【正文】 它在。Sony 公司的作法是：從 Sony 在世界各地的180000 左右的職員中挑選出五百個左右年齡 30 ?40 的年輕人進行著力培養(yǎng)，作為 Sony 領導的新一代候選人。① 愿景激勵　　它包括了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、政治方向、最高的目標與理想、精神歸宿等等！你會發(fā)現(xiàn)，人們?yōu)閷崿F(xiàn)自己的愿景所做出的努力往往會是正常工作的數(shù)倍！　　②情感激勵　　正所謂“士為知已者死”，被別人認同與尊重是每個人所追求的，有時上司一個輕輕的揮手，一記感性的微笑，一次在肩膀輕輕的幾拍，都能給員工帶來無窮的興奮與精神動力！如：　　證書：有時一本證書比 1000 元的獎金更有吸引力！　　短信：建立短信群發(fā)系統(tǒng)，定期或不定期的給員工以問候！　?、坌匠昙睢　∫粋€優(yōu)秀的薪酬系統(tǒng)對提升內(nèi)部員工的工作熱情具有相當大的促進作用。蓋茨曾說過微軟離破產(chǎn)只有 18 個月！　　戰(zhàn)場上是沒有第二名存在的，市場上也一樣?、趫?zhí)行力培訓：堅決無條件執(zhí)行！借口太多，困難總是有的，因為老板不會出錢白白的活一個不用做事的員工。我國企業(yè)在培養(yǎng)企業(yè)學員和企業(yè)組織生死存亡、患難與共的信念理想教育上也極為缺少行之有效的手段、方法與方式。有些企業(yè)雖然做了封閉訓練的安排，但是也不能盡人意。松下也正是通過嚴格的軍事化管理，軍事化封閉訓練使員工成為忠于團隊、嚴格律己的松下人。波曼（西點 64 屆學員）等等。“West point”（美國西點軍校）不是一所商學院，但她培養(yǎng)出來的學生卻比世界上任何一間商學院更多、更優(yōu)秀！如：西門子執(zhí)行副總裁威廉。因此，我們必須借鑒松下的經(jīng)驗，在如何打造一流的企業(yè)核心競爭力、培育企業(yè)核心價值觀上下功夫。 [26]相比之下，我們的企業(yè)文化恰恰缺乏這種系統(tǒng)的培育過程。員工正式入社后， Panasonic 的人事部門還要對其進行入社教育。明德—即要竭力踐行商業(yè)道德。憑此盡力使新學員成為孝順父母，進而忠誠于 Panasonic 的人才資源。這一點很關鍵，因為很多新員工，特別是曾工作幾過年的人，心里面基本上已形成了一種慣性思維，這是非常不好的！對新員工進行“洗腦”，并消除他們內(nèi)心的傲慢與自卑，這對重新建立團隊的更強的自信與自尊非常重要?！独切浴返淖髡邉趥惼澰f過：狼性與羊性已經(jīng)無法轉(zhuǎn)變，而人性卻游移之中！先讓我們來剖析一下“狼”的性格特點：　　嗅覺敏捷：善于抓住任何的機會，瞬間出擊！　　強攻擊性：崇尚進攻，進攻就是最好的防守！24 / 38　　團隊協(xié)作：狼群是最講究群體生存的，它們?nèi)魏我淮潍C食都是分工合作，各司其職！　　鎖定目標：專注目標、堅守目標！　　適者生存：通過自身與環(huán)境的競爭，不斷淘汰隊伍中的弱者，使強者得以生存下來！　　永不放棄：雖然捕食的成功率不足 10%，但它們決不會放棄，因為放棄意味著死亡！　　紀律嚴明：狼群的紀律性是最嚴格的，所以它們的執(zhí)行力也是最強的！　　永不言?。喝棠团c執(zhí)著！堅信沒有失敗，只有暫時停止成功！Panasonic 一開始就把打造狼的品格和狼的個性作為培養(yǎng)松下人堅定的個人信念的出發(fā)點及落腳點，這些都可以從松下的軍事化管理，軍事化封閉訓練和培訓內(nèi)容上得到充分的體現(xiàn)。我們先來看一下松下一天的培訓安排：23 / 38實踐證明 Panasonic 的“軍事化封閉訓練營”的“狼式”培訓的模式不僅效果顯著，而且已經(jīng)被世界上一些大組織所借鑒。