【正文】 ；計(jì)劃方案安排好組織的所有事項(xiàng)?？刂?監(jiān)察各資源活動(dòng) 計(jì)劃執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并給予糾正管理學(xué)是研究管理活動(dòng)的基本規(guī)律、基本原理和一般方法的科學(xué)。管理理論經(jīng)濟(jì) 人 生理需要 x理 論安全需要社會(huì)人 被 愛 需要 人力 資 源管理 超 y理 論 一、泰羅的科學(xué)管理理論泰羅（ 1856—1915 ），美，科學(xué)管理理論的創(chuàng)始人。后人尊稱他為 “科學(xué)管理理論之父 ”。（ 2）挑選并培訓(xùn) “第一流 ”的工人。（ 4）在工資制度上實(shí)施差別計(jì)件制。 法約爾（ 1841—1925），法， 1866年開始一直任法國一個(gè)采礦冶金公司的總經(jīng)理，積累了管理大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。（ 2）經(jīng)營職能，即采購、銷售和交換；（ 3）財(cái)務(wù)職能，即確定資金來源及使用計(jì)劃； （ 5）控制，即確保實(shí)際工作與規(guī)定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)相符合。 （ 8）集中化（或集中程度）。（ 9）等級(jí)系列。（ 13）首創(chuàng)精神。（ 14）團(tuán)結(jié)精神。這一理論對(duì)后世產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，被人們稱為 “ 組織理論之父 ” 。 梅奧（ 1880—1949），原籍澳大利亞，后移民至美國。在霍桑實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)之上，梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。在該理論中，赫茨伯格把企業(yè)中的有關(guān)因素分為兩類，滿意因素（激勵(lì)因素）和不滿意因素（保健因素）。逃避責(zé)任并非人的天性； 主要的代表學(xué)派有： 這些學(xué)派從不同的角度，帶著各自學(xué)科的特點(diǎn)闡述現(xiàn)代管理的相關(guān)問題，美國管理學(xué)家哈羅德 管理就是決策 彼得斯對(duì)人性進(jìn)行了歸納： 2.“超越自我 ”管理原理的特征：客觀性、穩(wěn)定性、概括性、系統(tǒng)性研究管理原理的意義：系統(tǒng)的特征：集合性、層次性、相關(guān)性系統(tǒng)原理的要點(diǎn)人始終應(yīng)當(dāng)居于管理的中心地位并發(fā)揮主導(dǎo)作用。這里的責(zé)任不是一個(gè)抽象的概念，而是在數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、效益等方面都有嚴(yán)格的規(guī)范。沒有分工，會(huì)造成責(zé)任模糊，管理混亂；分工過細(xì)，又會(huì)使人長期從事單調(diào)呆板、枯燥乏味的工作，會(huì)影響人的積極性和創(chuàng)造性。首先，職責(zé)界限要清楚；其次，職責(zé)內(nèi)容要具體，并要作出明文規(guī)定；再次，職責(zé)中要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容；最后，職責(zé)落實(shí)到人，做到事事有人負(fù)責(zé)。效益的評(píng)價(jià)沒有一個(gè)絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)。彈性原理的基本含義是指所有的耗散結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，為了同外界進(jìn)行正常的物質(zhì)、能量、信息交換、同外部環(huán)境之間保持積極的動(dòng)態(tài)適應(yīng)關(guān)系，都必須考慮到各種變化的可能性，使管理系統(tǒng)整體或內(nèi)部諸要素、層次在各個(gè)環(huán)節(jié)和階段上保持適當(dāng)?shù)膹椥浴?《禮記 .中庸》沒有計(jì)劃就會(huì)盲目 —— 就不知道取舍，不知道 “干什么 ”、 “怎么干 ”，或者盡干些無用的、低效的事 (這時(shí)不動(dòng)可能還較好 )。終極原因是浪費(fèi)資源、時(shí)間，或資源、時(shí)間使用低效益、低效率。廣義的計(jì)劃指管理者 制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況 的全過程。