【正文】 個(gè)觀點(diǎn)是非常片面的。激勵(lì)水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。 P=f(M Ab E) P個(gè)人工作績(jī)效 M激勵(lì)水平（積極性） Ab個(gè)人能力 E工作環(huán)境 （ 二 ） 激勵(lì)可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量 挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出 20%—— 30%，如果受到充分的激勵(lì)，他8 們的能力可發(fā)揮 80%—— 90%。索尼公司鼓勵(lì)每一位員工對(duì)產(chǎn)品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛 力非常成功的一個(gè)案例。企業(yè)管理中引入激勵(lì)機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。 需要是指?jìng)€(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。 馬斯洛的需要層次論是激勵(lì)理論中最基本、最重要的理論。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢(shì)需要的滿足。 激勵(lì)之所以有效，原因在于人們?cè)谑玛P(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對(duì)事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨的壓力變?yōu)閯?dòng)力。激勵(lì)手段必須針對(duì)員工的需要，才會(huì)產(chǎn)生積極的效果?？傊挥凶寙T工滿意的激勵(lì)措施才是有效的。 從上面我們可以看到，隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的需要也會(huì)隨之變化，通過對(duì)激勵(lì)手段的評(píng)價(jià)，可以隨時(shí)把握激勵(lì)手段的有效性和員工需要的變化，調(diào)整激勵(lì)政策，達(dá)到激勵(lì)員工的最好效果。要想讓激勵(lì)方法起到積極作用，必須在正確的指導(dǎo)思想下進(jìn)行。 （一） 激勵(lì)意識(shí)薄弱 有的企業(yè)，尤其是我國(guó)的一些中小企業(yè)，對(duì)技術(shù)人才不夠重視，激勵(lì)意識(shí)薄弱，認(rèn)為有無激勵(lì)一個(gè)樣。還有的企業(yè)，口頭上重視技術(shù)人9 才，行動(dòng)上卻還是以往的一套。 （二）企業(yè)中存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象 不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵(lì)措 施，自己便“依葫蘆畫瓢”。前文中曾論述過，激勵(lì)的有效性在于需要。所以，要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些需要來建立本企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。在企業(yè)中，核心技術(shù)人員 、高級(jí)管理者、營(yíng)銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力，激勵(lì)他們，可以起到事半功倍的效果，對(duì)核心員工的激勵(lì)更要使用長(zhǎng)期激勵(lì)的手段，如股票期權(quán)、目標(biāo)激勵(lì)。前面我們認(rèn)識(shí)到，需要被剝奪的時(shí)候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。 （五）激勵(lì)過程中缺乏溝通 企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過程。缺乏必要的溝通，員工就處于一個(gè)封閉的環(huán)境中，不會(huì)有高積極性的?？梢?，只強(qiáng)調(diào)對(duì)激勵(lì)的重視還是不夠的。這對(duì)我們是個(gè)很好的借鑒。 （七）過度激勵(lì) 10 有人認(rèn)為激勵(lì)的力度越大越好。過度的激勵(lì)就會(huì)給員工過度的壓力，當(dāng)這個(gè)壓力超過員工承受力的時(shí)候，結(jié)果是可想而知的，適當(dāng)?shù)募?lì)才會(huì)有積極意義。造就一支知識(shí)化 、 專業(yè)化、富有創(chuàng)新意識(shí)、具備創(chuàng)新能力 的 隊(duì)伍是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、適應(yīng)市場(chǎng)的重要環(huán)節(jié)。 （一） 激勵(lì) 要 從提高員工自信心開始 艾科卡說過： “ 我們使全體人員與我一樣相信自已是在世界上最好的機(jī)構(gòu)中工作，自豪感和自信心會(huì)創(chuàng)造奇跡 ” 。對(duì)于企業(yè)來說，最具活力的是人的因素，是職工飽滿的熱情、高效 的 工作，積極創(chuàng)新的意識(shí)，令人振奮的工作效率。 自信－一是個(gè)人發(fā)展的動(dòng)力，是企業(yè)創(chuàng)新的源泉， 是 員工潛能開發(fā)的前提。幫助員工建立自信的內(nèi)心世界應(yīng)首先從確立正確的奮斗目標(biāo)開始。長(zhǎng)期以來，我國(guó)企業(yè)由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的 約束 ，大鍋飯思想嚴(yán)重，平均主義思潮泛濫，企業(yè)不重視或根本沒有開展員工自信 心教育培養(yǎng)，造成了企業(yè)員工普遍存在信心不足，動(dòng)力不夠的狀況，極大 地 影響了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步，使企業(yè)管理的各種 工作 難以順利 開展 。 （二） 運(yùn)用現(xiàn)代激勵(lì)理論，建立激勵(lì)教育體系 11 激勵(lì)理論大師馬斯洛的需要層次理論，從滿足人的基本需要開始，給員工激勵(lì)的最終目的在于提高績(jī)效。通過構(gòu)造企業(yè)員工共同的目標(biāo)體系和價(jià)值觀念，將全體員工的潛在智慧充分發(fā)揮出來，成為企業(yè)發(fā)展與創(chuàng)新的強(qiáng)大動(dòng)力。然而，現(xiàn)階段有的國(guó)有企業(yè)由于沒有建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)估 體系，從而不能科學(xué)合理的評(píng)估員工的工作業(yè)績(jī)?？梢娖髽I(yè)科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系的建立是何等的重要和迫切。 其次，績(jī)效評(píng)估的一個(gè)重要的目的就是要為企業(yè)人事決策提供準(zhǔn)確的決策依據(jù)，使那些優(yōu)秀人才得以重用和提拔，讓他們成為骨干和先鋒，從物質(zhì)條件和精神榮譽(yù)方面，讓他們與碌碌無為者拉開檔次和差距。比如，對(duì)科研部門進(jìn)行考核評(píng)估時(shí)，可以用計(jì)劃期科研成果的數(shù)量、質(zhì)量、市場(chǎng)價(jià)值來加以評(píng)估。 （四） 強(qiáng)化激勵(lì)教育，促進(jìn)潛能開發(fā) 國(guó)外許多成功企業(yè)一般均已建立具有本企業(yè)文化特色、經(jīng)營(yíng)理念 、 奮斗目標(biāo)的完整激勵(lì)教育體系。 過去，我門不重視個(gè)體心理對(duì)其行為的重要影響的研究，強(qiáng)調(diào)用單一的思想政治工作去提高職工的工作熱情和積極性。因此，應(yīng)在現(xiàn)代心理學(xué)、行為學(xué)、成功學(xué)的基礎(chǔ)上借簽國(guó)內(nèi)外企業(yè)成功的潛能開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，形成具有中國(guó) 特色 的勵(lì)志教育體系，使員工充分認(rèn)識(shí)潛能開發(fā)的意義和12 重要性。