【正文】 才培養(yǎng)幾乎完全等同于是人力資源15 / 38部門的任務，盡管這些企業(yè)愿意培養(yǎng)人才，愿意投入資源來促進員工成長，但由于對于人才培養(yǎng)缺乏整體認識，浪費了不必要的時間和資源。具體來說他們可以主要從這兩點上來彌補：（1）根據(jù)具體需求，分析本企業(yè)特點，制定出符合自身的內部培訓方法來輔助進行培訓。 日本等國企業(yè)尤其重視根據(jù)自身特點培養(yǎng)人才的方式，他們企業(yè)的人才培養(yǎng)不只是人力資源部門和高管團隊的事情，還是各級經(jīng)理人員和專業(yè)人士都要承擔的責任，這也是他們的企業(yè)為什么人才層出不窮的一個重要原因。 16 / 38第 3章 日本企業(yè)的人才培養(yǎng)模式 先 來 整 體 看 一 下 日 本 企 業(yè) 界 對 人 才 培 養(yǎng) 的 認 識 和 普 遍 做 法 。 更 準 確 來 說 ， 就 是實 現(xiàn) 調 動 下 屬 積 極 性 和 企 業(yè) 目 標 的 統(tǒng) 一 協(xié) 調 。 在 此 基礎 上 ， 眾 多 具 有 較 強 國 際 競 爭 力 的 知 名 企 業(yè) ， 都 將 人 才 培 養(yǎng) 作 為 企業(yè) 生 存 發(fā) 展 的 重 要 戰(zhàn) 略 方 針 。在 日 本 企 業(yè) 中 ， 輪 崗 是 種 慣 例 、 制 度 ， 沒 有 哪 位 企 業(yè) 領 導 者 不 會 這樣 做 ， 也 沒 有 哪 位 管 理 者 或 著 員 工 不 愿 這 樣 做 。 通 過 在 技 術 和 管 理 崗 位 的 輪 換 ， 能 夠 使 得 專 家 們 擁有 更 加 寬 闊 的 視 野 ， 有 利 于 專 業(yè) 人 士 們 發(fā) 揮 內 在 潛 力 ！ 在 日 本 企 業(yè) ，一 些 企 業(yè) 的 年 輕 骨 干 們 尤 其 歡 迎 輪 崗 制 度 ， 年 輕 骨 干 們 認 為 ， 崗 位輪 換 一 方 面 來 說 能 夠 讓 自 己 更 加 了 解 公 司 、 了 解 自 己 、 快 速 成 長 ；另 一 方 面 來 說 ， 上 級 領 導 定 期 進 行 崗 位 輪 換 ， 讓 靠 搞 關 系 走 后 門 向上 爬 的 人 們 沒 有 了 市 場 。 這 樣 做有 利 于 員 工 個 人 的 成 長 ， 有 利 于 反 腐 敗 。 就 是 說 要 以 三 到 四 年 為 周 期更 換 工 作 ， 采 取 從 技 術 職 位 向 行 政 職 位 進 行 配 置 的 方 式 ， 使 員 工 熟悉 不 同 的 工 作 崗 位 ， 從 而 使 工 作 能 力 得 到 提 高 。 崗 位 輪 換 側 重 主 要 培 養(yǎng) 兩 方 面 人 才 ： 一是 專 門 人 才 ， 二 是 多 面 手 。 日 本 某 企 業(yè) 曾 作 過 一 次 試 驗 :在 泰國 、 馬 來 西 亞 、 日 本 建 設 三 個 具 有 同 樣 水 平 與 規(guī) 模 的 生 產 工 廠 （ 其人 數(shù) 、 廠 房 、 設 備 等 等 都 相 同 ） 。 經(jīng) 過 專 家 調 查 發(fā) 現(xiàn) ， 造成 差 別 的 最 重 要 原 因 是 企 業(yè) 職 工 的 素 質 不 同 。 即 使 再 高 級 自 動化 的 機 器 設 備 也 可 能 出 現(xiàn) 故 障 ， 日 本 工 廠 中 機 器 故 障 一 旦 出 現(xiàn) ， 員工 自 己 就 能 較 快 地 修 復 機 器 設 備 。