（ 3）計(jì)劃可幫助資源的配置、使用以提高資源的利用效率；大類 備注按期限分（涉及很多事項(xiàng)）長期計(jì)劃（ 5年以上）中期計(jì)劃短期計(jì)劃（ 1年以內(nèi)）按層次分 戰(zhàn)略計(jì)劃 全面的長期的指導(dǎo)性計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃 關(guān)于一組或系列事項(xiàng)計(jì)劃單個(gè)事項(xiàng)或項(xiàng)目計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃： 詳細(xì)作業(yè)計(jì)劃又叫方案按內(nèi)容分 專項(xiàng)計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、安全計(jì)劃、勞資計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃綜合計(jì)劃幾個(gè)要點(diǎn)長期的比較籠統(tǒng)（彈性大）的計(jì)劃叫 規(guī)劃 。戰(zhàn)略 是特殊的規(guī)劃，它強(qiáng)調(diào)的是如何通過設(shè)定目標(biāo)、制定措施來與對(duì)手競爭。方案 是詳細(xì)的針對(duì)具體事項(xiàng) —— 項(xiàng)目的計(jì)劃。是在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，指明組織活動(dòng)的方向和范圍，在決策和處理問題時(shí)有指導(dǎo)及溝通思想作用的方針和一般規(guī)定。規(guī)則 —— 對(duì)某類活動(dòng)的規(guī)定。三、計(jì)劃程序 返回返回（ 1）環(huán)境掃描－外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境（ 2）確立目標(biāo)（ 3）擬定約束條件（ 4）確定可選擇的方案（ 5）評(píng)價(jià)可供選擇的方案（ 6）挑選方案（ 7）制定派生計(jì)劃根據(jù)計(jì)劃方案指導(dǎo)和幫助各個(gè)部門來制定支持組織整體行動(dòng)計(jì)劃的派生計(jì)劃方案。環(huán)境分析內(nèi)部價(jià)值鏈分析外部組織文化 一般環(huán)境Pest分析政治人力資源 經(jīng)濟(jì)設(shè)備 社會(huì)資本 技術(shù)品牌 自然技術(shù) 具體五力分析上下游 產(chǎn)業(yè)鏈分析競爭者 四類競爭者分析Swot分析全部環(huán)境市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)調(diào)查工作的步驟市場(chǎng)調(diào)查計(jì)劃的主要內(nèi)容 Strengths（優(yōu)勢(shì)）依靠發(fā)揮Weaknesses（劣勢(shì)）克服Threats（威脅）回避Opportunities(機(jī)會(huì) )抓住利用二種是考慮外部總體上不利（有利），內(nèi)部總體上不利（有利），將有四種不同情況的策略，企業(yè)將選擇其一（不是綜合利用）。優(yōu)勢(shì)因素的選取應(yīng)該考慮與所從事業(yè)務(wù)最相關(guān)的 3——10 個(gè)，過多沒有意義。劣勢(shì)同樣操作。指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會(huì)使公司處于劣勢(shì)的條件。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個(gè)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)每一個(gè)機(jī)會(huì)的成長和利潤前景，選取那些可與公司財(cái)務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢(shì)的潛力最大的最佳機(jī)會(huì)。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)確認(rèn)危及公司未來利益的威脅，做出評(píng)價(jià)并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動(dòng)來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。機(jī)會(huì)列出現(xiàn)有的機(jī)會(huì)VWT 戰(zhàn)略彌補(bǔ)缺點(diǎn)，規(guī)避威脅環(huán)境中的機(jī)會(huì)環(huán)境中的威脅Ⅰ WT 防御型戰(zhàn)略（二）綜合內(nèi)外分析最大與最大策略最小與最小策略最小與最大策略最大與最小策略內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)內(nèi)部的劣勢(shì)內(nèi)部最終會(huì)總結(jié)出優(yōu)劣哪個(gè)為主，外部最終也能得出總體有利（機(jī)會(huì)）還是不利（威脅），因此有四種戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)； —— 內(nèi)部優(yōu)勢(shì)為主，外部機(jī)會(huì)明顯 ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部優(yōu)勢(shì)，回避外部威脅； —— 內(nèi)部優(yōu)勢(shì)為主，外部威脅明顯 機(jī)會(huì)與威脅分析（ OT）機(jī)會(huì)矩陣成功可能性潛在吸引力大 2 4小 1 3小 大威脅矩陣出現(xiàn)概率影響程度大 3 1小 4 2小 大外部綜合 （ 4大 1?。