這些數(shù)量龐大的“會”能夠讓有相似工作技能上需求與專業(yè)能力的人員聯(lián)系起來，在非正式和正式組織之間，高級專家層級的、較專業(yè)水平的、某類專業(yè)的人士在這類 Toyota 會中進行經(jīng)驗交流，相互切磋，加強人際交流，同樣對人才的成長大有幫助。日本企業(yè)利用教父制建立了人才梯隊，教父將自己的經(jīng)驗技能和精神逐漸傳遞到新人身上，新人在教父的指點下成長，這樣在工作過程中完成了人才培養(yǎng)工作，而且可以持續(xù)改進工作績效。教父制解決了一個大問題，那就是一位員工自加入企業(yè)那天起，企業(yè)內(nèi)就有人負責他的成長，無論職員愿不愿意學習成長，都會有一股力量推動他成長。教父幫助自己所帶的人彌補專業(yè)技能或者22 / 38克服心里障礙、解決問題能力的不足。教父們直接向企業(yè)會長階層核心成員報告，有了教父群體培養(yǎng)人才和了解人才，日本的企業(yè)會長階層對企業(yè)內(nèi)的人才資源狀況十分了解。 [24]加入 Toyota 的新近職員都會有一個有專家能力的員工作為教父，選拔這些教父的條件極為嚴格，只有在 Toyota 內(nèi)部工作多年，且表現(xiàn)卓越的員工才可能成為教父。 [23]這種能力才是 Toyota 保持長期優(yōu)勢的重點，而不斷創(chuàng)新、持續(xù)改進、精益求精的能力則需要人才資源的支持，只有在不斷增強企業(yè)全體員工的能力基礎上，才能使企業(yè)持續(xù)地改進。Toyota 依靠這種能力，在市場競爭上形成了不可替代的優(yōu)勢。 豐田的教父制與人才培養(yǎng)豐田汽車公司（Toyota）發(fā)明的世界著名的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，是按照用戶拉動機制將“科研生產(chǎn)銷售”環(huán)節(jié)整個連接起來的作業(yè)活動。 一 般 來 說 ， 職 位 所 需 資 格 與 下 屬現(xiàn) 有 能 力 之 間 差 距 ， 就 是 企 業(yè) 領 導 對 下 屬 進 行 個 別 性 人 才 培 養(yǎng) 的 重點 之 處 。還 應 說 明 的 是 ， 按 照 企 業(yè) 培 養(yǎng) 方 針 進 行 培 養(yǎng) 計 劃 的 制 定 時 ， 要從 下 屬 是 否 可 以 滿 足 職 務 所 需 資 格 條 件 入 手 ， 就 是 說 ， 要 從 職 位 所需 資 格 與 下 屬 現(xiàn) 有 能 力 之 間 差 距 開 始 入 手 。要 具 有 怎 樣的 能 力 ； 用 怎 樣 方 法 達 到 計 劃 的 要 求 以 及 什 么 時 候 達 到 。 企 業(yè) 制 訂 人 才 資 源 培 養(yǎng) 方 案 時 ， 應 先 由 領 導 跟 下 屬進 行 面 談 ， 領 導 談 企 業(yè) 對 員 工 的 工 作 需 要 和 培 養(yǎng) 的 考 慮 ， 下 屬 談 自己 的 打 算 和 發(fā) 展 目 標 ， 經(jīng) 由 上 下 級 商 討 一 致 后 ， 制 訂 出 針 對 個 人 的培 養(yǎng) 計 劃 與 方 針 。 三 、 堅 持 一 個 個 地 培 養(yǎng) 。 企 業(yè) 領 導 要 為 下 屬 創(chuàng) 造 發(fā) 揮 能 力 的 發(fā) 揮 條 件 ： 如 主 動 積 極進 行 職 務 交 代 ； 讓 下 屬 擔 任 項 目 負 責 人 ， 為 他 提 供 能 發(fā) 揮 創(chuàng) 造 性 、自 主 性 的 課 題 ； 強 化 其 責 任 感 ， 在 可 能 范 圍 內(nèi) ， 給 予 下 屬 機 會 讓 其自 由 裁 定 等 等 。培 養(yǎng) 下 屬 首 要 的 不 是 領 導 要 傳 授 什 么 ， 而 是 要 培 養(yǎng) 下 屬 自 我 意識 的 提 高 。二 、 日 常 培 養(yǎng) 和 指 導 。 