【正文】 以來，中國(guó)家族企業(yè)不斷發(fā)展和完善，但也不可避免的出現(xiàn)了一系列問題，尤其是在激勵(lì)機(jī)制方面，長(zhǎng)期以來員工的積極性得不到充分調(diào)動(dòng)。關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；溫州模式；激勵(lì)機(jī)制；股權(quán)激勵(lì)引言隨著改革的不斷深入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的愈來愈烈，封閉式家族管理的弊端也日漸凸顯。由此可知，企業(yè)治理與人才短缺是家族企業(yè)迫切需要解決的問題，其中人才問題是解決治理問題的基礎(chǔ)。因此，家族企業(yè)現(xiàn)存激勵(lì)機(jī)制的問題和成因以及如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制，是本文的主要研究問題。”改革開放以來，在農(nóng)村地區(qū)社會(huì)改革和發(fā)展過程中，溫州人民率先運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制發(fā)展民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)了富民強(qiáng)市，并逐漸形成了以家庭工業(yè)為基礎(chǔ)、以供銷員為發(fā)動(dòng)骨干、以農(nóng)村集鎮(zhèn)為依托、以專業(yè)化市場(chǎng)為紐帶的市場(chǎng)主導(dǎo)運(yùn)行的“溫州模式”。他們往往是家庭作坊的自然產(chǎn)物，是在核心人物及核心家庭的周圍，按血緣、親緣、地緣等原始關(guān)系形成的向外層層擴(kuò)散的同心圓。因此，本文以溫州模式下的家族企業(yè)作為研究對(duì)象，對(duì)當(dāng)前中國(guó)家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題進(jìn)行探究，并進(jìn)一步指明其改進(jìn)的路徑。李寧琪等（2006）指出了家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的一般模型，特別對(duì)高級(jí)經(jīng)理層和核心員工層激勵(lì)方式的選擇意向進(jìn)行了分析，指出家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制缺陷主要是缺乏長(zhǎng)期性考慮和系統(tǒng)性安排，重物質(zhì)輕精神，并從內(nèi)在因素和外在因素兩方面探討了問題存在的深層原因。隨著家族企業(yè)的發(fā)展，關(guān)于家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制研究也不斷增多。國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的關(guān)于激勵(lì)機(jī)制的研究從數(shù)量上較為可觀，但多為適應(yīng)性描述，很難發(fā)現(xiàn)制度中深層次的問題，與國(guó)外相比，尚處于國(guó)外激勵(lì)理論成果和方法的初步運(yùn)用階段，缺乏針對(duì)現(xiàn)實(shí)國(guó)情的政策操作性，付諸實(shí)踐的可能性比較小。本文在現(xiàn)有研究基礎(chǔ)上，總結(jié)了家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的主要問題，并從深層次分析了問題成因，著眼于企業(yè)家自身素質(zhì)、家族管理的弊端和評(píng)估體系的漏洞，最后形成了一套針對(duì)整個(gè)企業(yè)的可行性適用方案。調(diào)查顯示，家族企業(yè)已經(jīng)根據(jù)不同員工的需求采取了初步的激勵(lì)措施，這是值得肯定的。經(jīng)調(diào)查可知，企業(yè)多采用年終獎(jiǎng)勵(lì)、目標(biāo)管理、考核機(jī)制等傳統(tǒng)激勵(lì)方式，而對(duì)于企業(yè)文化、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職工持股等長(zhǎng)期有效的新型激勵(lì)手段沒有給予充分重視。家族企業(yè)多為成長(zhǎng)型企業(yè)，仍有一系列的規(guī)章制度需要完善和制定，不像國(guó)有企業(yè)和外資企業(yè)已進(jìn)入成熟管理期，所以，激勵(lì)機(jī)制存在很大的提升空間。（二）溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的主要問題，權(quán)力過度集中。用人機(jī)制的不公平性是中國(guó)家族企業(yè)的通病，也是頑固性癥結(jié)之一。同位置不同權(quán)利，同貢獻(xiàn)不同收益，同能力不同待遇，類似不公平現(xiàn)象層出不窮。（2）股權(quán)控制的集中性。而外來人員持股分散且比例極低，在企業(yè)沒有話語(yǔ)權(quán)，雖然參與企業(yè)的重大決策但對(duì)于家族人員的最終決策無能為力。