【正文】 。 （五） 未建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化 企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，企業(yè)組織的文化也對實現(xiàn)民主企業(yè)、提高企業(yè)效率起著巨大的作用。在我國，民營企業(yè)員工對企業(yè)缺乏一種認(rèn)同感，將自己視作為企業(yè)打工，沒有一種主人翁的態(tài)度，“做一天和尚，撞一天鐘”，工作沒有動力，沒有積極性。很多工作不是站在社會整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門利益、個人利益，置企業(yè)全局于不顧。在工作生活中的其他問題難以得到及時解決時，民營企業(yè)員工就很有可能將所發(fā)生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。 三 、民營企業(yè)員工激勵機(jī)制改進(jìn)對策和建議 民營企業(yè)員工激勵機(jī)制是指企 業(yè)引導(dǎo)民營企業(yè)員工的行為方式和價值觀念，激發(fā)民營企業(yè)員工的行為，以實現(xiàn)共同的目標(biāo)，按預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)和程序?qū)⑵髽I(yè)資源分配給民營企業(yè)員工的過程。 (一 ) 有效建立公司的激勵和考核制度 績效評估也是企業(yè)的一個重要激勵手段，但許多民營企業(yè)卻忽略了這一點 ,俗話說“無規(guī)矩不成方圓”，民營企業(yè)建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé) 任。不少企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。同時，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅決摒棄“末位淘汰制”之類嚴(yán)重挫傷員工積極性的制度。因此， 民營企業(yè)首先要在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛， 將人力資源管理理念引入企業(yè)員工管理，深刻認(rèn)識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將民營企業(yè)員工作為一種稀缺性的資源加以開發(fā)利用。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發(fā)掘人的潛力，努力做到適才適用。同時，借助通訊技術(shù)的發(fā)達(dá)和日益完善，加強(qiáng)企業(yè)部門橫向和縱向的溝通，鼓勵公務(wù)員民營企業(yè)員工發(fā)表 意見，使決策、計劃透明化、民主化，擴(kuò)大決策、計劃的參與群體，調(diào)動其積極性。結(jié)合社會主義國家的本質(zhì)，摸索建立起一套適合民營企業(yè)員工隊伍的企業(yè)文化，以此提高公務(wù)員民營企業(yè)員工工作的積極性和主動性，增強(qiáng)民營企業(yè)員工的主人翁精神、團(tuán)隊協(xié)作精神和企業(yè)部門的凝聚力，使民營企業(yè)員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強(qiáng)的創(chuàng)新精神的鼓舞下創(chuàng)造性地開展工作，各種企業(yè)資源得到最佳配置、效用得到最好發(fā)揮。 (三 )建立溝通與反饋機(jī)制 從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝 通與反饋機(jī)制十分重要。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費(fèi)，靈活、人性化可以增強(qiáng)組織的內(nèi)在動力。 13 (四 )科學(xué)有效 運(yùn)用企業(yè)的 激勵機(jī)制 人的需求雖多種多樣、千差萬別 ,但對于管理者來說 ,要弄清楚員工的需求并非難以做到 : （ 1） 激勵機(jī)制設(shè)計的前提是滿足員工的需求從而調(diào)動員工的積極性。為此 ,要設(shè)計各種外在性獎懲形式 ,并設(shè) 計具有激勵特性的工作 ,從而形成一個誘導(dǎo)性因素集合 ,以滿足員工個人不同層次的需求。 物質(zhì)激勵就是通過物質(zhì)刺激手段去鼓勵員工積極工作。它包括薪酬性激勵和福利性激勵兩種形式。人類不但有物質(zhì)上的需求也有精神上的需求 ,雖然目前對我國企業(yè)員工來說 ,物質(zhì)需求是第一位的 ,但隨著物質(zhì)需求的逐漸滿足精神需求也會隨之而來 ,且可能不斷升級。 精神激勵的主要方法有 : 第一 ,目標(biāo)激勵。但在這一過程中要注意目標(biāo)設(shè)置的合理性 :據(jù)期望理論 ,作為激勵手段的目標(biāo)有兩個層次 ,第一層目標(biāo)是工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動定額 ,第二層目標(biāo)是達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)后所能得到的獎酬。