【正文】 機(jī)建立起來的，但隨著國有企業(yè)改革的深入，市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，加入WTO后“國民待遇”的實(shí)施，民營企業(yè)的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，各種新問題的不斷出現(xiàn)影響了民營企業(yè)的健康發(fā)展，導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的原因是多方面的，企業(yè)激勵機(jī)制是一個重要方面，如何提高企業(yè)競爭力，使民企企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展，而競爭力的提升與否，都離不開，激勵機(jī)制的建立。民營企業(yè)激勵的研究是一個綜合的體系，它包含了有關(guān)管理學(xué)中一般激勵理論，人力資源薪酬管理理論，經(jīng)濟(jì)學(xué)里的企業(yè)理論，對問題研究有利于拓展民營企業(yè)激勵理論思路，對民營企業(yè)激勵研究還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠完善，還沒有全面、系統(tǒng)理論結(jié)合實(shí)踐的論述。 2 文獻(xiàn)綜述 國外研究現(xiàn)狀激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。Baker,JensenMurphy(1988)指出，對企業(yè)內(nèi)部激勵結(jié)構(gòu)的深入了解是提出可行企業(yè)理論的前提，而傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論難以解釋實(shí)踐中采用的諸多組織激勵制度，對這些激勵制度解釋主要來自行為學(xué)家和從事人員，這些解釋主要來源于公平、權(quán)益、道德、信任、社會責(zé)任等非經(jīng)濟(jì)概念。Holmstrom研究表明，比較業(yè)績信息通過動態(tài)隱性激勵效果或加強(qiáng)靜態(tài)保險(xiǎn)效果，或者相反，而且效果明顯；比較業(yè)績信息總的福利效應(yīng)是混合的，這取決于內(nèi)在的信息結(jié)構(gòu)。Jirjahn(2006)研究表明，企業(yè)選取委托代理模型還是效益工資模型進(jìn)行激勵，取決于代理人被發(fā)現(xiàn)偷懶的可能性；兩種激勵方式結(jié)合運(yùn)用的激勵效果明顯高于采取單一激勵方式。激勵效應(yīng)研究方面，JensenMurphy(1990)研究表明，總經(jīng)理的報(bào)酬與企業(yè)業(yè)績沒有顯著關(guān)系；Murdoch(1991)FactorTheory),是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格（Fredrick雙因素理論：雙因素理論認(rèn)為滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。這類因素處理的不好會引發(fā)工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理的好可預(yù)防和消除這種不滿。 國內(nèi)研究現(xiàn)狀早期對激勵問題集中在國有企業(yè)，改革開放后隨著民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，研究范圍延伸到民營企業(yè)。20世紀(jì)90年代以來,知識經(jīng)濟(jì)理論對我國經(jīng)濟(jì)管理研究產(chǎn)生了很大影響,人們對激勵問題的研究不再局限于一般員工、企業(yè)家和經(jīng)營者的激勵，其范圍逐漸多元化，特別是對知識型員工、技術(shù)人員、異質(zhì)性人才、科技創(chuàng)新、自主創(chuàng)新活動等激勵的研究。文魁、吳東梅以北京市軟件企業(yè)和生物制藥企業(yè)為本市高科技企業(yè)的代表，通過調(diào)研和實(shí)證，研究了北京市高科技企業(yè)的人才激勵機(jī)制，通過本研究探討如何建立一套適合我國國情的高科技企業(yè)人才激勵機(jī)制，激發(fā)我國科技企業(yè)人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)他們的潛能，不斷發(fā)揮他們在企業(yè)競爭中的作用。