C(jī)會(huì)水平威脅水平大 1 2小 3 4小 大外部綜合（針對(duì)企業(yè)具體業(yè)務(wù)）：1困難業(yè)務(wù)：改變現(xiàn)狀 勇于放棄2冒險(xiǎn)業(yè)務(wù)：揚(yáng)長避短 創(chuàng)造條件3成熟業(yè)務(wù)：維持現(xiàn)狀 正常運(yùn)轉(zhuǎn)4理想業(yè)務(wù)：抓住機(jī)遇 迅速行動(dòng)機(jī)會(huì) 4為大， 1為小威脅 1為大， 4為小優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（ SW）如一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢(shì)也就強(qiáng)一些。 國際環(huán)境是一種 政治因素 。 貨幣供給 （ 2）品牌、資金與信譽(yù)（ 3）討價(jià)還價(jià)能力 （ 2）媒體公眾 競 波特波特 (Michael Porter)于于 80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。 五力分別是：五力分別是： 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。之后獲得哈佛的 MBA學(xué)位和商業(yè)經(jīng)濟(jì)博士學(xué)位。他的著作數(shù)量不多，但卻大多立意甚高，影響很大。 面對(duì)世界性的市場(chǎng)，中國企業(yè)應(yīng)該積極應(yīng)對(duì)，而不是退縮；單個(gè)中國企業(yè)的實(shí)力跟沃爾瑪這樣的巨頭是沒法抗衡的，而且在與這樣的大公司抗衡時(shí)由于實(shí)力相差懸殊，中國的企業(yè)很容易被擠垮，成立商業(yè)聯(lián)盟或是企業(yè)合并也許是跨國公司相抗衡的必經(jīng)之路。銷售銷售對(duì)外發(fā)貨對(duì)外發(fā)貨制造或運(yùn)營制造或運(yùn)營對(duì)內(nèi)供應(yīng)對(duì)內(nèi)供應(yīng)狹義決策： 是指對(duì)未來行動(dòng)方案的抉擇行為。【情景創(chuàng)設(shè)】有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長許給他們?nèi)齻€(gè)一人一個(gè)要求。三年過后，第一個(gè)沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道： “給我火，給我火！ ”原來他忘了要火了。決策就是選擇！什么樣的選擇決定什么樣的生活。二、 決策的程序、分析資料、找出問題這一環(huán)節(jié)的關(guān)鍵在于明確決策者要解決的問題。 根據(jù)確立的決策目標(biāo)，衡量效益的標(biāo)準(zhǔn)以及預(yù)期的結(jié)果等，分別對(duì)各方案進(jìn)行衡量。三、決策的原則滿意原則 決策不可能避免一切風(fēng)險(xiǎn)，不可能利用一切可以利用的機(jī)會(huì)，不可能達(dá)到 “最優(yōu)化 ”，而只能要求 “令人滿意的 ”或 “較為適宜 ”的方案。系統(tǒng)原則 把決策本身看作一個(gè)系統(tǒng)，以這個(gè)系統(tǒng)的整體目標(biāo)為核心，追求整體效應(yīng)、統(tǒng)籌兼顧、全面安排，并建立反饋系統(tǒng)，保證決策的正確實(shí)施。（一）頭腦風(fēng)暴法（一）頭腦風(fēng)暴法又叫 暢談法、集思法 。Brain準(zhǔn)備會(huì)場(chǎng)，安排時(shí)間。1） 與會(huì)人員一律平等 ，無領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之分。5）持續(xù)到無人發(fā)表為止；6）將每個(gè)人意見重復(fù)一遍。3）是否可以變更。組成專家小組 ?！　?也可以請(qǐng)身份更高的其他專家加以評(píng)論。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪?！⌒枰⒁猓?（ 1）并不是所有被預(yù)測(cè)的事件都要經(jīng)過四步。（ 2）在第四步結(jié)束后，專家對(duì)各事件的預(yù)測(cè)也不一定都達(dá)到統(tǒng)一。 