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正文內(nèi)容

中國民營企業(yè)員工激勵機制調(diào)查研究報告-在線瀏覽

2025-06-19 13:36本頁面
  

【正文】 工作成績=f(能力激勵) 上述激勵的組成因素之間的關系可以通過下面的模型加以說明(圖示22):除了上面討論的組成因素外,我們又在這個模型中添加了幾個因素。當某目標受阻時,人們就受到挫折。建設性行為把挫折轉(zhuǎn)化為有意義的努力。如果他選擇了積極行為,他就會對自己說:“我不會失去興趣,放棄努力,我會加把勁,爭取下次得到它。 從泰勒算起關于激勵人的問題,管理學家、心理學家和社會學家等在這方面做了大量的研究和實驗,從不同的角度研究了應怎樣激勵人的問題,并提出了許多激勵理論。然而每一種激勵理論都只是從一個側(cè)面或一定的科學角度來研究與探討對人的激勵問題和人的行為規(guī)律問題,所以它們各自有瑕有瑜、有褒有貶,各有千秋,沒有一種是盡善盡美的和無懈可擊的。 行為科學認為,人的行為過程是一個從需要到目標的周而復始,不斷進行、不斷升華的循環(huán),這個循環(huán)可以用圖23來簡單概括?,F(xiàn)有激勵理論可以從不同的角度進行各種歸納和分類?;诒疚牡难芯刻攸c,在這里僅介紹內(nèi)容型激勵理論中的《需求層次理論》和《雙因素理論》。許多經(jīng)濟學者研究和命名了人類的各種學要,在激勵理論的研究中亞伯拉罕?馬斯洛的需求層次論影響最為廣泛。具體如圖24當較低層次的需要得到滿足時,它就失去了對行為的激勵作用,用追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵其行為的驅(qū)動力。 這樣人的需要就可以依五種需要由低向高發(fā)展。最迫切的需要強烈程度取決于這種需要在上述五個層序中所處的地位,以及比這種需要低的那種需要是否已得到滿足。 ②激勵是一種動態(tài),切除在一步一步的連續(xù)的發(fā)展變化之中。需要分為層次,且階梯式逐級上升的,當?shù)蛯哟涡枰玫较鄬M足后,就要上升到較高層次的需要。 ④人們均潛藏五種需要,只不過在不同的情況下所表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度又不同而已。但馬斯洛估計:80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到滿足,而只有50%的愛和歸屬需要,40%尊重和10%的自我實現(xiàn)需要能得到滿足。赫茲伯格的《雙因素論》費里德里克在他的訪問調(diào)查中,他向這些人詢問,在他們的工作中,有哪些事項是使他們感到滿意的,并估計這種滿意激發(fā)的積極性持續(xù)的時間;又有哪些事項是讓他們感到不滿意的,并估計這種不滿產(chǎn)生的消極情緒延續(xù)的時間。他把前者叫做激勵因素,后者稱為保健因素。所謂保健因素,是指類似于衛(wèi)生保健對身體所起的作用的那些因素。當保健因素(單位的管理與政策、監(jiān)督、工資、同事關系、工作條件等)低于員工可以接受的限度時,就會引起員工對工作的不滿;當保健因素改善時,員工的不滿就會消除,但不會導致積極的后果,最多只是處一種既非滿意又非不滿意的中性狀態(tài)。屬于激勵因素的有:成就、嘗試、工作本身、責任和晉升,如圖26所示。因此,赫茲伯格認為,作為管理者,首先必須確保員工在保健因素方面得到滿足,要給職工提供適當?shù)墓べY和安全,要改善他們的工作環(huán)境和條件;對員工的監(jiān)督要能為他們所接受,否則就會引起員工的不滿。表26激勵與保健兩因素的具體內(nèi)容《雙因素論》把馬斯洛的五個需要層序概括為兩類因素,即與工作內(nèi)容本身有關的工作的滿足因素——激勵因素,與工作環(huán)境有關的工作的不滿足因素——保健因素。 ②《雙因素論》認為,不是所有的需要得到滿意都能激勵人們的積極性,只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足對人們的積極性才能起到調(diào)動作用。 ④ ⑤激勵因素是一工作為核心的,是在員工進行工作時發(fā)生的,工作本身就有報酬,當員工從事自己喜愛的工作時,其本身就是激勵。 馬斯洛提出了他的人類需要層次理論以后,引起人們、特別是管理人員的注意。 當然,馬斯洛的理論也遭到眾多的批評。每一層次的需要達到什么程度才算滿足,每段滿足所需的時間如何劃分,馬斯洛都未能展開對這些問題的討論。這里,他沒有具體指明對哪一種人,對哪一種年齡的人。就是同一年齡的人,也會因其文化知識水平的不同,需要也有所不同。當然,他們具體的分析和解釋是不同的。例如,有人認為,他訪問調(diào)查的對象缺乏全面性的代表性,他的調(diào)查分析工作也過于簡單化。實踐證明,高度的工作滿意(即激勵方面的因素)未必就一定會產(chǎn)生巨大的激勵作用;而有關工作環(huán)境、工作回報的因素(保健因素)則可能會產(chǎn)生有效的激勵作用。 現(xiàn)代管理者如果要進行有效的人力資源管理,建立適當?shù)募顧C制是必不可少的。200年前馳騁歐洲的法國總統(tǒng)拿破侖曾說過:“只要有足夠的獎章我就可以征服全世界”。那么到底什么是激勵機制呢? 激勵機制,是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關系的總和,也是企業(yè)激勵內(nèi)在關系結(jié)構、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。