家族企業(yè)股權(quán)的集中性決定了經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的集中性，進(jìn)入決策層的人依血緣或關(guān)系為核心，排斥外部人員，因此企業(yè)關(guān)鍵職務(wù)多由家族人員自身或和家族成員有密切利益關(guān)系的人所擔(dān)任。，員工滿意度低。按照赫茲伯格的雙因素理論，工資屬于保健因素，難以產(chǎn)生任何激勵(lì)作用；獎(jiǎng)金和津貼屬于保健因素，有一定的激勵(lì)作用，但只有物質(zhì)層面的積極作用，并未深入人心。而對(duì)于普通一線員工來說，家族企業(yè)目前最重視基本工資的保障，獎(jiǎng)金對(duì)員工是一種奢侈品，只有表現(xiàn)極為優(yōu)異的員工才可獲得，并且金額名額有限，因此企業(yè)很難調(diào)動(dòng)工人的工作熱情。另外，私營(yíng)企業(yè)的福利待遇大多不盡人意，員工的“五險(xiǎn)一金”得不到保障。，難以調(diào)動(dòng)積極性。但是，員工的需求是有差異的，他們的期望值各有不同。比如，年輕人和中年人對(duì)于薪酬比例的要求就不同，年輕人更傾向于低基本工資高績(jī)效報(bào)酬，而中年人更重視報(bào)酬的穩(wěn)定性，他們喜歡高基本工資低績(jī)效報(bào)酬。4．“家文化”的固有局限性。若家族企業(yè)一味維持“家文化”在企業(yè)的強(qiáng)大影響力，不信任外來員工，在精神上打壓他們的積極性，外來員工將陷入進(jìn)退兩難境地。因此，擺脫“家文化”的束縛，建立現(xiàn)代企業(yè)文化制度，家族企業(yè)才能獲得新生。（一）企業(yè)家自身素質(zhì)的局限性家族企業(yè)的重要特征是由本家族人員進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，因此管理者的個(gè)人綜合素質(zhì)在很大程度上決定了家族企業(yè)的高度。由表2可知，家族企業(yè)家受教育程度普遍不高，在知識(shí)文化水平上仍然處于劣勢(shì)，企業(yè)家自身能力限制成為企業(yè)發(fā)展瓶頸。在家長(zhǎng)式專權(quán)管理中，企業(yè)家往往妄自尊大，忽略了員工的感受，給予員工合理的激勵(lì)措施更成為一種奢望。家族式經(jīng)營(yíng)管理模式雖然使得面臨逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)的可能性大大降低，減少了企業(yè)內(nèi)部的交易費(fèi)用，但是仍存在以下弊端。溫州家族企業(yè)普遍實(shí)行人治型管理，因此，在企業(yè)中不存在完善的企業(yè)管理制度，職務(wù)說明書，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)說明，這導(dǎo)致了管理的主觀隨意性大。尤其是在提拔晉升的過程中，有能力有技術(shù)的外來人員根本無法與家族成員抗衡，導(dǎo)致難以對(duì)企業(yè)有認(rèn)同感和歸屬感。由于當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部溝通渠道的障礙，下級(jí)員工的積極想法很難順利的到達(dá)企業(yè)高層，即使到達(dá)二者也缺少有效的溝通，企業(yè)家很難采納員工的建議。（三）公正評(píng)估體系的缺失公正的評(píng)估體系對(duì)于充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高員工的生產(chǎn)效率具有重要作用。家族企業(yè)在人員的選用上沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，%受人情關(guān)系影響。長(zhǎng)此以往，企業(yè)員工易滋生不良情緒，又進(jìn)一步影響了企業(yè)績(jī)效。依據(jù)全面性原則和公平性原則，特將模型分為兩部分，即對(duì)高管與核心人員和普通員工實(shí)行有差別的激勵(lì)措施。（一）關(guān)于企業(yè)高管人員和核心人員的激勵(lì)機(jī)制。為了更好的培養(yǎng)代理人忠誠(chéng)度，使其關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展利益，克服短期行為，需要引入股權(quán)激勵(lì)。另外，鼓勵(lì)代理人入股，將他們的個(gè)人資產(chǎn)構(gòu)成企業(yè)資本，代理人與委托人形成了真正統(tǒng)一的利益共同體，同為企業(yè)的投資者和受益者。主要適用于企業(yè)的核心員工，即在技術(shù)創(chuàng)新、營(yíng)銷策略、企業(yè)變革等關(guān)鍵性活動(dòng)中作出突出貢獻(xiàn)的員工。股權(quán)激勵(lì)可以有效的突破單純薪酬激勵(lì)的局限性，分散股權(quán)的集中度，增加外來員工持股數(shù)，進(jìn)而提高決策的民主性與科學(xué)性，對(duì)于培養(yǎng)關(guān)鍵人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，防止人才流失，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展?jié)摿τ兄卮笞饔?。