它既不能定得過高也不能定得過低 ,如果 目標(biāo)過高、難度太大 ,會降低員工的期望值 ,影響積極性 。其次要注意提高獎酬目標(biāo)效價 ,在設(shè)置獎酬目標(biāo)是必須克服隨意性和單一化的問題 ,要在對職工的需求狀況進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究與認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上考慮員工需求的差別性 ,盡量設(shè)置多種獎勵方式和內(nèi)容。 第二 ,工作激勵 ,它包括工作條件的設(shè)置和工作本身的吸引力。而它又包括工作地的布置如企業(yè)整體平面布置、辦公室布置、車間布置等 。工作手段的布置如設(shè)備的技術(shù)水平、工具的配備及其精度等。工作挑戰(zhàn)性程度 ,對于喜冒險、喜挑戰(zhàn)的人來說這是激發(fā)其潛力努力工作的必備因素 。 第三 ,參與激勵。它不但可表現(xiàn)出對員工的重視 ,使?jié)M足其 歸屬的需求和受人贊賞的需求 ,同時還可以增加員工對企業(yè)決策的認(rèn)同感和責(zé)任感 ,最后它還能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。但參與管理并不意味著主管人員削弱他們的職守。最好的下屬人員不會以任何方式干涉上級 ,并且?guī)缀鯖]有下屬人員會對空洞無味的上級產(chǎn)生尊敬。它是滿足人自尊的需求 ,也是激發(fā)他們奮力進(jìn)取的重要手段 ,包括口頭表揚(yáng)、表彰、獎狀、勛章、榮譽(yù)稱號、晉升職務(wù)等 ,現(xiàn)在這些方 式在廣大企事業(yè)單位已普遍使用 ,因為它能大幅度的提高工作熱情、改善工作質(zhì)量、激發(fā)創(chuàng)造能量 ,加速個人成長。 分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系聯(lián)系起來 ,即達(dá)到特定的組織目標(biāo)將會得到相應(yīng)的獎酬。又根據(jù)積極性和工作績效的關(guān)系即由績效函數(shù) P=f(M*AB*E),其中 P代表個人工作績效 ,M 代表工作積極16 性 ,AB 代表工作能力 ,E代表工作條件 ,可知積極性與績效的關(guān)系是只有當(dāng)員工通過主觀努力能夠達(dá)到目標(biāo)才能激發(fā)員工的積極性 ,如果目標(biāo)過高或過低 ,均不能起激勵作用?？冃c獎酬的關(guān)系是 :“論功行賞” ,員工總是期望在工作取得成績后得到應(yīng)得的報酬 ,適當(dāng)?shù)膱蟪陮τ诩ぐl(fā)員工的積極性是必不可少的。但我們目前的員工績效考評體系與員工獎酬體系都不完善 ,不科學(xué)。這樣的新酬實際脫離了績效考評 ,必然會抹殺員工的積極性。它的一般做法是 :在企業(yè)內(nèi)按工作性質(zhì)、責(zé)任大小、能力高低等的不同劃分不同的崗位 ,同一種崗位類型再劃分不同的崗極 ,不同的崗位、崗極設(shè)立不同的工資獎金標(biāo)準(zhǔn) 。在工資獎金的發(fā)放上 ,盡量做到實物分配貨幣化、隱性收入顯性化 ,逐漸形成總收入的概念 。實行這種崗位工資制 ,既使工作績效與個人工作能力、工作條件掛鉤了 ,又使績效與獎酬直接掛鉤了 ,從而使不同的部門、崗位 ,從事不同性質(zhì)工作的員工在設(shè)計好的不同的“跑道”上同場競技 ,各有所求 ,各有所需 ,各得其17 所 ,避免了只有一條激勵“跑道” (如把不同類型的人才趕到職務(wù)提升這條路上去 )的偏差。它規(guī)定了個人以一定的行為方式來達(dá)到一定的目標(biāo)。企業(yè)要實現(xiàn)自己的目標(biāo) ,必須要有激勵 ,但建立激勵機(jī)制的同時必須建立制約機(jī)制 ,這是事物矛盾的兩個方面 ,缺一不可。關(guān)于制約 ,很容易犯的一個通病就是絕大多數(shù)管理者有意無意地將其注意力集中于下級之間的相互制約和相互監(jiān)督上 ,而不愿正視下級對上級 ,即對管理者的制約。一些盛極一時的企業(yè)一夜之間陷入低潮甚至僵局就因為如此。對管理者的制約可從黨、政 、法、群四個方面聯(lián)合制約。國有企業(yè)改制后有關(guān)問題的思考與對策 [J].經(jīng)濟(jì)師， 2021（ 1）： 45 [3]郭奎峰，辛開遠(yuǎn)，楊玉華 .企業(yè)人才的配置、激勵與培養(yǎng) [J].人力資源， 2021（ 5）： 6 [4]黃友松等 .中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理論基礎(chǔ)及路勁選擇 [J]．生產(chǎn)力研究， 2021(10)： 252～ 254 [5] 安鴻章 .現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理 [M].中國勞動社會保障出版社，2021:366. 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