可 以 說 ， 生 產 中 能 否 減 少 出 故 障 的 頻 率 與 員 工 是 否 能 盡 快 修 復 機 器 設備 是 決 定 工 廠 生 產 率 高 低 的 重 要 因 素 。 一 些 企 業(yè) 的 器 材 試 驗 可 以 能 會比 日 本 企 業(yè) 做 得 好 ， 一 旦 大 量 生 產 時 就 明 顯 不 如 日 本 企 業(yè) ， 與 其 說與 員 工 技 能 相 關 ， 不 如 說 是 因 為 沒 有 好 的 員 工 研 修 制 度 。 員 工 培 訓 范 圍 從 決 策領 導 層 到 企 業(yè) 普 通 職 員 ， 無 一 例 外 。 干 部 提 拔 或 者 職 員調 換 崗 位 以 前 ， 都 需 要 接 受 員 工 崗 位 培 訓 。 他 們 還 會 定 期 地 舉 辦 一 些 講 座 ， 介 紹 國 外 新 技 術 、新 知 識 和 經(jīng) 濟 情 報 。日 本 企 業(yè) 的 員 工 研 修 體 系 從 大 類 上 看 ， 主 要 包 括 脫 產 研 修 、 工作 崗 位 研 修 及 自 主 研 修 。 工 作 崗 研 修 ， 主 要 是 說 基 層 單 位 負 責 組 織 的 小 組 研 修 、 單 位研 修 、 派 遣 老 師 進 行 輔 導 、 個 別 研 修 指 導 等 等 。 日企領導對交流的作用極其重視日 本 企 業(yè) 領 導 者 們 普 遍 認 為 ， 上 下 級 間 的 交 流 十 分 重 要 。 對 領 導 者 來 說 ， 與 員 工 交 流是 可 以 有 效 地 進 行 監(jiān) 督 和 管 理 。 我 國 和 日 本 的 一 些 管 理 科 學 專 家 曾 做 過一 個 實 驗 ： 讓 四 個 小 組 的 人 員 分 別 說 出 我 國 一 角 硬 幣 的 直 徑 ， 結 果每 個 小 組 的 說 法 都 不 同 ， 得 出 的 直 徑 最 小 7 厘 米 ， 最 大 20 厘 米 ，差 別 極 其 之 大 。 由 此 可 見 ， 交 流 在 公 司 職 員間 的 作 用 多 么 重 要 ！ 領 導 者 經(jīng) 常 與 下 屬 交 流 ， 時 刻 了 解 傾 聽 下 屬 心聲 ， 將 十 分 有 利 于 調 動 員 工 的 工 作 積 極 性 ， 建 立 良 好 的 上 下 級 關 系 。 日 本19 / 38很 多 公 司 領 導 都 把 對 下 屬 的 關 心 培 養(yǎng) 作 為 工 作 的 主 要 內 容 之 一 。 這 種 長 期 堅 持 做 法 ， 使 得 他 與 部 下保 持 了 十 分 密 切 的 關 系 ， 大 家 的 心 里 話 和 意 見 都 愿 意 和 他 談 ， 同 時也 讓 該 總 經(jīng) 理 受 益 匪 淺 。 領 導 者 們 較 重 視下 面 三 種 工 作 :一 、 正 確 開 端 。 初 始 階 段 能 否 讓 下 屬 有 正 確 的 開 始 ，是 下 屬 能 否 被 培 訓 成 合 格 人 才 的 關 鍵 點 。日 本 很 多 企 業(yè) 都 有 一 系 列 迎 接 新 職 員 的 計 劃 表 ， 這 張 表 會 具 體列 出 每 項 每 條 需 要 做 的 工 作 ， 后 面 都 會 標 明 完 成 時 間 與 工 作 負 責 人 ：如 詢 問 上 下 班 的 交 通 狀 況 、 居 住 情 況 ； 回 答 工 資 政 策 、 就 業(yè) 規(guī) 則 等規(guī) 定 ； 說 明 公 司 概 況 、 相 關 職 務 、 擔 當 職 務 等 情 況 ； 按 順 序 進 行 培訓 ， 準 備 培 訓 所 需 的 樣 本 、 指 導 書 等 ； 強 調 安 全 、 說 明 工 作 的 標 準 、注 意 保 密 工 作 等 。 