【正文】 上聯(lián)是：吃，吃盡天下美味不要浪費，下聯(lián)是：喝，喝盡人間美酒不要喝醉，橫批是趙本山的一句至理名言：吃好喝好！那么最后呢也祝愿我們在 場的所有來賓所有的朋友們家庭幸福，生活美滿，身體健康，萬事如意！ 。 ，《人類工效學》， 1999 第一期。 ，《小公司經營技巧》，中國紡織出版社。 、李潔，編譯《比爾 ，《管理心理學》，東北財經大學出版社。溫斯坦 著，燕清聯(lián)合王蕊譯《管理雞湯》，中國社會科學出版社。 ，《企業(yè)如何建立一支高績效的員工隊伍》，中國財政經濟出版社。企業(yè)可 根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員 工 需求的開放的激勵 機制 ，使企業(yè)在激烈的市場競爭中 勇 立 潮頭處 于 不 敗 之地。 那些沒有活力，無法在新時代成長壯大的企業(yè)，往往都是從員 工 以消極心態(tài)對待工作開始的，所以企業(yè)激勵機制的建立和完善必將成為推動國企走 向新世紀的可靠動力。當然在激勵中也不能忘記對企業(yè)家的激勵，最近國家出臺對企業(yè)家的年薪制就是要充分調動企業(yè)家工作的積極性，進一步推動企業(yè)向前發(fā)展。 考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則 不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序 國外企業(yè) 國有企業(yè) 中外合資企業(yè) 成就 公平與發(fā)展 成就與認可 認可 認可 企業(yè)發(fā)展 工作吸引力 工作條件 工作激勵 責任 報酬 人際 關系 發(fā)展 人際關系 基本需求 責任 領導作風 基本需求 自主 福利報酬 1企業(yè)家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素 企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的 職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。現(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國 IBM公司有一個 “ 百分之百俱樂部 ” ，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為 “ 百分之百俱樂部 ” 成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過 “ 職代會 ” 中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。 （ 2） 制定精確、公平的激勵機制 激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質 量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。 ” 因此企業(yè)單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。 物質激勵要和精神激勵相結合 物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。企業(yè)中對人員、工作的評價受此準則的約制，形成另一種激勵機制：激勵有能力和有效果的行為，抑制對上司 “ 忠誠 ” ，拉幫結派混 日子的行為。而現(xiàn)代企業(yè)則相反，重技術人員的工作能力和效果，無視員 工 對其18 上司的 “ 忠誠度 ” 和所謂的 “ 群眾反映 ” （本質上是拉關系結幫派的反映 —— 交相稱贊，以求得逞，正如不肯亂開高價藥以求回扣的醫(yī)生 “ 群眾反映很壞 ” 那樣）。企業(yè)中對人員、工作的評價受此準則的約制，形成一種激勵機制：激勵對上司的 “ 忠誠 ” 行為，抑制有能力和有效果的行為。比如，在傳統(tǒng)企業(yè)中，往往視員 工 對上司的“ 忠誠度 ” 遠重要于員 工 的工作能力和效果。兩個員 工 做好了相類 似的工作 ， 管理者給甲評價說 “ 不錯！ ” ，給乙評價說： “ 好極了！ ” 相互比較的結果，給甲的評價 “ 不錯！ ” 就成為相對較 “ 差 ” 的評價而起不了激勵作用。 激勵并不是孤立的事件。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。 現(xiàn)代管理理論和實踐都指出，在 對 員 工 激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。 負激勵 激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。如評優(yōu)中的 “ 輪莊法 ” 、 “ 抓閹法 ” 、 “ 以官論級法 ” 、 “ 以錢劃檔法 ” 、 “ 老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先 ” 等的 “ 優(yōu)先法 ”等等，都使榮譽的 “ 含金量 ” 大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。他們雖然 在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。 培訓激勵 隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網絡化。為了更好地發(fā)揮員 工 工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員 工 之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。 尊重激勵 我們常聽到 “ 公司的成績是全體員 工 努力的結果 ” 之類的話，表面看起來管理者非常尊重員 工 ，但當員 工 的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員 工 整體利益加以拒絕，他們會說 “ 我們不可以僅顧及你的利益 ” 或者 “ 你不想干就走，我們不愁找不到人 ” ，這時員 工 就會覺得 “ 重視員 工 的價值和地位 ” 只是口號。在企業(yè)目標中分離出員工的個人目標是非常重要的。目標激勵的關鍵在于目標的設置，只有恰當?shù)哪繕瞬庞屑钚Ч?，這種目標激勵會產生強大的效果。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。它可以彌補傳 統(tǒng)激勵手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充分調動員工積極性的效果，是一種先進的長期激勵手段。可見，股權激勵是有較強的激勵作用的。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵手段 —— “股權激勵”。 因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應有的作用。但是企業(yè)往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務的員工更有較大的選擇空間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關懷，這樣更有利與長期激勵。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。 （ 4） 設置具有激勵性質的福利項目。 薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質激勵手段。另外，在設計薪酬系統(tǒng)時，要注意薪酬中的固定部分。拉開薪酬層次可以鼓勵后進者，勉勵先進者。 15 （ 3） 適當拉開薪酬層次?？冃匠昕梢园压九c員工的利益統(tǒng)一起來，員工為 自己目標奮斗的同時，也為公司創(chuàng)造了價值，可以達到一種“雙贏”的目的。 （ 2）薪酬要與績效掛鉤。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當。所以，薪酬體系要想有激勵性， 保證其公平性是必須的。 （ 1）在保證公平的前提下提高薪酬水平。報酬，是與人的生存需要密切相關的，是最有效的一種刺激物。現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經引入了激勵，有的企業(yè)還有自己獨特的一套激勵方法。企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點建立激勵機制，在建立激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般 2030歲之間的員 工 自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此 “ 跳槽 ” 現(xiàn)象較為嚴重，而 3145歲 之間的員 工 則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般技術人員之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和技術人員的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標 。當企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時，員工會與企業(yè)融為一體。 （一）加強 企業(yè)文化 建設，吸引企業(yè)員工 企業(yè)文化建設已經成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（ TomPeters）就曾指出 “ 重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，員工的積極性不高， 反倒貽誤