【正文】 如 崗 位 輪 換 、 內(nèi) 部 導(dǎo) 師 、內(nèi) 部 激 勵 、 內(nèi) 部 培 訓(xùn) 師 等 等 。 其 中 最 常 見 的 就 是 培 訓(xùn) 與 開 發(fā) 。 人 才培 養(yǎng) 計 劃 一 般 由 人 力 資 源 部 門 來 計 劃 和 實 施 ， 但 通 常 需 要 公 司 領(lǐng) 導(dǎo) 層來 確 定 其 整 體 培 養(yǎng) 思 路 和 方 式 ， 需 要 各 級 層 的 配 合 。雖 然 說 我 國 企 業(yè) 已 經(jīng) 開 始 重 視 員 工 培 養(yǎng) ， 并 在 逐 步 吸 收 國 外 優(yōu)秀 的 培 訓(xùn) 經(jīng) 驗 ， 但 仍 是 存 在 明 顯 的 不 足 。 具 體 表 現(xiàn) 在 ： 企 業(yè) 人 才 培養(yǎng) 形 式 單 一 ， 培 養(yǎng) 內(nèi) 容 脫 離 培 訓(xùn) 對 象 。 企業(yè)局限于簡單且大眾化的培訓(xùn)模式，認為加大人 力 資 源 培訓(xùn)力度，在培訓(xùn)的數(shù)量上下功夫，或者干脆大規(guī)模地組織員工們進行再教育，重新回到學(xué)校吸收系統(tǒng)知識就可以彌補人才匱乏問題。這類企業(yè)的人才培養(yǎng)幾乎完全等同于是人力資源15 / 38部門的任務(wù)，盡管這些企業(yè)愿意培養(yǎng)人才，愿意投入資源來促進員工成長，但由于對于人才培養(yǎng)缺乏整體認識，浪費了不必要的時間和資源。這類企業(yè)忽視了要根據(jù)自身情況的特殊性，傳承自身經(jīng)驗，采取不同的方式來培養(yǎng)人才。具體來說他們可以主要從這兩點上來彌補：（1）根據(jù)具體需求，分析本企業(yè)特點，制定出符合自身的內(nèi)部培訓(xùn)方法來輔助進行培訓(xùn)。（2）通過人才培養(yǎng)的傳、幫、帶機制在工作過程中培養(yǎng)人才，使得每一位專業(yè)人員、管理人員的經(jīng)驗技能能夠傳遞到下級員工或者新人身上，形成一種持續(xù)的學(xué)習機制和人才成長機制。 日本等國企業(yè)尤其重視根據(jù)自身特點培養(yǎng)人才的方式，他們企業(yè)的人才培養(yǎng)不只是人力資源部門和高管團隊的事情，還是各級經(jīng)理人員和專業(yè)人士都要承擔的責任，這也是他們的企業(yè)為什么人才層出不窮的一個重要原因。下面我們以日本為例來看一下它是怎樣進行人才培養(yǎng)的。 16 / 38第 3章 日本企業(yè)的人才培養(yǎng)模式 先 來 整 體 看 一 下 日 本 企 業(yè) 界 對 人 才 培 養(yǎng) 的 認 識 和 普 遍 做 法 。 日企對人才資源培養(yǎng)的普遍認識在 日 本 ， 理 論 及 企 業(yè) 界 都 普 遍 認 為 ： 企 業(yè) 領(lǐng) 導(dǎo) 的 責 任 有 兩 個 ，一 是 調(diào) 動 下 屬 積 極 性 ， 二 是 實 現(xiàn) 企 業(yè) 組 織 目 標 。 更 準 確 來 說 ， 就 是實 現(xiàn) 調(diào) 動 下 屬 積 極 性 和 企 業(yè) 目 標 的 統(tǒng) 一 協(xié) 調(diào) 。 而 立 足 于 企 業(yè) 領(lǐng) 導(dǎo) 對下 屬 的 培 養(yǎng) ， 是 調(diào) 動 下 屬 積 極 性 的 最 重 要 也 最 基 本 的 部 分 。 在 此 基礎(chǔ) 上 ， 眾 多 具 有 較 強 國 際 競 爭 力 的 知 名 企 業(yè) ， 都 將 人 才 培 養(yǎng) 作 為 企業(yè) 生 存 發(fā) 展 的 重 要 戰(zhàn) 略 方 針 。 [21] 日企職員實行定期的輪崗制度日 本 企 業(yè) 的 職 員 經(jīng) 常 調(diào) 換 工 作 崗 位 ， 其 中 的 一 個 目 的 是 通 過 讓員 工 體 驗 各 個 工 種 與 崗 位 ， 使 該 員 工 具 備 比 較 全 面 的 技 能 與 知 識 。