【正文】 的設計應是組織為實現(xiàn)其目標 ,根據(jù)成員的需求 ,制定適當?shù)男袨橐?guī)范 (如用 工、考評、獎懲等 )和分配制度 ,以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置 ,達到組織利益和個人利益的一致。從我國的情況來看有許多企業(yè)雖已認識到了激勵的重要性 ,建立了一套所謂的激勵機制 ,但由于對激勵的認識不夠且缺乏對員工需求的了解 ,故其激勵機制中還存在許多問題 ,表現(xiàn)在 : (1)不夠系統(tǒng)。激勵機制是人事制度、分配制度、考評制度、獎懲辦法、思想政治工作等多方面的綜合管理工作。從實踐得知 ,無論制定哪一種辦法都無法包羅萬象 ,長期、全面的發(fā)揮作用 ,必須是多種方式或辦法相互作用、相互促進、相互補充。但不少企業(yè)在設計激勵機制時缺乏系統(tǒng) 的考慮 ,只考慮改革分配制度而且改革也不徹底 ,因而不能完全激發(fā)員工的積極性。 (2)缺乏科學性。主要表現(xiàn)在 :① 沒有建立清晰明確的符合企業(yè)發(fā)展水平和實際情況的業(yè)績評價標準 ,職工的工作效果無法衡量 ,難以實現(xiàn)獎的心安、罰的心服。 ② 激勵措施不適度。對激勵措施的可行性效果沒有進行分析就實施了。有的脫離實際 ,有的自相矛盾 ,執(zhí)行都困難 ,更不要說發(fā)揮激勵作用了。 ③ 操作性不強。沒有結合企業(yè)實際落實責任 ,措施和獎罰的程序。 9 (3)穩(wěn)定性差。企業(yè)在不斷發(fā)展 ,形勢在不斷變化 ,激勵措施也不可能永恒不變。但作為企業(yè)的 制度必須經得起實踐和時間的考驗 ,要保持較長時間的穩(wěn)定性和連續(xù)性。有的企業(yè)中的激勵機制的建立和執(zhí)行在相當程度上簡單的成為企業(yè)領導的指揮棒 ,隨意變化性較嚴重。 （四） 負激勵操作不規(guī)范 負激勵就是對民營企業(yè)員工的違規(guī)、違法行為進行懲罰，以使這種行為不再出現(xiàn)，使犯錯誤的民營企業(yè)員工朝正確的方向轉移。但在目前的負激勵中，卻存在著標準不一致，操作不規(guī)范的問題。 （五） 未建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化 企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎，企業(yè)組織的文化也對實現(xiàn)民主企業(yè)、提高企業(yè)效率起著巨大的作用。企業(yè)組織的健康發(fā)展需要一個文化、 精神、道德的紐帶。在我國，民營企業(yè)員工對企業(yè)缺乏一種認同感，將自己視作為企業(yè)打工，沒有一種主人翁的態(tài)度，“做一天和尚，撞一天鐘”，工作沒有動力，沒有積極性。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)部門內部，部門之間缺少凝聚力，企業(yè)部門人心渙散，遵循“事不關己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。很多工作不是站在社會整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門利益、個人利益，置企業(yè)全局于不顧。 10 （六） 溝通反饋渠道不暢通 由于企業(yè)各種工作分工的固有特點，部門與部門之間以及同部門不同辦公室之間的民營企業(yè)員工可 能很少有經常見面的機會，而且上級與下級之間無法頻繁交流。在工作生活中的其他問題難以得到及時解決時，民營企業(yè)員工就很有可能將所發(fā)生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。同時，由于溝通反饋渠道的不暢通，領導難以了解下面的情況，一些違規(guī)執(zhí)行激勵制度的行為難以被及時了解被制止；而管理層的意圖也難以完全落實，傳達的層級多，難免出現(xiàn)曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。 三 、民營企業(yè)員工激勵機制改進對策和建議 民營企業(yè)員工激勵機制是指企 業(yè)引導民營企業(yè)員工的行為方式和價值觀念，激發(fā)民營企業(yè)員工的行為，以實現(xiàn)共同的目標，按預定的標準和程序將企業(yè)資源分配給民營企業(yè)員工的過程。完善民營企業(yè)員工激勵機制不僅僅要完善其手段，更重要的是從思想、制度、組織等層面完善。 (一 ) 有效建立公司的激勵和考核制度 績效評估也是企業(yè)的一個重要激勵手段，但許多民營企業(yè)卻忽略了這一點 ,俗話說“無規(guī)矩不成方圓”，民營企業(yè)建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎上，結合自身特點設置崗位，明確崗位職能與責 任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，11 而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少企業(yè)的內部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關鍵在于將靈活的機制納入制度之中。同時，制度必須有利于組織的協(xié)調，堅決摒棄“末位淘汰制”之類嚴重挫傷員工積極性的制度。 在當今知識經濟時代，管理者對人性的假設是一種現(xiàn)實人性，以正面的自然的激勵和民營企業(yè)員工自發(fā)的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設，以人為中心，實施人本管理。