銷售 額 總固定成本 盈利 總成本 銷售 額盈虧平衡分析基本模型圖虧損 一般企業(yè)開始一項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，要投入固定成本（機(jī)器等），隨銷量增加又得增加流動(dòng)成本，所以生產(chǎn)、銷售越多總成本越低，有一個(gè)點(diǎn)使得總收益等于總成本，這就是盈虧平衡點(diǎn)。決策樹法下一頁下一頁指借助樹形分析圖，根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率及方案預(yù)期損益，計(jì)算與比較各方案的期望值，從而抉擇最優(yōu)方案的方法。(2)計(jì)算各種狀態(tài)下的期望值（各種狀態(tài)收益 *概率之和）如果 擴(kuò) 建，他 們 可以期望每年平均創(chuàng) 利 60萬美元。（三）不確定型決策方法返回返回特點(diǎn)（ 1）存在決策者無法控制的兩種或兩種以上的自然狀態(tài)（ 2）自然狀態(tài)發(fā)生的可能性（概率）不能預(yù)期（ 3）各可選方案的未來收益不能有效估計(jì)方法樂觀法 (大中取大法 )① 做出決策需要 動(dòng) 力。③ 行 動(dòng) 方案的 選擇 常常受到個(gè)人知 覺 、價(jià) 值 、信念、 經(jīng)驗(yàn) 和教育等因素的影響。改 變 參照物（原點(diǎn)） 讓 人 們 的得失不同、差距不同有利于改 變 人 們 的決策。計(jì)劃的內(nèi)容 目標(biāo)體系。制定目標(biāo)的程序。甘特發(fā)明的。在甘特圖中，橫軸方向表示時(shí)間，圖表內(nèi)以線條、數(shù)字、文字代號(hào)等來表示計(jì)劃 (實(shí)際 )所需時(shí)間，計(jì)劃 (實(shí)際 )產(chǎn)量，計(jì)劃 (實(shí)際 )開工或完工時(shí)間等。計(jì)劃進(jìn)度實(shí)際進(jìn)度（ 二 ）滾動(dòng)計(jì)劃法滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修訂未來計(jì)劃的方法。根據(jù) 計(jì)劃的執(zhí)行情況 和 環(huán)境變化的情況 定期修訂未來的計(jì)劃滾動(dòng)計(jì)劃操作步驟 施樂公司將標(biāo)桿管理定義為 “一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)踐與最強(qiáng)大的競爭對(duì)手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程 ”。 —— 以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)。 —— 以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)。確定自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異B就標(biāo)桿管理過程中的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行交流并獲得認(rèn)同BA實(shí)施明確的行動(dòng)并監(jiān)測(cè)進(jìn)展情況A全面整合各種活動(dòng)CresourceGroup70年代閉環(huán)的物料需求計(jì)劃 (MRP)開環(huán)的物料需求計(jì)劃閉環(huán)的物料需求計(jì)劃由于閉環(huán)的物料需求計(jì)劃缺乏根據(jù)計(jì)劃實(shí)施情況的反饋信息對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整的功能，因此在 1970年代發(fā)展為閉環(huán)的物料需求計(jì)劃。為企業(yè)創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟(jì)效益?！澳繕?biāo)管理和自我控制 ”的理論，并對(duì)其原理作了全面的概括。objectives一、目標(biāo)管理的概念目標(biāo)：一般是指人們?cè)谖磥硪欢ǖ臅r(shí)期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的一定目的的指標(biāo) MBO不是用目標(biāo)來控制下級(jí)，而是用它來激勵(lì)下級(jí)。目標(biāo)管理法的實(shí)質(zhì)通過一個(gè)完整的目標(biāo)管理過程，企業(yè)既貫徹了員工參與管理的思想，同時(shí)又建立了一套具體、可衡量的目標(biāo)體系，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)員工行為的引導(dǎo)、激勵(lì)和控制的有機(jī)統(tǒng)一。規(guī)定期限： 每一個(gè)目標(biāo)的完成都有一個(gè)明確的時(shí)間界限，如 3個(gè)月、 6個(gè)月或一年。對(duì)上級(jí)：，確定企業(yè)目標(biāo)，和下級(jí)之間相互諒解，公正準(zhǔn)確考核下級(jí)績效，調(diào)動(dòng)積極性MBO應(yīng)注意的問題