公 司 是 由 一 個 個 員工 組 成 的 ， 要 使 公 司 集 體 擁 有 戰(zhàn) 斗 力 ， 每 個 員 工 都 需 要 充 滿 活 力 ，這 就 是 仔 細 做 好 每 個 新 進 員 工 的 準 備 工 作 的 原 因 。 企 業(yè) 領 導 者 對 下 屬 的 培 養(yǎng) ， 最 關 鍵 在 于日 常 之 中 ， 就 是 說 領 導 者 要 在 日 常 工 作 中 對 下 屬 進 行 OJT（ On the Job Training） 培 訓 。 日 本 企 業(yè) 家 認 為 ， 幫 助 下 屬 提 高 自 身 能 力 是 為 最 關 鍵 的 ，要 培 養(yǎng) 下 屬 以 學 習 過 的 工 作 方 法 為 基 礎 ， 在 工 作 之 中 靈 活 廣 泛 地 運20 / 38用 發(fā) 揮 。 另 外 ， 要 善 于 發(fā) 現(xiàn) 下 屬 的 業(yè) 績 和 問 題 ， 進 行 有 針 對性 的 指 導 并 切 實 評 價 下 屬 取 得 的 成 果 ， 給 予 鼓 勵 。 對 下 屬 進 行 培 養(yǎng) ， 要 一 個 人 、 一 個 人地 百 分 百 培 養(yǎng) 。 人 才 培 養(yǎng) 的 方 針 : 要 達 到 怎 樣 水 平 。 要 落 實 崗位 人 才 培 養(yǎng) 計 劃 ， 要 經(jīng) 過 4 個 環(huán) 節(jié) :明 確 崗 位 要 求 ； 脫 產 研 修 ； 輪崗 ； OJT（ On the Job Training） 。 資 格 條 件 指 企 業(yè) 領 導 者 對下 屬 工 作 的 期 待 目 標 ； 如 應 具 備 怎 樣 的 態(tài) 度 、 應 掌 握 什 么 樣 的 技 能 、應 知 道 什 么 樣 的 知 識 ? ? 每 個 下 屬 的 能 力 都 是 有 區(qū) 別 的 ， 這 就 要 求人 才 培 養(yǎng) 方 式 的 制 定 要 因 人 而 異 。21 / 38第 4章 日本典型企業(yè)人才培養(yǎng)模式案例分析 下面讓我們從幾個代表企業(yè)的角度出發(fā)，看一下他們是如何培養(yǎng)員工的。該生產方式將顧客的需求作為指導方向，避免浪費，使整個作業(yè)過程形成工作流。但是，無論什么樣的生產方式都有基本的生產模式，這樣，競爭對手是可以學習的，那么 Toyota 如何保持其長期優(yōu)勢呢？這就要憑借 Toyota不斷創(chuàng)新、精益求精、持續(xù)改進的能力。Toyota 注重企業(yè)員工的成長性，于是建立了一套有助于人才資源成長的“傳幫帶“機制；使普通企業(yè)員工、新入企業(yè)組織的員工都可以在專家們的幫助下，不斷持續(xù)地深化專業(yè)能力，形成崗位專業(yè)化的技能，專業(yè)人才被一層一層地提拔初來， Toyota 的教父制在其中起了重大的作用。一旦成為教父就進入了會長階層（日本企業(yè)最高層），企業(yè)組織中大量持股的成員與創(chuàng)業(yè)元老是企業(yè)會長階層的核心。教父群體并不對其所培養(yǎng)的職員日常工作直接干預；一般來講，當一名職員工作上有困難的時候，如無法駕馭一些特定技能，工作壓力過大，無法適應崗位等等，這時職工能夠聯(lián)系自己的教父。除了幫助自己所帶的人解決問題外，Toyota 的教父們還會定期主動與他們見面，有時可以是非正式接觸，例如在一個安靜的環(huán)境下談談心，到外面酒吧去輕松一下，通過這種持續(xù)的、定期接觸，很多年輕人受到教父的熏陶與指點，不但工作問題迎刃而解，還可以創(chuàng)造一種凝聚力，把 Toyota 精神傳遞下去。