外部激勵機制是指消費者、履行社會管理職能的政府、社區(qū)公眾等對企業(yè)的激勵。政府偏好和政策對企業(yè)也有激勵作用,政府的政策效應就是通過對企業(yè)行為的刺激和制約來發(fā)揮作用的。內(nèi)部激勵機制是指對企業(yè)自身包括經(jīng)營者和員工的激勵。 對于企業(yè)內(nèi)部激勵機制,主要包括物資激勵和精神激勵。 a. 激勵機制比較 國內(nèi)企業(yè)與西方企業(yè)在激勵機制上存在較大差距,表現(xiàn)在激勵對象、方式、時間、確定性以及效果等方面,見表在對激勵對象激勵方式的運用上已進入一個較高層次而因人而異;激勵導向明確,已形成一個自成體系的制度。 國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)在員工激勵上也存在較大差異,見表28:表28員工激勵方式比較從上面的比較中明顯看出國外企業(yè)對員工的激勵是從對員工的個體需求為出發(fā)點,盡可能地滿足員工的較高層次的需求,幫助他們盡可能地實現(xiàn)個體的社會價值和發(fā)揮自己的潛能,而我們的企業(yè)依然沒有掙脫傳統(tǒng)觀念的約束,激勵方法不能起到真正、長久的作用。 民營企業(yè)在中國的發(fā)展速度與日俱增。究其原因,有一般業(yè)務上的、財務上的、政策上的,然而更重要的原因是在人的方面。為此,我們有必要在此了解民營企業(yè)的員工激勵機制。在這種傳統(tǒng)薪酬激勵體系下,企業(yè)員工、核心技術人員和其他骨干人員的收入,所體現(xiàn)的是他們當期對公司所作的貢獻。與公司未來沒有關系,不存在長期激勵。對北京高科技民營企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn):2001年員工工資在2~%,在2萬以下的占28%不可否認這種做法對技術人員有較強的激勵作用。首先,這種安排重在過去,不利于技術進步,難以考慮新的未來的變化;其二,這種安排排他性強,難以解決創(chuàng)新的變化等問題。我國的高科技人才相對發(fā)達國家而言較少,在科技產(chǎn)業(yè)的投入上受限,且高科技人才的待遇較發(fā)達國家有差距,在入關后國外高科技企業(yè)會采取一定的手段挖走中國的人才,會對中國高科技企業(yè)產(chǎn)生一定的影響。面對競爭,既為民營企業(yè)的發(fā)展帶來歷史性的機遇,同時也帶來了一些嚴峻的挑戰(zhàn),而民營企業(yè)的人力資源管理將面對最嚴峻的挑戰(zhàn)。 民營企業(yè)中,大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營管理者,同時是企業(yè)的重要所有者。但總體而言,民營企業(yè)員工包括核心技術人員、其他業(yè)務骨干和普通員工等,對其激勵制度仍是傳統(tǒng)的薪酬激勵,沒有其他長效激勵方式,缺乏長效激勵。同時由于人文環(huán)境等因素的影響,使民營企業(yè)產(chǎn)生了雇傭?qū)α⑺枷胼^強、協(xié)作契合意識較差、員工參與少、凝聚力不大等問題,由此造成民營企業(yè)在高層管理與技術人才不足的條件下,企業(yè)吸引力弱,企業(yè)員工流動頻頻。為了創(chuàng)業(yè)發(fā)展,企業(yè)主僅從自身利益出發(fā),不考慮員工利益。然而,當企業(yè)發(fā)展擴大時,對員工的激勵馬上就會變成一個問題,需要對其激勵機制進行合理的設計和調(diào)整。如何吸引和留住人才,以利于公司的長期發(fā)展是擺在民營企業(yè)面前的一個焦點問題。同時,他們也意識到如果有好的激勵機制,企業(yè)就能創(chuàng)造出更好的效益,企業(yè)的競爭力也會越強。實踐證明,員工滿意度調(diào)查是員工對企業(yè)各種管理問題的滿意度的晴雨表。例如,企業(yè)近來受離職率高的困擾(即吸引力不大),通過員工滿意度調(diào)查就會找出導致問題發(fā)生的原因,確定是否因員工工資過低、管理不善、晉升渠道不暢等問題,在此基礎上找出更適合的激勵措施。通過工作滿意度的測量企業(yè)不僅可以找出管理中的存在的問題從而達到完善企業(yè)管理、激發(fā)員工工作積極性的目的中消研采用國際通行的實證研究方法,調(diào)查民營企業(yè)員工的工作滿意度及激勵因素。研究內(nèi)容主要以赫茲柏格的“激勵——保障”理論為基礎,通過實證分析,尋求激勵員工提高工作自動力的激勵方法和途徑,以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神及工作熱情。其中共發(fā)放200份問卷,回收166份,回收率為83%,有效問卷163份,實證研究中的民營企業(yè)來自A市若干個高科技公司和普通企業(yè),其中以高科技公司為主。 本問卷采用了封閉式調(diào)查的模式。背景部分包括性別、年齡、教育水平、職能類別等基本信息測量尺度采用分別為“很滿意”、“滿意”、“一般”、“不滿意”和“很不滿意”5分代表“很滿意”這樣分數(shù)越高問卷統(tǒng)計法采用加權求和法:根據(jù)員工所選,分別統(tǒng)計出各指標對員工工作滿意度的影響,從而產(chǎn)生它們的權值;在激勵的主要因素中,根據(jù)員工所選,按其重要性用系統(tǒng)工程知識分別給個因素賦予權值,最后加權求和,統(tǒng)計出員工的滿意度。 導致員工對工作滿意與否的因素是多方面的,有關理論認為,有以下6個原因:(1)報酬。工作本身多樣化和對工作方法及工作進度的自主
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