鄧玉林、達(dá)慶利、王文平則從系統(tǒng)性、授權(quán)度與自由度3個維度分別討論了知識工作設(shè)計(jì)、以及基于工作與薪酬的雙重激勵效用，研究激勵機(jī)制的應(yīng)用。3 民營企業(yè)員工激勵機(jī)制存在的問題 缺乏有效的個體激勵機(jī)制其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，獲得情感上的釋放或滿足等。為此甚至延長勞動時間而不計(jì)加班報(bào)酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。有的民營企業(yè)以空洞的精神激勵調(diào)動員工的積極性,這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。但是，從目前來看，在執(zhí)行物質(zhì)激勵的時候，缺乏更多的有效手段選擇，更多的時候加薪似乎成為唯一選擇。比如,個人績效是企業(yè)獎懲的依據(jù)仍有相當(dāng)部分民營企業(yè)對員工的個人業(yè)績考核僅僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的主觀判斷和主觀評價。這與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機(jī)制有關(guān)系,與各種激勵機(jī)制的不配套和不平衡有關(guān)系。”忽視了對員工精神和情感的交流,致使干群關(guān)日漸疏遠(yuǎn),甚至緊張。這樣失信于員工,往往容易造成員工積極性不高,甚至導(dǎo)致人才流失。但在目前的負(fù)激勵中，卻存在著標(biāo)準(zhǔn)不一致，操作不規(guī)范的問題。由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國行政組織的人事管理仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒有真正地樹立“以人為本”的管理思想。它要求因事?lián)袢耍^分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰(zhàn)略意義，往往是對其短見而沒有節(jié)制地利用，卻沒有為了合理地應(yīng)用而持續(xù)地培養(yǎng)開發(fā)。根據(jù)馬斯洛的基本需要層次論，人是有多種需要的，自我價值實(shí)現(xiàn)是人的最終基本需要，只重視滿足物質(zhì)的需要，而忽視滿足民營企業(yè)員工自我價值的需要，必然導(dǎo)致一批有才華、有抱負(fù)的民營企業(yè)員工離開隊(duì)伍。企業(yè)組織的健康發(fā)展需要一個文化、精神、道德的紐帶。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)部門內(nèi)部，部門之間缺少凝聚力，企業(yè)部門人心渙散，遵循“事不關(guān)己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。 溝通反饋渠道不暢通由于企業(yè)各種工作分工的固有特點(diǎn)，部門與部門之間以及同部門不同辦公室之間的民營企業(yè)員工可能很少有經(jīng)常見面的機(jī)會，而且上級與下級之間無法頻繁交流。同時，由于溝通反饋渠道的不暢通，領(lǐng)導(dǎo)難以了解下面的情況，一些違規(guī)執(zhí)行激勵制度的行為難以被及時了解被制止；而管理層的意圖也難以完全落實(shí)，傳達(dá)的層級多，難免出現(xiàn)曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。總的來說，我們可以把企業(yè)內(nèi)部溝通概括為三種主要類型的溝通：上下溝通、平行溝通、交叉溝通。其次，在平行溝通中溝通困境出現(xiàn)的主要原因是，由于組織架構(gòu)的不合理，業(yè)務(wù)流程的不合理，公司薪酬激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的不合理等因素，導(dǎo)致溝通雙方在利益上出現(xiàn)沖突時，即使對于公司整體日標(biāo)來說是合理的解決方案，但是為了維護(hù)自身或本部門的利益，溝通雙方也有一方不愿意接受的情形。 