對 新 入 職 員 工 ， 做 這 么 仔 細 的 準 備 工 作 ， 說 明 了這 些 企 業(yè) 對 人 才 培 養(yǎng) 的 重 視 ， 對 職 員 負 責 精 神 。 因 為 ， 人 的 行 為 模 式 一 旦形 成 ， 就 很 難 改 變 。 企 業(yè) 領 導 者 對 下 屬 的 培 養(yǎng) ， 應 從 新 的 人 員 被 分配 到 他 所 屬 的 崗 位 后 馬 上 開 始 。 日企領導培養(yǎng)下屬的做法在 日 本 ， 企 業(yè) 領 導 重 要 職 責 之 一 是 培 養(yǎng) 下 屬 。Sony 公 司 的 一 位 總 經(jīng) 理 ， 在 其 工 作 任 職 期 間 每 天 找 一 位 員 工 談 心10 到 20 分 鐘 ， 談 心 內(nèi) 容 不 限 。日 本 十 分 推 崇 美 國 管 理 學 家 Clinton 的 “99 型 ”領 導 干 部 理論 ： 即 對 事 業(yè) 、 對 人 都 強 烈 關 心 ； 對 問 題 想 辦 法 從 根 本 解 決 。 一 角 硬 幣 是 大 家 常 見 的 ， 但 人 們 的 認 識 還 如 此 不 同 ，更 別 說 是 對 更 加 復 雜 的 價 值 觀 問 題 了 。 如 ， 向 員 工 們 傳 達 公 司 的 方 針 ， 使他 們 明 確 了 解 公 司 意 圖 等 。 對 企業(yè) 來 說 ， 員 工 間 的 良 好 交 流 ， 能 夠 幫 助 企 業(yè) 實 現(xiàn) 工 作 目 標 ， 營 造 輕 松的 工 作 氛 圍 ， 使 職 際 關 系 變 得 更 融 洽 。 自 主 研 修 主 要 指 小組 學 習 、 個 人 學 習 、 函 授 教 育 、 教 育 講 座 、 發(fā) 行 企 業(yè) 研 修 交 流 刊 物 、夜 間 開 放 自 主 研 修 角 和 圖 書 室 等 。 脫 產(chǎn) 研 修 ,簡 單 的 解 釋 就 是 暫 時 脫 離 工 作（ 生 產(chǎn) ） 崗 位 ， 全 日 制 在 校 學 習 的 一 種 學 習 形 式 ， 主 要 是 指 成 人 高等 學 校 。 這 些 企 業(yè) 從 發(fā) 展 需 求 出 發(fā) ， 建 立 了 實 用 科 學 的員 工 研 修 制 度 ， 并 使 其 成 為 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 發(fā) 展 的 重 要 部 分 ， 使 企 業(yè) 提 高生 產(chǎn) 產(chǎn) 品 質(zhì) 量 、 開 發(fā) 新 產(chǎn) 品 、 應 用 高 科 技 等 等 都 有 了 切 實 保 障 。 日 本 知 名 企 業(yè) 的 研 修 制18 / 38度 有 各 自 的 特 色 ， 一 些 公 司 的 培 訓 材 料 都 是 自 己 編 寫 的 ， 并 且 作 為本 企 業(yè) 的 機 密 。 企 業(yè) 在 經(jīng) 營 方 面 有 大 舉 措 時 ，一 定 會 通 過 員 工 研 修 環(huán) 節(jié) 來 推 行 、 消 化 與 宣 傳 。松 下 、 豐 田 等 知 名 公 司 都 有 為 提 高 職 員 素 質(zhì) 、 適 應 公 司 發(fā) 展 而建 立 的 專 門 學 校 、 教 育 中 心 或 研 修 所 等 機 構 。 而 這 恰 恰 是 被 泰 國 、 馬 來 西亞 和 此 外 很 多 國 家 的 公 司 所 忽 視 的 。 而 在 泰 國 和 馬 來 西 亞 ， 由 于 不 重視 員 工 技 能 的 培 訓 ， 不 但 日 常 生 產(chǎn) 中 出 現(xiàn) 故 障 多 而 且 員 工 往 往 修 復不 了 這 些 故 障 ， 需 要 等 專 門 技 術 人 員 修 理 ， 就 這 樣 生 產(chǎn) 一 再 停 止 。 