【正文】 ；計劃方案安排好組織的所有事項?？刂?監(jiān)察各資源活動 計劃執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)偏差并給予糾正管理學是研究管理活動的基本規(guī)律、基本原理和一般方法的科學。管理理論經(jīng)濟 人 生理需要 x理 論安全需要社會人 被 愛 需要 人力 資 源管理 超 y理 論 一、泰羅的科學管理理論泰羅（ 1856—1915 ），美，科學管理理論的創(chuàng)始人。后人尊稱他為 “科學管理理論之父 ”。（ 2）挑選并培訓 “第一流 ”的工人。（ 4）在工資制度上實施差別計件制。 法約爾（ 1841—1925），法， 1866年開始一直任法國一個采礦冶金公司的總經(jīng)理，積累了管理大企業(yè)的經(jīng)驗。（ 2）經(jīng)營職能，即采購、銷售和交換；（ 3）財務職能，即確定資金來源及使用計劃； （ 5）控制，即確保實際工作與規(guī)定的計劃、標準相符合。 （ 8）集中化（或集中程度）。（ 9）等級系列。（ 13）首創(chuàng)精神。（ 14）團結精神。這一理論對后世產(chǎn)生了深遠的影響，被人們稱為 “ 組織理論之父 ” 。 梅奧（ 1880—1949），原籍澳大利亞，后移民至美國。在霍桑實驗的基礎之上，梅奧創(chuàng)立了人際關系學說。在該理論中，赫茨伯格把企業(yè)中的有關因素分為兩類，滿意因素（激勵因素）和不滿意因素（保健因素）。逃避責任并非人的天性； 主要的代表學派有： 這些學派從不同的角度，帶著各自學科的特點闡述現(xiàn)代管理的相關問題，美國管理學家哈羅德 管理就是決策 彼得斯對人性進行了歸納： 2.“超越自我 ”管理原理的特征：客觀性、穩(wěn)定性、概括性、系統(tǒng)性研究管理原理的意義：系統(tǒng)的特征：集合性、層次性、相關性系統(tǒng)原理的要點人始終應當居于管理的中心地位并發(fā)揮主導作用。這里的責任不是一個抽象的概念，而是在數(shù)量、質量、時間、效益等方面都有嚴格的規(guī)范。沒有分工，會造成責任模糊，管理混亂；分工過細，又會使人長期從事單調(diào)呆板、枯燥乏味的工作，會影響人的積極性和創(chuàng)造性。首先，職責界限要清楚；其次，職責內(nèi)容要具體，并要作出明文規(guī)定；再次，職責中要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容；最后，職責落實到人，做到事事有人負責。效益的評價沒有一個絕對的標準。彈性原理的基本含義是指所有的耗散結構系統(tǒng)，為了同外界進行正常的物質、能量、信息交換、同外部環(huán)境之間保持積極的動態(tài)適應關系，都必須考慮到各種變化的可能性，使管理系統(tǒng)整體或內(nèi)部諸要素、層次在各個環(huán)節(jié)和階段上保持適當?shù)膹椥浴?《禮記 .中庸》沒有計劃就會盲目 —— 就不知道取舍，不知道 “干什么 ”、 “怎么干 ”，或者盡干些無用的、低效的事 (這時不動可能還較好 )。終極原因是浪費資源、時間，或資源、時間使用低效益、低效率。廣義的計劃指管理者 制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況 的全過程。（ 3）計劃可幫助資源的配置、使用以提高資源的利用效率；大類 備注按期限分（涉及很多事項）長期計劃（ 5年以上）中期計劃短期計劃（ 1年以內(nèi)）按層次分 戰(zhàn)略計劃 全面的長期的指導性計劃戰(zhàn)術計劃 關于一組或系列事項計劃單個事項或項目計劃作業(yè)計劃： 詳細作業(yè)計劃又叫方案按內(nèi)容分 專項計劃 生產(chǎn)計劃、財務計劃、安全計劃、勞資計劃、人員培訓計劃綜合計劃幾個要點長期的比較籠統(tǒng)（彈性大）的計劃叫 規(guī)劃 。戰(zhàn)略 是特殊的規(guī)劃，它強調(diào)的是如何通過設定目標、制定措施來與對手競爭。方案 是詳細的針對具體事項 —— 項目的計劃。是在經(jīng)濟活動中，指明組織活動的方向和范圍，在決策和處理問題時有指導及溝通思想作用的方針和一般規(guī)定。規(guī)則 —— 對某類活動的規(guī)定。三、計劃程序 返回返回（ 1）環(huán)境掃描－外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境（ 2）確立目標（ 3）擬定約束條件（ 4）確定可選擇的方案（ 5）評價可供選擇的方案（ 6）挑選方案（ 7）制定派生計劃根據(jù)計劃方案指導和幫助各個部門來制定支持組織整體行動計劃的派生計劃方案。