哈佛大學(xué)的奎因”同時(shí)，根據(jù)Y理論和Z理論以及麥克利蘭的成就激勵(lì)理論，員工都需要一定的權(quán)力地位以發(fā)揮其積極性。賦權(quán)改善了大權(quán)獨(dú)攬帶來的經(jīng)營(yíng)困境，家族經(jīng)營(yíng)者可以克服自身技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)認(rèn)知等方面的缺陷，也可以集中精力于事關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的大事要事。（二）關(guān)于企業(yè)普通員工的激勵(lì)機(jī)制。針對(duì)平均激勵(lì)難以滿足員工需求的問題，實(shí)行差別的薪酬制度，根據(jù)期望理論和馬斯洛的需要層次理論，把員工分為一線工人、技術(shù)員與車間管理人員。對(duì)于技術(shù)員，應(yīng)依貢獻(xiàn)度施行崗位激勵(lì)，即在基本工資的基礎(chǔ)上，加大獎(jiǎng)金的比例?？傊易迤髽I(yè)應(yīng)依據(jù)員工的貢獻(xiàn)度、偏好、層級(jí)、職位等調(diào)整薪酬模式，并保證薪酬透明化，實(shí)現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)的價(jià)值。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。家庭文化是以顧客為中心，讓每個(gè)相關(guān)利益的感覺都更好，包括顧客、員工、合作伙伴、社會(huì)、股東。其次，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，以小文化圈帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)。另外，拒絕企業(yè)文化形式化和功利化，要將文化滲透到員工的價(jià)值觀中，穩(wěn)扎穩(wěn)打，遠(yuǎn)離只看短期利益，背離顧客等錯(cuò)誤觀念。中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展正面臨著朝現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻，人才利用和管理是中國(guó)目前家族企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，建立具有執(zhí)行力的激勵(lì)機(jī)制可以說是解決中國(guó)家族企業(yè)人力資源管理相關(guān)問題的核心。參考文獻(xiàn)：[1]—2004年中國(guó)民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力研究總報(bào)告[Z].[2]中國(guó)私營(yíng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)年鑒(1996)[K].北京:中華工商聯(lián)合出版社，1996.[3]羅長(zhǎng)海，[M].北京:清華大學(xué)出版社，2003:8.[4][美]斯蒂芬這是我國(guó)第一部公務(wù)員管理的綜合法律，標(biāo)志著我國(guó)公務(wù)員制度以國(guó)家法律的形式確定下來，公務(wù)員激勵(lì)制度步入了法制化的軌道，公務(wù)員激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)和運(yùn)行也逐步完善，但是我國(guó)公務(wù)員制度推行時(shí)間短，任務(wù)重，隨著機(jī)構(gòu)改革的進(jìn)一步深入，公務(wù)員的激勵(lì)機(jī)制也暴露出來一些問題和弊端?！娟P(guān)鍵詞】公務(wù)員 激勵(lì) 制度中國(guó)的人力資源管理問題是一項(xiàng)新的課題，在對(duì)公共部門人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制的研究探討目前還處在初級(jí)摸索階段。因此對(duì)建立和完善公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制，研究如何有效地運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制以有利于公共部門組織、吸引和保留人才將有著重要的意義。一、激勵(lì)機(jī)制的含義和作用（一）激勵(lì)機(jī)制的含義激勵(lì)機(jī)制，也稱激勵(lì)制度。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。在激勵(lì)過程中，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩種最基本的激勵(lì)手段。在組織管理中，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都是約束人的行為、保證人的行為規(guī)范化的有效手段。