日 本 企 業(yè) 十 分 重 視 對員 工 技 能 的 培 養(yǎng) ， 所 以 生 產(chǎn) 出 現(xiàn) 停 滯 的 情 況 較 少 。 結 果 設 在 日 本 的 工 廠 生 產(chǎn) 率 是 泰國 、 馬 來 西 亞 工 廠 生 產(chǎn) 率 的 三 到 四 倍 左 右 。 日企職員的研修制度員 工 研 修 制 度 是 日 本 公 司 最 具 特 色 的 人 才 培 養(yǎng) 方 式 ， 是 日 本 企業(yè) 不 斷 提 高 自 身 競 爭 力 的 法 寶 。 工 作 十 年 后 ， 這 些員 工 通 常 都 會 被 當 作 骨 干 。 一 些 日 本 企 業(yè) 實 行 輪 崗 制度 ， 一 名 員 工 從 被 錄 取 錄 用 到 工 作 十 年 ， 分 別 要 從 事 到 下 屬 單 位 、17 / 38綜 合 計 劃 和 專 業(yè) 管 理 三 大 類 不 同 工 作 。 日 本 人 事 院 認 為 ， 要 對 重 要 崗 位 按 照 法 定期 限 進 行 輪 崗 ， 就 算 再 棒 的 員 工 也 不 能 超 過 規(guī) 定 年 限 任 職 。 [22]崗 位 輪 換 不 但 提 高 了 一 些 職 員 的 綜 合 能 力 ， 使 他 們 成 為 了 多 面手 ， 并 且 還 會 發(fā) 現(xiàn) 了 某 些 職 員 適 合 做 某 個 崗 位 的 工 作 ， 將 他 們 作 為專 業(yè) 人 士 培 養(yǎng) 。 [21] 日企職員實行定期的輪崗制度日 本 企 業(yè) 的 職 員 經(jīng) 常 調(diào) 換 工 作 崗 位 ， 其 中 的 一 個 目 的 是 通 過 讓員 工 體 驗 各 個 工 種 與 崗 位 ， 使 該 員 工 具 備 比 較 全 面 的 技 能 與 知 識 。 而 立 足 于 企 業(yè) 領 導 對下 屬 的 培 養(yǎng) ， 是 調(diào) 動 下 屬 積 極 性 的 最 重 要 也 最 基 本 的 部 分 。 日企對人才資源培養(yǎng)的普遍認識在 日 本 ， 理 論 及 企 業(yè) 界 都 普 遍 認 為 ： 企 業(yè) 領 導 的 責 任 有 兩 個 ，一 是 調(diào) 動 下 屬 積 極 性 ， 二 是 實 現(xiàn) 企 業(yè) 組 織 目 標 。下面我們以日本為例來看一下它是怎樣進行人才培養(yǎng)的。（2）通過人才培養(yǎng)的傳、幫、帶機制在工作過程中培養(yǎng)人才，使得每一位專業(yè)人員、管理人員的經(jīng)驗技能能夠傳遞到下級員工或者新人身上，形成一種持續(xù)的學習機制和人才成長機制。這類企業(yè)忽視了要根據(jù)自身情況的特殊性，傳承自身經(jīng)驗，采取不同的方式來培養(yǎng)人才。 企業(yè)局限于簡單且大眾化的培訓模式，認為加大人 力 資 源 培訓力度，在培訓的數(shù)量上下功夫，或者干脆大規(guī)模地組織員工們進行再教育，重新回到學校吸收系統(tǒng)知識就可以彌補人才匱乏問題。雖 然 說 我 國 企 業(yè) 已 經(jīng) 開 始 重 視 員 工 培 養(yǎng) ， 并 在 逐 步 吸 收 國 外 優(yōu)秀 的 培 訓 經(jīng) 驗 ， 但 仍 是 存 在 明 顯 的 不 足 。 其 中 最 常 見 的 就 是 培 訓 與 開 發(fā) 。 但 索 羅 門 型 人 力 資 源 培 訓 模 式 也 存 在 一 些 缺 點 : 將 人 力 資 源 培 訓 戰(zhàn) 略 促 進 者 和 實 施 者 所 從 事 的 工 作 看 作 同 步 進 行 的 ，必 會 出 現(xiàn) 戰(zhàn) 略 目 標 與 實 施 目 標 的 矛 盾 ； 不 符 合 目 前 乃 至 未 來 環(huán) 境 下企 業(yè) 的 需 求 ， 沒 有 充 分 意 識 到 市 場 不 斷 變 化 的 環(huán)