【正文】 使正式職能的持續(xù)性組織；第二，有明確的職權(quán)分化方式；第三，等級制原則，每一較低機構(gòu)受較高機構(gòu)的控制和監(jiān)督；第四，指導一個機關(guān)的規(guī)則，可能是技術(shù)規(guī)則，也可能是一些制度規(guī)則；第五，管理分局的成員必須同生產(chǎn)資料或管理資料的所有權(quán)相分離；第六，任職者完全不能濫用其正式的權(quán)力；第七，以書面形式記載和規(guī)定行為、決定和規(guī)則等；第八，合法權(quán)力能以各種不同的方式行使。梅奧主持實施的霍桑實驗的結(jié)論六、赫茨伯格的雙因素理論 七、麥格雷戈的 X理論和 Y理論X理論 Y理論（ 1）人是生而好逸惡勞的；（ 2）人生而不求上進，寧愿聽命于人；（ 3）人生而以自我為中心，漠視組織需要； 孔茨稱之為 “ 管理理論叢林 ” 。 主要觀點： （三）職位設(shè)計和權(quán)限授權(quán)合理。（四）檢查、監(jiān)督有力，獎懲公正。不同人和不同的角度，看待問題的結(jié)果都是不一樣的。沒有計劃就難以前后照應、整體配合，碰到啥干啥，看起來忙個不停，最終收獲甚微（前后行為相互抵消）。（ 2）計劃可幫助公司明確并把集中力量于目標； 狹義戰(zhàn)略僅指廣義戰(zhàn)略中的措施。 （ 8）用預算使計劃數(shù)字化將行動計劃數(shù)字化、貨幣化。企業(yè)環(huán)境分析返回返回潛在優(yōu)勢 潛在劣勢良好的戰(zhàn)略？強大的產(chǎn)品線？寬的市場覆蓋面？良好的營銷？好品牌？研發(fā)能力與領(lǐng)導水平？信息處理能力？ ……不良戰(zhàn)略？過時、過窄的產(chǎn)品線？不良營銷？喪失信譽？研發(fā)創(chuàng)新下降？部門之間爭斗？公司控制力量薄弱？ ……潛在機會 潛在威脅核心業(yè)務拓展？開發(fā)新的細分市場？擴大產(chǎn)品系列？將研發(fā)導入新領(lǐng)域？打破進入堡壘？尋找快速增長的市場？ ……公司核心業(yè)務受到攻擊？國內(nèi)外市場競爭加劇？為進入設(shè)置堡壘？被兼并的可能？新產(chǎn)品或替代場品的出現(xiàn)？經(jīng)濟形勢的下滑？ ……競爭優(yōu)勢 （ S）優(yōu)勢有形資產(chǎn)優(yōu)勢人力資源優(yōu)勢競爭能力優(yōu)勢組織體系優(yōu)勢 無形資產(chǎn)優(yōu)勢技術(shù)技能優(yōu)勢一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的能力。優(yōu)勢應該是與行業(yè)對手相比較而言的，超過一般為優(yōu)，領(lǐng)先為很優(yōu)，超出其他為特優(yōu)；競爭劣勢（ W） 將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相組合，形成 SO策略，制定抓住機會、發(fā)揮優(yōu)勢的戰(zhàn)略，填入道斯矩陣的 V區(qū)。WO戰(zhàn)略利用機會，克服劣勢IISO 增長型戰(zhàn)略Ⅳ WO戰(zhàn)略：利用外部機會，克服內(nèi)部弱點； —— 內(nèi)部劣勢明顯，外部機會占強 需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。 宏觀經(jīng)濟政策工資 /物價控可任意支配收入 用年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。 26歲成為哈佛大學歷史上最年輕的享有終身職位的教授之一。超市行業(yè)發(fā)展之路支持活動基本 接著出來的是法國人。 合理的目標是合理決策的前提。層級原則 在一個組織中，各個管理領(lǐng)域、各個管理層次都有大量的決策工作，不可能全部由高層管理者集中完成，只能按決策的難度和重要程度分層級進行。采取 會議 的方式，引導每個參加會議的人圍繞某個 中心議題 ，積極而 毫無顧忌地 思考 —— 在自已頭腦中掀起風暴， 并暢所欲言，最終 評價并選擇出理想的方案。以 1小時 為宜。 一般不超過 20人。各個專家書面提出自己的預測，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預測值的。向?qū)＜疫M行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名?！　〔唤y(tǒng)一也可以用中位數(shù)和上下四分點來作結(jié)論。 決策樹分析法的基本步驟 按概率性決策法 則 ，決策人是根據(jù) 統(tǒng)計 期望 對 決策 進 行 評 估。