另外，如果企業(yè)組織機(jī)構(gòu)過于復(fù)雜、機(jī)構(gòu)層次設(shè)置太多，那么，信息從最高管理者傳遞到最底層不僅容易產(chǎn)生信息的失真，而且還會影響信息傳遞的效率，失去信息的準(zhǔn)確性和時效性。企業(yè)文化反映在企業(yè)員工的思維模式、信念價值觀及行事作風(fēng)等方面，也可表現(xiàn)為對信息處理方式的不同，必然影響信息傳遞的結(jié)果。 三、 個人因素溝通障礙 這是企業(yè)溝通障礙中最主要的因素之一，主要分為以下幾點(diǎn)來討論： （一）、個體差異因素所引起的障礙。其次，個人文化(成長)背景、知識閱歷的差距也會導(dǎo)致溝通的障礙。由于信息必須在人與人之間傳送，那么它極有可能被過濾或曲解，而且在信息匱乏、不穩(wěn)定、存在沖突、參與的人很多時，信息更容易被丟失和曲解。 （三）、相互不信任所產(chǎn)生的障礙。（四）、利益因素所產(chǎn)生的障礙。同樣，企業(yè)內(nèi)部不同的組織和個人也存在自己不同的利益。 （五）、界限差異所產(chǎn)生的障礙。例如，在傳遞信息時，職務(wù)層級低者，往往會出于對職務(wù)層級高者的敬畏，會疏忽傳遞信息的一些重要細(xì)節(jié)，對有效的溝通會造成障礙。 四、 信息因素溝通障礙 （一）、信息不對稱。 （二）、信息超載。4 激勵機(jī)制成因分析所謂機(jī)制，原本是指機(jī)器的構(gòu)造和工作原理。激勵機(jī)制是指依據(jù)組織目標(biāo)，在分析被管理者需求與動機(jī)的基礎(chǔ)上，通過對組織管理資源的合理配置與管理方式方法的優(yōu)化組合，制定并實(shí)施的、能夠在較長時間內(nèi)引導(dǎo)和強(qiáng)化被管理者思想、動機(jī)、行為的一系列制度和工作規(guī)范。企業(yè)所有者的激勵對象是企業(yè)的經(jīng)營者，而企業(yè)的經(jīng)營者激勵的對象則是企業(yè)的員工。因此企業(yè)所有者對企業(yè)經(jīng)營者的激勵機(jī)制是企業(yè)激勵機(jī)制的中心環(huán)節(jié)。然而我國民營企業(yè)由于其天然的家族制企業(yè)色彩加之發(fā)展時間相對較短，從公司治理結(jié)構(gòu)相關(guān)方面來看，我國民營企業(yè)的激勵機(jī)制存在以下問題。我國民營企業(yè)中70%以上是家族企業(yè)。第一大股東和總經(jīng)理的合而為一導(dǎo)致公司管理帶有過強(qiáng)的個人色彩，并在實(shí)際中造成企業(yè)核心職位全被家族成員占據(jù)。據(jù)有關(guān)專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流失率在15%左右，而民營企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這一水平，有的高達(dá)50%。我國多數(shù)民營企業(yè)沒有相當(dāng)?shù)穆殬I(yè)經(jīng)營者，雖然有些民營企業(yè)從外部聘請職業(yè)經(jīng)理人，但多數(shù)并不成功，甚至有的經(jīng)理人損害公司的利益，造成這種情形的原因主要有兩個方面的。但從根本上指的卻是民營企業(yè)主追求的是企業(yè)的發(fā)展和積累，而職業(yè)經(jīng)理人追求的是自身的收益和享受。職業(yè)經(jīng)理人一般比老板更了解世界潮流、技術(shù)、市場和資本運(yùn)作，也更了解企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作情況。 選人方面存在的問題。這些都容易造成企業(yè)在招聘員工上的重復(fù)性浪費(fèi)和個別崗位上的員工短缺。 用人方面存在的問題。不能發(fā)揮員工的巨大潛力正是民營企業(yè)在內(nèi)部員工管理中激勵機(jī)制缺失或者失效的真實(shí)表現(xiàn)，具體體現(xiàn)在績效考核與評估體系不健全上。有的既使有績效考評，即使考評結(jié)果也與工資、晉升、獎懲等掛鉤，但給誰漲工資、提拔誰往往老板直接干涉，極大挫傷了員工的積極性。員工的流失在民營企業(yè)顯得特別嚴(yán)重。首先，絕大多數(shù)民營企業(yè)缺乏在員工使用過程中的人力資源規(guī)劃，使得在員工管理上存在隨意性，員工不能結(jié)合組織的戰(zhàn)略需要來規(guī)劃自己的職業(yè)生涯發(fā)展，缺乏有效的制度性激勵。民營企業(yè)的薪酬在工資水平上比不了外資企業(yè)，在福利水平上也不如國有企業(yè)，這樣實(shí)