在 日 本 企 業(yè) 中 ， 輪 崗 是 種 慣 例 、 制 度 ， 沒 有 哪 位 企 業(yè) 領(lǐng) 導(dǎo) 者 不 會 這樣 做 ， 也 沒 有 哪 位 管 理 者 或 著 員 工 不 愿 這 樣 做 。 [22]崗 位 輪 換 不 但 提 高 了 一 些 職 員 的 綜 合 能 力 ， 使 他 們 成 為 了 多 面手 ， 并 且 還 會 發(fā) 現(xiàn) 了 某 些 職 員 適 合 做 某 個 崗 位 的 工 作 ， 將 他 們 作 為專 業(yè) 人 士 培 養(yǎng) 。 通 過 在 技 術(shù) 和 管 理 崗 位 的 輪 換 ， 能 夠 使 得 專 家 們 擁有 更 加 寬 闊 的 視 野 ， 有 利 于 專 業(yè) 人 士 們 發(fā) 揮 內(nèi) 在 潛 力 ！ 在 日 本 企 業(yè) ，一 些 企 業(yè) 的 年 輕 骨 干 們 尤 其 歡 迎 輪 崗 制 度 ， 年 輕 骨 干 們 認 為 ， 崗 位輪 換 一 方 面 來 說 能 夠 讓 自 己 更 加 了 解 公 司 、 了 解 自 己 、 快 速 成 長 ；另 一 方 面 來 說 ， 上 級 領(lǐng) 導(dǎo) 定 期 進 行 崗 位 輪 換 ， 讓 靠 搞 關(guān) 系 走 后 門 向上 爬 的 人 們 沒 有 了 市 場 。 日 本 人 事 院 認 為 ， 要 對 重 要 崗 位 按 照 法 定期 限 進 行 輪 崗 ， 就 算 再 棒 的 員 工 也 不 能 超 過 規(guī) 定 年 限 任 職 。 這 樣 做有 利 于 員 工 個 人 的 成 長 ， 有 利 于 反 腐 敗 。 一 些 日 本 企 業(yè) 實 行 輪 崗 制度 ， 一 名 員 工 從 被 錄 取 錄 用 到 工 作 十 年 ， 分 別 要 從 事 到 下 屬 單 位 、17 / 38綜 合 計 劃 和 專 業(yè) 管 理 三 大 類 不 同 工 作 。 就 是 說 要 以 三 到 四 年 為 周 期更 換 工 作 ， 采 取 從 技 術(shù) 職 位 向 行 政 職 位 進 行 配 置 的 方 式 ， 使 員 工 熟悉 不 同 的 工 作 崗 位 ， 從 而 使 工 作 能 力 得 到 提 高 。 工 作 十 年 后 ， 這 些員 工 通 常 都 會 被 當 作 骨 干 。 崗 位 輪 換 側(cè) 重 主 要 培 養(yǎng) 兩 方 面 人 才 ： 一是 專 門 人 才 ， 二 是 多 面 手 。 日企職員的研修制度員 工 研 修 制 度 是 日 本 公 司 最 具 特 色 的 人 才 培 養(yǎng) 方 式 ， 是 日 本 企業(yè) 不 斷 提 高 自 身 競 爭 力 的 法 寶 。 日 本 某 企 業(yè) 曾 作 過 一 次 試 驗 :在 泰國 、 馬 來 西 亞 、 日 本 建 設(shè) 三 個 具 有 同 樣 水 平 與 規(guī) 模 的 生 產(chǎn) 工 廠 （ 其人 數(shù) 、 廠 房 、 設(shè) 備 等 等 都 相 同 ） 。 結(jié) 果 設(shè) 在 日 本 的 工 廠 生 產(chǎn) 率 是 泰國 、 馬 來 西 亞 工 廠 生 產(chǎn) 率 的 三 到 四 倍 左 右 。 經(jīng) 過 專 家 調(diào) 查 發(fā) 現(xiàn) ， 造成 差 別 的 最 重 要 原 因 是 企 業(yè) 職 工 的 素 質(zhì) 不 同 。 日 本 企 業(yè) 十 分 重 視 對員 工 技 能 的 培 養(yǎng) ， 所 以 生 產(chǎn) 出 現(xiàn) 停 滯 的 情 況 較 少 。 即 使 再 高 級 自 動化 的 機 器 設(shè) 備 也 可 能 出 現(xiàn) 故 障 ， 日 本 工 廠 中 機 器 故 障 一 旦 出 現(xiàn) ， 員工 自 己 就 能 較 快 地 修 復(fù) 機 器 設(shè) 備 。 