 為 目 標(biāo) —— 哪個(gè)方案的最大 損 失在各個(gè)方案中最小，就 選擇 哪個(gè)方案， 有限合理性法則 比起去爭(zhēng) 100元收益，人 們 更愿意 為 避免 100元 損 失努力。目標(biāo)含義。制定目標(biāo)的依據(jù)?！?企業(yè)資源計(jì)劃目標(biāo)管理3/1/2023 115（一）甘特圖法甘特圖是泰羅的追隨者亨利 它基本上是一種線條圖，縱軸展示計(jì)劃項(xiàng)目，橫軸展示時(shí)間刻度，線條表示計(jì)劃完成的活動(dòng)和實(shí)際的活動(dòng)完成情況。關(guān)于工廠建設(shè) 甘特 圖 時(shí)間 一月 二月 三月 四月 五月 六月設(shè)計(jì)選址建設(shè)設(shè)備安裝調(diào)試開(kāi)工活動(dòng)活動(dòng)報(bào)告日期以縱軸展示計(jì)劃項(xiàng)目，橫軸展示時(shí)間刻度。是一種尋求質(zhì)量改進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)工具?；舅枷耄悍治龈鱾€(gè)領(lǐng)域中領(lǐng)先者的方法，然后模仿他們的做法來(lái)改進(jìn)自己的質(zhì)量。標(biāo)桿管理可以分為以下四類(lèi)：標(biāo)竿學(xué)習(xí) 的步驟循環(huán)圖標(biāo)竿學(xué)習(xí) 的步驟A確定用于作比較的公司C企業(yè)資源計(jì)劃 (enterprise20世紀(jì) 90年代初美國(guó) Gartner80年代的制造資源計(jì)劃 (MRPⅡ )根據(jù)物料的需求時(shí)間和訂貨周期來(lái)確定開(kāi)始訂貨的時(shí)間。執(zhí)行及控制計(jì)劃制造資源計(jì)劃 MRPⅡ閉環(huán)的 MRP只進(jìn)行了物流管理，而與其密切相關(guān)的資金流和信息流卻沒(méi)有涉及，因此 1980年代出現(xiàn)了將銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、工程技術(shù)、信息等各子系統(tǒng)進(jìn)行集成，組成制造資源計(jì)劃系統(tǒng) MRPⅡ 。 德魯克美德魯克 1954年提出 by 員工往往會(huì)為自己制定一些挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。是員工參與制定目標(biāo)，實(shí)行自我管理和自我控制。參與決策： MBO用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級(jí)和下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇和對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見(jiàn)。目標(biāo)管理的過(guò)程 最高管理者預(yù)定總目標(biāo) 上下聯(lián)動(dòng)，分解目標(biāo)上下級(jí)共同擬定實(shí)施方案實(shí)施目標(biāo)階段檢查 反饋 協(xié)助總結(jié) 評(píng)價(jià) 獎(jiǎng)懲到部門(mén)、個(gè)人MBO的前提目標(biāo)必須被認(rèn)為是可行的要重視參與，它可以增加個(gè)人的勇氣以改善績(jī)效組織要提供合適的環(huán)境和條件對(duì)下屬人員素質(zhì)要求較高M(jìn)BO的意義對(duì)員工： 有利于調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)。目標(biāo)設(shè)立比目標(biāo)本身更重要：對(duì)于管理者首先應(yīng)關(guān)注如何設(shè)立目標(biāo)，對(duì)員工而言，參與目標(biāo)的設(shè)立過(guò)程要比簡(jiǎn)單的知曉目標(biāo)重要的多，讓員工參與是讓員工了解價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程、就是讓員工明晰目標(biāo)方向的過(guò)程。組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的處理：目標(biāo)的制定要考慮員工自身的需求。對(duì)下級(jí)目標(biāo)制定的公平性反饋績(jī)效： MBO尋求不斷將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。目標(biāo)管理法被認(rèn)為是一種科學(xué)合理的現(xiàn)代管理方法，而不單單是計(jì)劃或目標(biāo)的設(shè)定方法。目標(biāo)管理采用上下結(jié)合的方法設(shè)定目標(biāo)組織整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)優(yōu)點(diǎn)：下級(jí)參與設(shè)定目標(biāo)，不會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)的模糊與扭曲及下屬對(duì)目標(biāo)不負(fù)責(zé)任。 通過(guò)一種專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的過(guò)程，將組織的整體目標(biāo)一級(jí)接一級(jí)地轉(zhuǎn)換為各級(jí)組織，直至個(gè)人的具體目標(biāo)，并制定相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保證措施，形成如下圖的一個(gè)目標(biāo)體系。他認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為具體的、各層次的目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過(guò)這些目標(biāo)，對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)的總的目標(biāo) (《管理實(shí)踐》 )ERP是將企業(yè)資源進(jìn)行整合集成管理，將物流、資金流、信息流進(jìn)行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)，是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理計(jì)劃。