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(zhǎng)性和致弱性，也就是說，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長(zhǎng)作用和致弱作用。我們稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長(zhǎng)作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。二、現(xiàn)行我國(guó)公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制存在的問題和原因分析從激勵(lì)機(jī)制的作用中可以看出激勵(lì)機(jī)制的重要性，但是我國(guó)目前公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制還存在著很多的不足、問題，主要有：（一）競(jìng)爭(zhēng)上崗激勵(lì)機(jī)制設(shè)置不科學(xué)競(jìng)爭(zhēng)上崗激勵(lì)機(jī)制是公務(wù)員職務(wù)任用上廣泛采用的手段。競(jìng)爭(zhēng)的職位可以是中層領(lǐng)導(dǎo)職位，也可以是一些普遍的職位；參與對(duì)象一般是本部門中層及以下公務(wù)員。目前，競(jìng)爭(zhēng)上崗激勵(lì)存在兩個(gè)主要的問題。由于競(jìng)爭(zhēng)上崗沒有打破部門的界線，往往限于部門內(nèi)部，因此，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間“抬頭不見，低頭見”；競(jìng)爭(zhēng)“旁觀者”則是“你好，他好，大家都好”。二是任職標(biāo)準(zhǔn)不明確。由于缺少對(duì)內(nèi)外因素衡量的標(biāo)準(zhǔn)，所以有時(shí)競(jìng)爭(zhēng)上崗激勵(lì)也成為個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)排斥異己的“正當(dāng)”手段。如，浙江省制定了《浙江省國(guó)家公務(wù)員考核實(shí)施辦法》，此辦法明確要求考核工作注重實(shí)績(jī)，堅(jiān)持客觀公正的原則；考核等級(jí)分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個(gè)等次，其中，優(yōu)秀人員的比例一般控制在12%以內(nèi)；考核結(jié)果作為公務(wù)員獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、辭退以及調(diào)整職務(wù)、級(jí)別和工資的依據(jù)。但是，由于崗位目標(biāo)不夠明確，職責(zé)分工不夠詳細(xì)，考核指標(biāo)難以量化，而且政府部門與黨政部門之間、政府各部門之間、部門內(nèi)不同崗位之間的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一，考核結(jié)果的可比性并不強(qiáng)?，F(xiàn)實(shí)的考核評(píng)比結(jié)果大多比較溫和，不稱職或基本職稱的人幾乎沒有?？梢姡己思?lì)機(jī)制對(duì)多數(shù)公務(wù)員而言并沒有多大的約束性和激勵(lì)性。職務(wù)工資按職務(wù)等級(jí)晉升，若連續(xù)兩年考核稱職可晉升一檔職務(wù)工資；級(jí)別工資依據(jù)工資政策調(diào)整：連續(xù)五年考核稱職或者連續(xù)三年考核優(yōu)秀可晉升一級(jí)級(jí)別工資。目前，公務(wù)員隊(duì)伍中存在實(shí)職多于虛職的現(xiàn)象，由于同一級(jí)別虛實(shí)職的職務(wù)工資是相同的，如科長(zhǎng)與主任科員，而且，虛職相比實(shí)職責(zé)任更輕，工作量更少，受監(jiān)督的面更小，因此，在一些部門呈現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)上崗沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，寧要虛職不要實(shí)職的狀況，說明職級(jí)工資激勵(lì)機(jī)制對(duì)公務(wù)員還缺乏足夠強(qiáng)的吸引力。主要表現(xiàn)在：一是公務(wù)員橫向流動(dòng)較難，缺乏合理的進(jìn)出規(guī)則，目前地區(qū)間、部門間也僅僅只有少數(shù)主要領(lǐng)導(dǎo)干部可以交流，一般公務(wù)員的交流幾乎沒有。晉升是對(duì)公務(wù)員“德、能、勤、績(jī)、廉”的全面肯定，運(yùn)用得當(dāng)將對(duì)公務(wù)員本身及其其他公務(wù)員產(chǎn)生鼓舞和激勵(lì)作用。我國(guó)公務(wù)員職級(jí)晉升目前還存在一些問題。地方特別是基層的主要領(lǐng)導(dǎo)將個(gè)人的權(quán)利凌駕于法制之上，或者對(duì)法制執(zhí)行不到位，升官意志嚴(yán)重，在人員晉升上拉幫結(jié)派、任人為親、任人為錢，出現(xiàn)了不少“跑官、買官、賣官”的現(xiàn)象。