而 在 泰 國 和 馬 來 西 亞 ， 由 于 不 重視 員 工 技 能 的 培 訓(xùn) ， 不 但 日 常 生 產(chǎn) 中 出 現(xiàn) 故 障 多 而 且 員 工 往 往 修 復(fù)不 了 這 些 故 障 ， 需 要 等 專 門 技 術(shù) 人 員 修 理 ， 就 這 樣 生 產(chǎn) 一 再 停 止 ?？?以 說 ， 生 產(chǎn) 中 能 否 減 少 出 故 障 的 頻 率 與 員 工 是 否 能 盡 快 修 復(fù) 機 器 設(shè)備 是 決 定 工 廠 生 產(chǎn) 率 高 低 的 重 要 因 素 。 而 這 恰 恰 是 被 泰 國 、 馬 來 西亞 和 此 外 很 多 國 家 的 公 司 所 忽 視 的 。 一 些 企 業(yè) 的 器 材 試 驗 可 以 能 會比 日 本 企 業(yè) 做 得 好 ， 一 旦 大 量 生 產(chǎn) 時 就 明 顯 不 如 日 本 企 業(yè) ， 與 其 說與 員 工 技 能 相 關(guān) ， 不 如 說 是 因 為 沒 有 好 的 員 工 研 修 制 度 。松 下 、 豐 田 等 知 名 公 司 都 有 為 提 高 職 員 素 質(zhì) 、 適 應(yīng) 公 司 發(fā) 展 而建 立 的 專 門 學(xué) 校 、 教 育 中 心 或 研 修 所 等 機 構(gòu) 。 員 工 培 訓(xùn) 范 圍 從 決 策領(lǐng) 導(dǎo) 層 到 企 業(yè) 普 通 職 員 ， 無 一 例 外 。 企 業(yè) 在 經(jīng) 營 方 面 有 大 舉 措 時 ，一 定 會 通 過 員 工 研 修 環(huán) 節(jié) 來 推 行 、 消 化 與 宣 傳 。 干 部 提 拔 或 者 職 員調(diào) 換 崗 位 以 前 ， 都 需 要 接 受 員 工 崗 位 培 訓(xùn) 。 日 本 知 名 企 業(yè) 的 研 修 制18 / 38度 有 各 自 的 特 色 ， 一 些 公 司 的 培 訓(xùn) 材 料 都 是 自 己 編 寫 的 ， 并 且 作 為本 企 業(yè) 的 機 密 。 他 們 還 會 定 期 地 舉 辦 一 些 講 座 ， 介 紹 國 外 新 技 術(shù) 、新 知 識 和 經(jīng) 濟 情 報 。 這 些 企 業(yè) 從 發(fā) 展 需 求 出 發(fā) ， 建 立 了 實 用 科 學(xué) 的員 工 研 修 制 度 ， 并 使 其 成 為 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 發(fā) 展 的 重 要 部 分 ， 使 企 業(yè) 提 高生 產(chǎn) 產(chǎn) 品 質(zhì) 量 、 開 發(fā) 新 產(chǎn) 品 、 應(yīng) 用 高 科 技 等 等 都 有 了 切 實 保 障 。日 本 企 業(yè) 的 員 工 研 修 體 系 從 大 類 上 看 ， 主 要 包 括 脫 產(chǎn) 研 修 、 工作 崗 位 研 修 及 自 主 研 修 。 脫 產(chǎn) 研 修 ,簡 單 的 解 釋 就 是 暫 時 脫 離 工 作（ 生 產(chǎn) ） 崗 位 ， 全 日 制 在 校 學(xué) 習 的 一 種 學(xué) 習 形 式 ， 主 要 是 指 成 人 高等 學(xué) 校 。 工 作 崗 研 修 ， 主 要 是 說 基 層 單 位 負 責 組 織 的 小 組 研 修 、 單 位研 修 、 派 遣 老 師 進 行 輔 導(dǎo) 、 個 別 研 修 指 導(dǎo) 等 等 。 自 主 研 修 主 要 指 小組 學(xué) 習 、 個 人 學(xué) 習 、 函 授 教 育 、 教 育 講 座 、 發(fā) 行 企 業(yè) 研 修 交 流 刊 物 、夜 間 開 放 自 主 研 修 角 和 圖 書 室 等 。 日企領(lǐng)導(dǎo)對交流的作用極其重視日 本 企 業(yè) 領(lǐng) 導(dǎo) 者 們 普 遍 認 為 ， 上 下 級 間 的 交 流 十 分 重 要 。 