因此， 民營企業(yè)首先要在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛， 將人力資源管理理念引入企業(yè)員工管理，深刻認識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將民營企業(yè)員工作為一種稀缺性的資源加以開發(fā)利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對民營企業(yè)員工不同層次的需要，采取人性化的激勵措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發(fā)掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對民營企業(yè)員工的培訓工作。同時，借助通訊技術的發(fā)達和日益完善，加強企業(yè)部門橫向和縱向的溝通，鼓勵公務員民營企業(yè)員工發(fā)表 意見，使決策、計劃透明化、民主化，擴大決策、計劃的參與群體，調動其積極性。 (二 ) 加強企業(yè)文化建設，為激勵機制建立良好的文化環(huán)境 建立一個所有民營企業(yè)員工共同信守的基本信念、價值標準、12 職業(yè)道德及精神風貌。結合社會主義國家的本質，摸索建立起一套適合民營企業(yè)員工隊伍的企業(yè)文化，以此提高公務員民營企業(yè)員工工作的積極性和主動性，增強民營企業(yè)員工的主人翁精神、團隊協(xié)作精神和企業(yè)部門的凝聚力，使民營企業(yè)員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強的創(chuàng)新精神的鼓舞下創(chuàng)造性地開展工作，各種企業(yè)資源得到最佳配置、效用得到最好發(fā)揮。 這就需要在文化建設過程中，為企業(yè)文化注入、法治意識、民主意識、高效企業(yè)意識、和開拓創(chuàng)新的意識，將政治宣傳教育歸于人性化，基于物質基礎上倡導新的民營企業(yè)員工道德，通過潛移默化真正發(fā)揮企業(yè)文化強大的激勵功能。 (三 )建立溝通與反饋機制 從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。當這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結合的溝 通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是民營企業(yè)的優(yōu)勢，但同時，規(guī)范化不足又是民營企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內在動力。規(guī)范與靈活的結合，應當成為人力資源管理和激勵工作的追求目標。 13 (四 )科學有效 運用企業(yè)的 激勵機制 人的需求雖多種多樣、千差萬別 ,但對于管理者來說 ,要弄清楚員工的需求并非難以做到 : （ 1） 激勵機制設計的前提是滿足員工的需求從而調動員工的積極性。 馬斯洛指出人們有五種需求 ,但這五種需求又因人而異、因時而異。為此 ,要設計各種外在性獎懲形式 ,并設 計具有激勵特性的工作 ,從而形成一個誘導性因素集合 ,以滿足員工個人不同層次的需求。而人的需求有基本上分為物質需求與精神需求 ,為此激勵也可分為物質激勵和精神激勵。 物質激勵就是通過物質刺激手段去鼓勵員工積極工作。它是以經濟利益報酬方式實現(xiàn)激勵目的的。它包括薪酬性激勵和福利性激勵兩種形式。 精神激勵就是注重用精神因素鼓勵企業(yè)職工積極從事工作。人類不但有物質上的需求也有精神上的需求 ,雖然目前對我國企業(yè)員工來說 ,物質需求是第一位的 ,但隨著物質需求的逐漸滿足精神需求也會隨之而來 ,且可能不斷升級。所以 ,僅靠物質激 勵是不夠的 ,物質激勵與精神激勵必須雙管齊下。 精神激勵的主要方法有 : 第一 ,目標激勵。它包括兩個層面 :首先它要使職工了解和掌14 握企業(yè)目標 ,知道自己在企業(yè)目標實現(xiàn)中所起的作用 ,其次要注意把企業(yè)目標和職工個人目標結合起來 ,引導兩者的一致性 ,使職工了解到只有在完成企業(yè)目標過程中去實現(xiàn)個人目標。但在這一過程中要注意目標設置的合理性 :據(jù)期望理論 ,作為激勵手段的目標有兩個層次 ,第一層目標是工作標準或勞動定額 ,第二層目標是達到工作標準后所能得到的獎酬。所以應掌握好工作目標設置的難度。它既不能定得過高也不能定得過低 ,如果 目標過高、難度太大 ,會降低員工的期望值 ,影響積極性 。相反 ,如果目標定得太低 ,只要每天上班都可輕易達到 ,那么 ,這種目標將會失去意義。其次要注意提高獎酬目標效價 ,在設置獎酬目標是必須克服隨意性和單一化的問題 ,要在對職工的需求狀況進行深入細致的調查研究與認真分析的基礎上考慮員工需求的差別性 ,盡量設置多種獎勵方式和內容。只有這樣 ,職工才會對企業(yè)產生強烈的感情和責任心 ,才能自覺地關心企業(yè)的利益和發(fā)展前途。 第二 ,工作激勵 ,它包括工作條件的設置和工作本身的吸引力。工作條件的設置屬于保健因素 ,它有利于保持員工工作的積極性。而它又包括工作地的布置如企業(yè)整體平面布置、辦公室布置、車間布置等 。工作地環(huán)境質量如工作地空氣質量、墻面色彩、光線等 。工作手段的布置如設備的技術水平、工具的配備及其精度等。工作本身的吸引力屬于激勵因素 ,它包括工作的適合度如目前的工作是否適合員工的興趣、愛好和特長 。工作挑戰(zhàn)性程度 ,對于喜冒險、喜挑戰(zhàn)的人來說這是激發(fā)其潛力努力工作的必備因素 。自我實15 現(xiàn)程度 ,按馬斯洛的理論 ,它是人生高層次的需求 ,若能實現(xiàn)必能促使員工情緒飽滿地工作。 第三 ,參與激勵。即讓員工參與管理 ,參與