環(huán)境分析內(nèi)部價值鏈分析外部組織文化 一般環(huán)境Pest分析政治人力資源 經(jīng)濟設備 社會資本 技術品牌 自然技術 具體五力分析上下游 產(chǎn)業(yè)鏈分析競爭者 四類競爭者分析Swot分析全部環(huán)境市場調(diào)查市場調(diào)查工作的步驟市場調(diào)查計劃的主要內(nèi)容 Strengths（優(yōu)勢）依靠發(fā)揮Weaknesses（劣勢）克服Threats（威脅）回避Opportunities(機會 )抓住利用二種是考慮外部總體上不利（有利），內(nèi)部總體上不利（有利），將有四種不同情況的策略，企業(yè)將選擇其一（不是綜合利用）。優(yōu)勢因素的選取應該考慮與所從事業(yè)務最相關的 3——10 個，過多沒有意義。劣勢同樣操作。指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機會。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。機會列出現(xiàn)有的機會VWT 戰(zhàn)略彌補缺點，規(guī)避威脅環(huán)境中的機會環(huán)境中的威脅Ⅰ WT 防御型戰(zhàn)略（二）綜合內(nèi)外分析最大與最大策略最小與最小策略最小與最大策略最大與最小策略內(nèi)部的優(yōu)勢內(nèi)部的劣勢內(nèi)部最終會總結出優(yōu)劣哪個為主，外部最終也能得出總體有利（機會）還是不利（威脅），因此有四種戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機會； —— 內(nèi)部優(yōu)勢為主，外部機會明顯 ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅； —— 內(nèi)部優(yōu)勢為主，外部威脅明顯 機會與威脅分析（ OT）機會矩陣成功可能性潛在吸引力大 2 4小 1 3小 大威脅矩陣出現(xiàn)概率影響程度大 3 1小 4 2小 大外部綜合 （ 4大 1?。C會水平威脅水平大 1 2小 3 4小 大外部綜合（針對企業(yè)具體業(yè)務）：1困難業(yè)務：改變現(xiàn)狀 勇于放棄2冒險業(yè)務：揚長避短 創(chuàng)造條件3成熟業(yè)務：維持現(xiàn)狀 正常運轉4理想業(yè)務：抓住機遇 迅速行動機會 4為大， 1為小威脅 1為大， 4為小優(yōu)勢與劣勢分析（ SW）如一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應具備的關鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也就強一些。 國際環(huán)境是一種 政治因素 。 貨幣供給 （ 2）品牌、資金與信譽（ 3）討價還價能力 （ 2）媒體公眾 競 波特波特 (Michael Porter)于于 80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。 五力分別是：五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。之后獲得哈佛的 MBA學位和商業(yè)經(jīng)濟博士學位。他的著作數(shù)量不多，但卻大多立意甚高，影響很大。 面對世界性的市場，中國企業(yè)應該積極應對，而不是退縮；單個中國企業(yè)的實力跟沃爾瑪這樣的巨頭是沒法抗衡的，而且在與這樣的大公司抗衡時由于實力相差懸殊，中國的企業(yè)很容易被擠垮，成立商業(yè)聯(lián)盟或是企業(yè)合并也許是跨國公司相抗衡的必經(jīng)之路。銷售銷售對外發(fā)貨對外發(fā)貨制造或運營制造或運營對內(nèi)供應對內(nèi)供應狹義決策： 是指對未來行動方案的抉擇行為。【情景創(chuàng)設】有三個人要被關進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長許給他們?nèi)齻€一人一個要求。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道： “給我火，給我火！ ”原來他忘了要火了。決策就是選擇！什么樣的選擇決定什么樣的生活。二、 決策的程序、分析資料、找出問題這一環(huán)節(jié)的關鍵在于明確決策者要解決的問題。 根據(jù)確立的決策目標，衡量效益的標準以及預期的結果等，分別對各方案進行衡量。