權(quán) 衡信息情況決策法則選出備用方案決策人 離參照越 遠 人 們對 決策方案的 變 化感 覺 越 遲鈍 。未來行動的目標；　　　 未來活動的工作內(nèi)容、要求、途徑、措施等；　　　 資源配置方案，包括執(zhí)行人、資金保證、物資配備、完成時限等。 甘特圖很直觀地表明了任務計劃在什么時候進行，以及實際進展與計劃要求的對比。 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023 2023具體具體 較較 細細 較較 粗粗 具體具體 較較 細細 較較 粗粗 具體具體 較較 細細 較較 粗粗滾動計劃法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計劃，并 逐期向前推進，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結(jié)合起來。 確認對哪個流程進行標桿管理當時 MRPⅡ 軟件在應用環(huán)境和功能方面的主要發(fā)展時提出了 ERP。企業(yè)資源計劃 ERPMRPⅡ 主要面向企業(yè)內(nèi)部資源全面計劃而忽視了外部資源。他認為：企業(yè)的目的和任務必須化為具體的、各層次的目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標，對下級進行領(lǐng)導和指導，以此來達到企業(yè)的總的目標 (《管理實踐》 )目標管理采用上下結(jié)合的方法設(shè)定目標組織整體目標事業(yè)部目標部門目標個人目標優(yōu)點：下級參與設(shè)定目標，不會出現(xiàn)目標的模糊與扭曲及下屬對目標不負責任。反饋績效： MBO尋求不斷將實現(xiàn)目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。組織目標與個人目標的處理：目標的制定要考慮員工自身的需求。有利于調(diào)動員工積極性、主動性、創(chuàng)。 參與決策： MBO用參與的方式?jīng)Q定目標，上級和下級共同參與目標的選擇和對如何實現(xiàn)目標達成一致意見。 美德魯克 1954年提出 德魯克閉環(huán)的 MRP只進行了物流管理，而與其密切相關(guān)的資金流和信息流卻沒有涉及，因此 1980年代出現(xiàn)了將銷售、生產(chǎn)、采購、財務、工程技術(shù)、信息等各子系統(tǒng)進行集成，組成制造資源計劃系統(tǒng) MRPⅡ 。執(zhí)行及控制計劃制造資源計劃 MRPⅡ20世紀 90年代初美國 Gartner確定用于作比較的公司A基本思想：分析各個領(lǐng)域中領(lǐng)先者的方法，然后模仿他們的做法來改進自己的質(zhì)量。它基本上是一種線條圖，縱軸展示計劃項目，橫軸展示時間刻度，線條表示計劃完成的活動和實際的活動完成情況。制定目標的依據(jù)。比起去爭 100元收益，人 們 更愿意 為 避免 100元 損 失努力。有限合理性法則 計算因素行動（方案）表中的數(shù)據(jù)表明，如果不 擴 建，決策人可以期望每年平均 創(chuàng) 利 40萬元。擴 建 利 潤為 0 利 潤 100萬元 （040%+10060%） =60這類決策有明確的決策目標及限制條件，知道所有需要知道的情況，但這些情況不是明確數(shù)據(jù)，而是幾種可能，并且知道可能程度。（二）風險決策方法對專家的意見進行綜合處理。匯總各位專家第一次意見，列成圖表，分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。向?qū)＜姨岢鏊A測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。德爾菲法 實施步驟4）記錄人要將各種觀點進行 全面記錄 ，不允許有遺漏。整理問題，找出重點問題會后評價應用步驟 在預測過程中，如果缺乏或難以獲取足夠數(shù)據(jù)的資料，而主要運用個人的經(jīng)驗和知識進行判斷，這時需要采用定性預測法，而無法使用定量預測法。的保證程度這一環(huán)節(jié)是在變動的環(huán)境中獲取最優(yōu)結(jié)果的唯一途徑。如，生產(chǎn)任務的日常安排、常用物資的訂貨與采購等諸如此類的經(jīng)常重復發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的決策，就屬于程序化決策。