對 企業(yè) 來 說 ， 員 工 間 的 良 好 交 流 ， 能 夠 幫 助 企 業(yè) 實 現(xiàn) 工 作 目 標 ， 營 造 輕 松的 工 作 氛 圍 ， 使 職 際 關(guān) 系 變 得 更 融 洽 。 對 領(lǐng) 導(dǎo) 者 來 說 ， 與 員 工 交 流是 可 以 有 效 地 進 行 監(jiān) 督 和 管 理 。 如 ， 向 員 工 們 傳 達 公 司 的 方 針 ， 使他 們 明 確 了 解 公 司 意 圖 等 。 我 國 和 日 本 的 一 些 管 理 科 學(xué) 專 家 曾 做 過一 個 實 驗 ： 讓 四 個 小 組 的 人 員 分 別 說 出 我 國 一 角 硬 幣 的 直 徑 ， 結(jié) 果每 個 小 組 的 說 法 都 不 同 ， 得 出 的 直 徑 最 小 7 厘 米 ， 最 大 20 厘 米 ，差 別 極 其 之 大 。 一 角 硬 幣 是 大 家 常 見 的 ， 但 人 們 的 認 識 還 如 此 不 同 ，更 別 說 是 對 更 加 復(fù) 雜 的 價 值 觀 問 題 了 。 由 此 可 見 ， 交 流 在 公 司 職 員間 的 作 用 多 么 重 要 ！ 領(lǐng) 導(dǎo) 者 經(jīng) 常 與 下 屬 交 流 ， 時 刻 了 解 傾 聽 下 屬 心聲 ， 將 十 分 有 利 于 調(diào) 動 員 工 的 工 作 積 極 性 ， 建 立 良 好 的 上 下 級 關(guān) 系 。日 本 十 分 推 崇 美 國 管 理 學(xué) 家 Clinton 的 “99 型 ”領(lǐng) 導(dǎo) 干 部 理論 ： 即 對 事 業(yè) 、 對 人 都 強 烈 關(guān) 心 ； 對 問 題 想 辦 法 從 根 本 解 決 。 日 本19 / 38很 多 公 司 領(lǐng) 導(dǎo) 都 把 對 下 屬 的 關(guān) 心 培 養(yǎng) 作 為 工 作 的 主 要 內(nèi) 容 之 一 。Sony 公 司 的 一 位 總 經(jīng) 理 ， 在 其 工 作 任 職 期 間 每 天 找 一 位 員 工 談 心10 到 20 分 鐘 ， 談 心 內(nèi) 容 不 限 。 這 種 長 期 堅 持 做 法 ， 使 得 他 與 部 下保 持 了 十 分 密 切 的 關(guān) 系 ， 大 家 的 心 里 話 和 意 見 都 愿 意 和 他 談 ， 同 時也 讓 該 總 經(jīng) 理 受 益 匪 淺 。 日企領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)下屬的做法在 日 本 ， 企 業(yè) 領(lǐng) 導(dǎo) 重 要 職 責 之 一 是 培 養(yǎng) 下 屬 。 領(lǐng) 導(dǎo) 者 們 較 重 視下 面 三 種 工 作 :一 、 正 確 開 端 。 企 業(yè) 領(lǐng) 導(dǎo) 者 對 下 屬 的 培 養(yǎng) ， 應(yīng) 從 新 的 人 員 被 分配 到 他 所 屬 的 崗 位 后 馬 上 開 始 。 初 始 階 段 能 否 讓 下 屬 有 正 確 的 開 始 ，是 下 屬 能 否 被 培 訓(xùn) 成 合 格 人 才 的 關(guān) 鍵 點 。 因 為 ， 人 的 行 為 模 式 一 旦形 成 ， 就 很 難 改 變 。日 本 很 多 企 業(yè) 都 有 一 系 列 迎 接 新 職 員 的 計 劃 表 ， 這 張 表 會 具 體列 出 每 項 每 條 需 要 做 的 工 作 ， 后 面 都 會 標 明 完 成 時 間 與 工 作 負 責 人 ：如 詢 問 上 下 班 的 交 通 狀 況 、 居 住 情 況 ； 回 答 工 資 政 策 、 就 業(yè) 規(guī) 則 等規(guī) 定 ； 說 明 公 司 概 況 、 相 關(guān) 職 務(wù) 、 擔 當 職 務(wù) 等 情 況 ； 按 順 序 進 行 培訓(xùn) ， 準 備 培 訓(xùn) 所 需 的 樣 本 、 指 導(dǎo) 書 等 ； 強 調(diào) 安 全 、 說 明 工 作 的 標 準 、注 意 保 密 工 作 等 。 對 新 入 職 員 工