三、決策的原則滿意原則 決策不可能避免一切風險，不可能利用一切可以利用的機會，不可能達到 “最優(yōu)化 ”，而只能要求 “令人滿意的 ”或 “較為適宜 ”的方案。系統(tǒng)原則 把決策本身看作一個系統(tǒng)，以這個系統(tǒng)的整體目標為核心，追求整體效應、統(tǒng)籌兼顧、全面安排，并建立反饋系統(tǒng)，保證決策的正確實施。（一）頭腦風暴法（一）頭腦風暴法又叫 暢談法、集思法 。Brain準備會場，安排時間。1） 與會人員一律平等 ，無領導與被領導之分。5）持續(xù)到無人發(fā)表為止；6）將每個人意見重復一遍。3）是否可以變更。組成專家小組 ?！　?也可以請身份更高的其他專家加以評論。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪。　需要注意： （ 1）并不是所有被預測的事件都要經(jīng)過四步。（ 2）在第四步結束后，專家對各事件的預測也不一定都達到統(tǒng)一。 銷售 額 總固定成本 盈利 總成本 銷售 額盈虧平衡分析基本模型圖虧損 一般企業(yè)開始一項業(yè)務時，要投入固定成本（機器等），隨銷量增加又得增加流動成本，所以生產(chǎn)、銷售越多總成本越低，有一個點使得總收益等于總成本，這就是盈虧平衡點。決策樹法下一頁下一頁指借助樹形分析圖，根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率及方案預期損益，計算與比較各方案的期望值，從而抉擇最優(yōu)方案的方法。(2)計算各種狀態(tài)下的期望值（各種狀態(tài)收益 *概率之和）如果 擴 建，他 們 可以期望每年平均創(chuàng) 利 60萬美元。（三）不確定型決策方法返回返回特點（ 1）存在決策者無法控制的兩種或兩種以上的自然狀態(tài)（ 2）自然狀態(tài)發(fā)生的可能性（概率）不能預期（ 3）各可選方案的未來收益不能有效估計方法樂觀法 (大中取大法 )① 做出決策需要 動 力。③ 行 動 方案的 選擇 常常受到個人知 覺 、價 值 、信念、 經(jīng)驗 和教育等因素的影響。改 變 參照物（原點） 讓 人 們 的得失不同、差距不同有利于改 變 人 們 的決策。計劃的內(nèi)容 目標體系。制定目標的程序。甘特發(fā)明的。在甘特圖中，橫軸方向表示時間，圖表內(nèi)以線條、數(shù)字、文字代號等來表示計劃 (實際 )所需時間，計劃 (實際 )產(chǎn)量，計劃 (實際 )開工或完工時間等。計劃進度實際進度（ 二 ）滾動計劃法滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。根據(jù) 計劃的執(zhí)行情況 和 環(huán)境變化的情況 定期修訂未來的計劃滾動計劃操作步驟 施樂公司將標桿管理定義為 “一個將產(chǎn)品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領導者相比較的持續(xù)流程 ”。 —— 以企業(yè)內(nèi)部操作為基準。 —— 以行業(yè)領先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準。確定自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異B就標桿管理過程中的發(fā)現(xiàn)進行交流并獲得認同BA實施明確的行動并監(jiān)測進展情況A全面整合各種活動CresourceGroup70年代閉環(huán)的物料需求計劃 (MRP)開環(huán)的物料需求計劃閉環(huán)的物料需求計劃由于閉環(huán)的物料需求計劃缺乏根據(jù)計劃實施情況的反饋信息對計劃進行調(diào)整的功能，因此在 1970年代發(fā)展為閉環(huán)的物料需求計劃。為企業(yè)創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟效益。“目標管理和自我控制 ”的理論，并對其原理作了全面的概括。objectives一、目標管理的概念目標：一般是指人們在未來一定的時期內(nèi)要實現(xiàn)的一定目的的指標 MBO不是用目標來控制下級，而是用它來激勵下級。目標管理法的實質通過一個完整的目標管理過程，企業(yè)既貫徹了員工參與管理的思想，同時又建立了一套具體、可衡量的目標體系，從而實現(xiàn)了對員工行為的引導、激勵和控制的有機統(tǒng)一。規(guī)定期限： 每一個目標的完成都有一個明確的時間界限，如 3個月、 6個月或一年。對上級：，確定企業(yè)目標，和下級之間相互諒解，公正準確考核下級績效，調(diào)動積極性MBO應注意的問題