MRPⅡ 主要面向企業(yè)內(nèi)部資源全面計(jì)劃而忽視了外部資源。企業(yè)資源計(jì)劃 ERP增加以下計(jì)劃：從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)出相關(guān)物料的需求量和需求時(shí)間；60年代開(kāi)環(huán)的物料需求計(jì)劃 (MRP)當(dāng)時(shí) MRPⅡ 軟件在應(yīng)用環(huán)境和功能方面的主要發(fā)展時(shí)提出了 ERP。planning,決定收集資料的方法并收集資料B確認(rèn)對(duì)哪個(gè)流程進(jìn)行標(biāo)桿管理 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023具體具體 較較 細(xì)細(xì) 較較 粗粗 具體具體 較較 細(xì)細(xì) 較較 粗粗 具體具體 較較 細(xì)細(xì) 較較 粗粗滾動(dòng)計(jì)劃法根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來(lái)的計(jì)劃，并 逐期向前推進(jìn)，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)。這種方法根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來(lái)的計(jì)劃，并逐期向前推進(jìn)，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)，盡可能避免未來(lái)不缺定性帶來(lái)的不良后果。甘特圖很直觀地表明了任務(wù)計(jì)劃在什么時(shí)候進(jìn)行，以及實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求的對(duì)比。甘特圖法是以發(fā)明者的名稱(chēng)命名的，又名線條圖、展開(kāi)圖、橫線工作法，實(shí)際上是一種常用的日程工作計(jì)劃進(jìn)度圖表。 目標(biāo)制定 未來(lái)行動(dòng)的目標(biāo)；　　　 未來(lái)活動(dòng)的工作內(nèi)容、要求、途徑、措施等；　　　 資源配置方案，包括執(zhí)行人、資金保證、物資配備、完成時(shí)限等。第四節(jié) 編制計(jì)劃返回返回　 離參照越 遠(yuǎn) 人 們對(duì) 決策方案的 變 化感 覺(jué) 越 遲鈍 。一朝被蛇咬，十年怕草 繩六、秉 賦 效 應(yīng) 、承 諾 升 級(jí)七、框架效 應(yīng) 和展望理 論框架效應(yīng) 展望理論特弗斯基和卡尼曼 “最大最大 ”法 則 權(quán) 衡信息情況決策法則選出備用方案決策人后果：選最好的可能悲觀法 (小中取大法 )按概率性決策法 則 ，決策人是根據(jù) 統(tǒng)計(jì) 期望 對(duì) 決策 進(jìn) 行 評(píng) 估。(3)選擇最佳方案概率性決策法則 決策樹(shù)分析法的基本步驟 —— 也可以代以目標(biāo)利潤(rùn)點(diǎn)。不統(tǒng)一也可以用中位數(shù)和上下四分點(diǎn)來(lái)作結(jié)論。　　直到每個(gè)專(zhuān)家不再改變自己的意見(jiàn)為止。向?qū)＜疫M(jìn)行反饋的時(shí)候，只給出各種意見(jiàn)，但并不說(shuō)明發(fā)表各種意見(jiàn)的專(zhuān)家的具體姓名。各個(gè)專(zhuān)家書(shū)面提出自己的預(yù)測(cè)，并說(shuō)明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測(cè)值的。一般不超過(guò) 20人。 4）是否可以代替。 2）與會(huì)人員發(fā)表結(jié)束后 可以補(bǔ)充各自的觀點(diǎn) ，但 不能評(píng)論批駁別人的觀點(diǎn) 無(wú)論發(fā)言的內(nèi)容正誤、好壞、合理還是不合理。以 1小時(shí) 為宜。Storming采取 會(huì)議 的方式，引導(dǎo)每個(gè)參加會(huì)議的人圍繞某個(gè) 中心議題 ，積極而 毫無(wú)顧忌地 思考 —— 在自已頭腦中掀起風(fēng)暴， 并暢所欲言，最終 評(píng)價(jià)并選擇出理想的方案。層級(jí)原則戰(zhàn)略決策、非程序性決策、不確定型決策高層管理者戰(zhàn)術(shù)決策、程序性決策、確定型決策 中低層管理者群體決策的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：提供更完整的信息產(chǎn)生更多的方案增加對(duì)某個(gè)解決方案的接受性提高合法性缺點(diǎn)：消耗時(shí)間少數(shù)人統(tǒng)治屈從壓力：在群體中要屈從社會(huì)壓力，從而導(dǎo)致所謂的群體思維 (Groupthink)，它抑制不同觀點(diǎn)、少數(shù)派和標(biāo)新立異以取得表面的一致。層級(jí)原則 在一個(gè)組織中，各個(gè)管理領(lǐng)域、各個(gè)管理層次都有大量的決策工作，不可能全部由高層管理者集中完成，只能按決策的難度和重要程度分層級(jí)進(jìn)行。 合理的目標(biāo)是合理決策的前提。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳?。接著出?lái)的是法國(guó)人。美國(guó)人愛(ài)抽雪茄，要了三箱雪茄。幫助確定哪些資源和能力才能增加價(jià)值五、價(jià)值鏈分析第三節(jié) 決策 返回返回超市行業(yè)發(fā)展之路支持活動(dòng)基本 總體分析圖：例：國(guó)內(nèi) 大連鎖超市大連鎖超市 加入ＷＴＯ后，美國(guó)的沃爾瑪、法國(guó)的家樂(lè)福、德國(guó)的麥德龍等世界零售巨人加快了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的步伐。 