員工感到自己受到重視，這種層層拉動的人才機制營造了一種環(huán)境，最終所有人在這種環(huán)境下都會努力不斷改進工作績效，進而深化專業(yè)能力。同樣，日本企業(yè)的人力資本培養(yǎng)不是僅僅是依靠師傅帶弟子的方式，同時 Toyota 還根據(jù)人力資源的專業(yè)、層級的不同來建立不同的 Toyota “會”，如豐巧會等等。 松下的“狼式”培訓 Panasonic（松下電器）商學院培訓的最大特點是：“狼式”培訓，即是把狼性特點和軍事化管理、效忠企業(yè)的信念結合起來，最終達成認知、行為、和心智模式的根本改變和統(tǒng)一。那么“狼式”培訓為什么會如此成功呢？我認為主要在于：松下的“狼式”培訓，培養(yǎng)了松下人狼的品格和狼的精神。那么，“狼性”是如何培養(yǎng)出來的呢？我認為可以通過以下的手段和方式：（1） “洗腦”培訓空杯的心態(tài)對于一個新員工的成長來說是很重要的，只有這樣才能消除新員工的參差不齊的經(jīng)驗與知識，讓他們虛心接受新的東西與面對新的未來。Panasonic 將中國的傳統(tǒng)儒家文化的“孝、善、誠、德”，當作改變員工心智及行為的“洗腦液與充電器”，灌輸給每個新員工。 [25]作為人才培訓主要指導思想的儒家文化貫穿于培訓的整個過程之中：親民—即要保持良好誠信的人際關系。25 / 38至善—即要竭力實現(xiàn)盡善盡美。新員工要鄭重地誦讀并背誦 Panasonic 的精神、宗旨，學唱 Panasonic的公司之歌，并且參觀 Panasonic 的創(chuàng)業(yè)史展等等。企業(yè)文化在凝聚、激勵員工上缺乏行之有效的載體和實踐過程，企業(yè)精神也千篇一律地成了少數(shù)秀才編造的雷同的口號。 （2） 軍訓　　軍訓對一個企業(yè)培訓員工來說太重要了。（西點軍校43 屆學員），東方航空公司總裁法蘭克。軍訓可以帶來收獲有團隊的紀律、忠誠、團結、速度、執(zhí)行力等。相比之下，我國的企業(yè)組織即使有的擁有自己的培訓基地中心、也很少能充分利用好。說是統(tǒng)一食宿進行封閉性訓練，但部分企業(yè)的學員把轎車油門作為往家里跑的便利之門，部分企業(yè)的領導以公務纏身為借口在培訓中途請假。（3）潛能培訓①危機意識培訓：市場變化太快了，競爭太激烈了！也許當我們還在為取得了一點小成功而沾沾自喜時，我們的競爭對手卻在快馬加鞭！26 / 38我們不害怕哪些比較我們成功的人，害怕的是哪些比我們成功并比我們更努力的人！強烈的危機意識能帶給我們壓力，能激發(fā)我們的潛能！　　為什么日本企業(yè)能發(fā)展得如此快呢？——強烈的危機意識！　　比爾辦法也總是會有，因為同一件事上，就有別人會做得比我們好！執(zhí)行力是團隊核心競爭力的體現(xiàn)！　 （4）激勵體制要有合適的激勵體制的配合才能充分的調動員工的培訓積極性。　?、芴蕴到y(tǒng)　　有效的淘汰系統(tǒng)實際也起到了一種“鯰魚”效應，它能團隊永遠充滿危機意識與激情！如 GE 的每年淘汰 10%原則！27 / 38　　公司團隊的相對流對性是一件好事，只有這樣才能有效的，不斷地加入新鮮的力量！可以永遠保持激情與活力！⑤打造標桿標桿員工，也就是說是在一個團隊一定要培訓出幾個典型，善于制造員工之間的差距，差別越大，后進者的壓力就越大！ 索尼的領導層培養(yǎng)制度日本 Sony（索尼）公司一直很注重培養(yǎng)包括將來 Sony 總裁候選人的強有力的公司領導層。 [27]　　Sony 培養(yǎng)領導人候選的一個重要特點：從過去進行研修之類的所謂“坐學”轉變?yōu)橛杏媱澋膷徫慌鋫?