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指 激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。由此也可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。 （五）建立科學(xué) 、公平的激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制，要體現(xiàn)科學(xué)、公平的原則。 （六）多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制的建立和實(shí)施 聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一 個(gè)秘方。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于 80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神；而進(jìn)入 90 年代以后，新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道 。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。而他們所采取的激勵(lì)13 的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。而要取得員 工 的支持，就必須對(duì)員 工 進(jìn)行激勵(lì)；要想激勵(lì)員 工 ，又必須了解其動(dòng)機(jī)或需求。 物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì) 是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)員工工作。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。隨著我國(guó)改革開放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)員工的積極性。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵(lì)，而且目前中國(guó)還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。 ” 因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真 正地調(diào)動(dòng)廣大員 工 的積極性。實(shí)踐表明，有著優(yōu)秀文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的企業(yè)的。員工會(huì)為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。 （二）充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì) 14 激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。 那么， 企業(yè)究竟 能夠采用的主要激勵(lì)技術(shù)有哪些 ?雖 然激勵(lì)是如此復(fù)雜并且因人而異，因而也不存在唯一的最佳答案， 任何理論只有運(yùn)用到實(shí)際中才有意義，激勵(lì)也是如此。 金錢 激勵(lì) 員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。在企業(yè)里，報(bào)酬的高低甚至可以代表員工的價(jià)值大小。 研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對(duì)薪酬水平的關(guān)心。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對(duì)內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻(xiàn)定薪酬。 但是，僅僅保證公平是不夠的。高的薪酬水平可以形成對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，員工會(huì)有優(yōu)越感，認(rèn)識(shí)到企業(yè)對(duì)自己的重視，有較高的工作積極性。 要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵(lì)性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績(jī)效結(jié)合起來?？?jī)效薪酬實(shí)施過程中注意要有科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系為依據(jù)，否則，會(huì)影響績(jī)效薪酬的公平性，達(dá)不到激勵(lì)員工的目的。 反差對(duì)比可以建立更為持久的動(dòng)力。但是，層次不要拉開太大，否則會(huì)影響薪酬的公平性。保持固定部分的比例，使技術(shù)人員有一定的安全感，激勵(lì)薪酬措施才會(huì)有效。這種手段易于企業(yè)控 制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。 福利是員工報(bào)酬的一種補(bǔ)充形式。不同的員工對(duì)福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調(diào)。彈性福利制度給予員工選擇福利的機(jī)會(huì)，允許員工把個(gè)人需要與所需福利結(jié)合起來。 拿一個(gè)簡(jiǎn)單例子來講， 很多生產(chǎn)型企業(yè)都為工人建立了免費(fèi)浴室，這本來是一項(xiàng)很好的福利措施。本來是好事，結(jié)果卻很糟糕。在物質(zhì)激勵(lì)方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵(lì)方法。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó) 500 強(qiáng)中，有 90%的企業(yè)采用了股權(quán)激勵(lì)后，生產(chǎn)率提高了 1/3， 利潤(rùn)提高了 50%。 股權(quán)激勵(lì)把公司的股份作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的工具，是一種先進(jìn)的激勵(lì)方法。 目標(biāo)激勵(lì) 目標(biāo)激勵(lì)，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對(duì)高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動(dòng)力。管理者就是要將每個(gè)人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助 他們努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 這 是因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個(gè)人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。 企業(yè)與員工都在追求自己的利益，在這個(gè)過程中，兩者之間16 往往會(huì)有矛盾，協(xié)調(diào)好這對(duì)矛盾，使企業(yè)與員工的目標(biāo)想一致是目標(biāo)激勵(lì)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。要想 實(shí)現(xiàn)這些要求，就要求管理者在制定目標(biāo)時(shí)，要注意與目標(biāo)執(zhí)行著的溝通，了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。顯然，如果管理者不重視員 工