26歲成為哈佛大學(xué)歷史上最年輕的享有終身職位的教授之一。品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。用年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。爭(zhēng) 宏觀經(jīng)濟(jì)政策工資 /物價(jià)控可任意支配收入 （ WTO等等） 自然環(huán)境是一種 經(jīng)濟(jì)因素 。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶(hù)角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。必須考慮企業(yè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部弱點(diǎn)； —— 內(nèi)部劣勢(shì)明顯，外部機(jī)會(huì)占強(qiáng) SO 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略Ⅳ ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，減少威脅VIIIWO戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)II形成 ST策略，填入 VII區(qū)；將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相組合，形成 SO策略，制定抓住機(jī)會(huì)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，填入道斯矩陣的 V區(qū)。 競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（ W）優(yōu)勢(shì)應(yīng)該是與行業(yè)對(duì)手相比較而言的，超過(guò)一般為優(yōu)，領(lǐng)先為很優(yōu)，超出其他為特優(yōu)；一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的能力。企業(yè)環(huán)境分析返回返回潛在優(yōu)勢(shì) 潛在劣勢(shì)良好的戰(zhàn)略？強(qiáng)大的產(chǎn)品線？寬的市場(chǎng)覆蓋面？良好的營(yíng)銷(xiāo)？好品牌？研發(fā)能力與領(lǐng)導(dǎo)水平？信息處理能力？ ……不良戰(zhàn)略？過(guò)時(shí)、過(guò)窄的產(chǎn)品線？不良營(yíng)銷(xiāo)？喪失信譽(yù)？研發(fā)創(chuàng)新下降？部門(mén)之間爭(zhēng)斗？公司控制力量薄弱？ ……潛在機(jī)會(huì) 潛在威脅核心業(yè)務(wù)拓展？開(kāi)發(fā)新的細(xì)分市場(chǎng)？擴(kuò)大產(chǎn)品系列？將研發(fā)導(dǎo)入新領(lǐng)域？打破進(jìn)入堡壘？尋找快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)？ ……公司核心業(yè)務(wù)受到攻擊？國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇？為進(jìn)入設(shè)置堡壘？被兼并的可能？新產(chǎn)品或替代場(chǎng)品的出現(xiàn)？經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的下滑？ ……競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) （ S）優(yōu)勢(shì)有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)人力資源優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)組織體系優(yōu)勢(shì) 無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)技術(shù)技能優(yōu)勢(shì)明確調(diào)查目標(biāo)、具體內(nèi)容 —— 務(wù)使 “目標(biāo)有價(jià)值 ”將行動(dòng)計(jì)劃數(shù)字化、貨幣化。（ 8）用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化規(guī)定要執(zhí)行的程序是規(guī)則之一。 策略 —— 對(duì)策和辦法。使命戰(zhàn)略目標(biāo)政策規(guī)劃預(yù)算程序規(guī)則狹義戰(zhàn)略?xún)H指廣義戰(zhàn)略中的措施。規(guī)劃一般也涉及比較重大的事項(xiàng)。（ 2）計(jì)劃可幫助公司明確并把集中力量于目標(biāo)； 如何做（ how）計(jì)劃的要求 具體性具體性科學(xué)性、適用性、可操作性、科學(xué)性、適用性、可操作性靈活性、靈活性另有：前瞻性目標(biāo)性及目標(biāo)可考核性計(jì)劃的管理意義何時(shí)做（ when） 何地做（ where） 何人做（ who）做什么（ what）為什么做（ why）計(jì)劃的內(nèi)容： 即通常所說(shuō)的 “5W1H”起因 缺乏目標(biāo)或目標(biāo)不理想。沒(méi)有計(jì)劃就難以前后照應(yīng)、整體配合，碰到啥干啥，看起來(lái)忙個(gè)不停，最終收獲甚微（前后行為相互抵消）。（一）按管理對(duì)象的范圍分類(lèi)宏觀管理方法（如國(guó)民經(jīng)濟(jì)管理）中觀管理方法（如部門(mén)、地區(qū)經(jīng)濟(jì)管理）微觀管理方法（如企業(yè)管理）（二）按管理方法的精確程度分類(lèi)定性方法定量方法（三）按管理方法的作用分類(lèi)