一、決策分類返回返回劃分標準 分類 1 分類 2決策作用 戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務決策者 個體、群體 官員、專家決策層次 高層、中層、基層決策時間 中長期、短期決策重復程度 程序化、非程序化決策目標 單目標、多目標 理性、非理性決策準則 最優(yōu)、滿意 保守、風險決策的時態(tài) 靜態(tài)、動態(tài)定性、定量 經(jīng)驗，科學決策事項 確定性、可能性、不確定性而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。業(yè)內(nèi)人士認為，與其消極待斃，倒不如順應潮流，認真學習與借鑒外資零售企業(yè)的成功經(jīng)驗，以 “ 他山之石 ” ，為我所用。1969年波特畢業(yè)于普林斯頓大學并獲得航天和機械工程學位。波特（美國） 如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。SO戰(zhàn)略抓住機遇，發(fā)揮優(yōu)勢VIIII列出項目的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅，填入道斯矩陣的 I、 II、 III、 IV區(qū)。市場機會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。戰(zhàn)略可以從兩個方面考慮：一種是根據(jù)圖示針對四種不同的因素采用依靠、克服等戰(zhàn)略，或者利用道斯矩陣；以上四種策略要綜合運用。SWOT分析通常是在某一時點、 基于一定的業(yè)務 對企業(yè)內(nèi)外進行掃描，然后進行優(yōu)勢、劣勢、威脅和機會的分析。SWOT 分析 內(nèi)外綜合 —— 財務目標 —— 成本控制目標。政策 —— 行政事項上使用的策略。所以有長期規(guī)劃，近期規(guī)劃，還有部門規(guī)劃、業(yè)務規(guī)劃。二、計劃的種類 —— 當然，好計劃也要執(zhí)行！第一節(jié) 計劃職能概述 　返回返回兩層含義 計劃工作：即確定未來的目標和實凡事預則立，不預則廢。計劃效益是有效產(chǎn)出與其投入之間的一種比例關(guān)系。責任的確定必須以合理的分工為基礎(chǔ)。（一）尊重人 —— 員工是企業(yè)的主體現(xiàn)代管理中，人既是管理者，又是被管理者；管理既是由人進行的，同時又是對人的管理。它是指由若干個相互聯(lián)系、相互依存、相互作用的要素所組成的具有特定功能的有機整體。 管理原理是在管理的實踐過程中，結(jié)合各項管理制度和管理方法，通過對管理工作中實際問題的科學分析和總結(jié)而形成的具有普遍指導意義的基本規(guī)律。圣吉的學習型組織第三章 管理原理5.“建立共同愿景 ”（ 1）人們需要有意義的生活； 二、只要人們認為某項事業(yè)從某種意義上說是偉大的，那么他們就會情愿為這個事業(yè)吃苦耐勞。彼得斯的人本管理八、 有關(guān)人性的四種假設(shè) 二戰(zhàn)后，人類進入了經(jīng)濟飛速發(fā)展的時期，管理思想也進入了一個百花齊放的階段。1943年發(fā)表的《人類激勵的一種理論》 美國心理學家赫茨伯格提出的雙因素理論，又稱做 “ 激勵 — 保健因素 ” 理論。有關(guān)霍桑實驗的總結(jié)主要集中在其代表作《工業(yè)文明的人類問題》和《工業(yè)文明的社會問題》中。管理方面的貢獻是在《社會和經(jīng)濟理論》一書中提出了理想行政組織理論。（ 10）組織的秩序。 （ 2）權(quán)力與責任。（ 1）分工。（ 4）協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)企業(yè)各部門和各員工的活動； 認為，企業(yè)職能不同于管理職能，任何企業(yè)都有以下 6種基本職能：（ 1）技術(shù)職能，即設(shè)計制造； 代表作為 1910年出版的《科學管理原理》。協(xié)調(diào) 信息溝通 實現(xiàn)組織內(nèi)外各成員、部門必要信息的搜集、整理及及時傳遞、反饋，以實現(xiàn)最佳配合。管理形成了一個體系嗎 ?管理是一個等級鏈。方面各不相同。弱者連自己都管不住（靠別人養(yǎng)）；強者不僅能管好自己，可能還管幾百幾萬人的生活?！?管理就是為了提高效率，而且可以提高效率 .一個沒有人生目標的人會浪費自己的生命。沒有目的就無所謂效率。管理：是安排、支配、控制一定對象及其組成因素的行為，目的是使之空間結(jié)構(gòu)合理、時間程序合適、配合得當，從而達到最好的整體效果。 兩個或以上投資者，出資者以其出資份額擁有控制權(quán)和承擔相應義務 投資人以其個人財產(chǎn)對企業(yè)債務負無限責任。羅納德 有自己的名稱、辦公和經(jīng)營場所、組織章程等要素。中國企業(yè)代表性問題宏 觀問題 ：國家投 資 吸引力居世界