二是法律制度不完善，晉升機(jī)會(huì)、空間有限，公務(wù)員晉升有一個(gè)前提就是必須有職位空缺，公務(wù)員職務(wù)的設(shè)置是成金字塔型，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)總是少于非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，高級(jí)職務(wù)總是少于低級(jí)職務(wù)。所以，這樣的晉升制度如何能調(diào)動(dòng)廣大公務(wù)員特別是縣級(jí)以下的低層公務(wù)員的積極性呢?三、完善我國(guó)公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策（一）進(jìn)一步深化人事改革、調(diào)整人員結(jié)構(gòu)、深化競(jìng)爭(zhēng)上崗進(jìn)一步拓寬競(jìng)爭(zhēng)范圍。對(duì)公務(wù)員的任用，必須向社會(huì)公布，任何職位都對(duì)符合報(bào)考條件的人開放，進(jìn)行公開的競(jìng)爭(zhēng)性考試，任用成績(jī)優(yōu)秀者?！肮乒x”的實(shí)質(zhì)是考任制，是通過考試，擇優(yōu)錄用，它遵循的是公開、民主、競(jìng)爭(zhēng)和擇優(yōu)錄用的原則，這就要求建立機(jī)制，確保監(jiān)督有序，在公開考試之前，應(yīng)加大宣傳力度，通過廣播、電視、報(bào)紙等各種形式，大力宣傳競(jìng)爭(zhēng)上崗的意義、政策、程序、辦法和紀(jì)律要求，形成強(qiáng)大的社會(huì)輿論氛圍。傳統(tǒng)的人事管理，主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡(jiǎn)單的成績(jī)記錄對(duì)工作情況作出評(píng)定，因而缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評(píng)定手段，容易造成評(píng)定上的失誤?？己朔椒☉?yīng)該有科學(xué)性，應(yīng)該將定性與定量相結(jié)合，應(yīng)該使考核制度化、規(guī)范化。公正和公平的獎(jiǎng)懲，必須建立在公正和公平的考核基礎(chǔ)上。以“績(jī)效”為主線的公務(wù)員考核是完善激勵(lì)機(jī)制的核心內(nèi)容。實(shí)施公務(wù)員績(jī)效考核，不僅能夠激發(fā)公務(wù)員比業(yè)績(jī)、論貢獻(xiàn)的積極性，還能為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、使用人才提供可靠的依據(jù)，從而有效促進(jìn)公務(wù)員隊(duì)伍整體素質(zhì)的提升。詹姆士研究發(fā)現(xiàn)；在缺乏科學(xué)、有效激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出2030%，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工把另外7080%的潛能也發(fā)揮出來。激勵(lì)是管理的核心，而薪酬激勵(lì)又是激勵(lì)機(jī)制中最重要的激勵(lì)手段，是目前普遍采用的一種有效的激勵(lì)手段，它相對(duì)于內(nèi)在激勵(lì)，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好薪酬對(duì)公共部門工作人員的激勵(lì)作用，就可以達(dá)到“雙贏”的目的。（四）加強(qiáng)能力培訓(xùn)、提高公共部門公務(wù)人員隊(duì)伍的整體素質(zhì)就公務(wù)員制度而言，現(xiàn)代公務(wù)員制度自1870年在英國(guó)誕生時(shí)起，英、美、法、德等國(guó)家的公務(wù)員培訓(xùn)己經(jīng)形成一套完整的法規(guī)制度和培訓(xùn)體系。歐盟在其《2000年議事日程》中明確提出要“將知識(shí)化放在最優(yōu)地位”并強(qiáng)調(diào)大力開發(fā)人力資源。韓國(guó)提出“21世紀(jì)是文化和經(jīng)濟(jì)融為一體的時(shí)代，只有?頭腦強(qiáng)國(guó)?才能支配世界”；新加坡政府繼續(xù)堅(jiān)持“人才立國(guó)”。目前公共部門的培訓(xùn)應(yīng)提供多種培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提高人員素質(zhì)，同時(shí)做好公共部門人力資源培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)。要在公共部門公務(wù)人員中實(shí)行世貿(mào)基本知識(shí)的全面培訓(xùn)，通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律以及世貿(mào)組織的基本原則，增強(qiáng)符合國(guó)際慣例意識(shí)和應(yīng)對(duì)能力。在公務(wù)人員中開展MPA教育，提高公務(wù)人員專