【正文】 要達(dá)到這一目的，可以通過流動進(jìn)入地位更高的企業(yè)，或者是提高所在企業(yè)的地位。（1）建立所有者與經(jīng)營者的長期合作關(guān)系。在現(xiàn)代企業(yè)中，高級管理人員作為董事會的指定代理人，其實際權(quán)力往往比法律規(guī)定的權(quán)力更大。高級管理人員是直接對企業(yè)經(jīng)營效益負(fù)責(zé)的人員，是委托——代理制中的高級代理人。經(jīng)濟(jì)需要對管理人員而言，特別是對年輕的管理人員和基層的管理人員來說，仍然是重要的激勵因素。對一般管理人員來說，晉升可能是最有吸引力的激勵措施，因為晉升意味著工作得到了認(rèn)可，可以享有更大的權(quán)力，可以獲得創(chuàng)造更大成就的機(jī)會。因此．可以采用授權(quán)的方法讓其擁有適當(dāng)?shù)臋?quán)力，管理人員才可能開展相應(yīng)的管理工作。具體來說，對一般管理人員的激勵方法有：（1）善于授權(quán)。組織在對管理人員進(jìn)行激勵和制定激勵機(jī)制時，必須對其需求特點(diǎn)“對癥下藥”。赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，高層次的需要更多地是從工作本身得到滿足的。另外為知識工作者提供有利的工作環(huán)境，采用靈活的工作時間，對工作成果進(jìn)行推廣和嘉獎等均會取得一定的激勵效果。管理者要注重員工的尊重、自我實現(xiàn)等高層次精神需求，以提供創(chuàng)造性的工作、鼓勵個性發(fā)揮的環(huán)境來調(diào)動知識型員工的積極性，在平等的引導(dǎo)和交流中，建立起組織的管理理念；將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，使每個知識型員工自發(fā)地形成對組織的忠誠感和責(zé)任感，進(jìn)而使知識型員工個人價值實現(xiàn)與組織的生存發(fā)展歸于一體。由于具有較強(qiáng)的流動能力和流動意愿，知識型員工出于自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強(qiáng)烈追求，其流動性也就成為一個人們普遍關(guān)注的社會現(xiàn)象。與一般員工相比他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有更多的職業(yè)選擇機(jī)會和選擇權(quán)。（6）較強(qiáng)的流動能力和流動意愿。加之成果的形成通常非一人所能為，需要團(tuán)隊的協(xié)同合作，共同努力，因此成果很難進(jìn)行分割，不容易量化，無法采用一般的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)加以衡量。因此，對知識型員工的工作過程很難實施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。（5）工作過程難以實行監(jiān)控，工作成果難以衡量。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境和組織氣氛，并注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理。但知識型員工作為組織中最富有活力的細(xì)胞，他們從事的大多為創(chuàng)造性勞動。（4）很高的創(chuàng)造性和自主性。他們更渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。知識型員工有強(qiáng)烈的表現(xiàn)自己的欲望，有明確的奮斗目標(biāo)，更加有著發(fā)揮專業(yè)特長和成就自己事業(yè)的追求。不僅如此，由于對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強(qiáng)烈希望得到社會的認(rèn)可和尊重。知識型員工具有較高的需求層次，他們既是一個自我管理和不斷創(chuàng)新的人，也是一個努力實現(xiàn)自我價值的人。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能；大多具有較高的個人素質(zhì)，富于才智、精通專業(yè)、視野開闊，求知欲強(qiáng)，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，知識層面寬泛。管理者首先要了解員工的心理需求和人格類型，因為員工的不同心理需求和人格取向，會產(chǎn)生不同的動機(jī)。從管理上來講，工業(yè)文明時代的管理模式對知識員工已不再適合，需要重新搭建一個適合知識工作和知識員工特征的知識性工作平臺，而這一平臺的基石是對激勵理論和方法的重新整合與變革。知識型員工知識型員工一般是指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識的活動，為企業(yè)(組織)帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。這時對員工來說，這種獎勵使用與否，結(jié)果都一樣。所謂獎勵具有剛性是指由于受到某種短期或臨時的獎勵措施的刺激作用后，形成對這種獎勵措施的長期的依賴性，如果降低或撤除這種獎勵，則員工的積極性立即就會受到影響，甚至低于沒有使用這種獎勵措施前的工作積極性。（3）把握激勵的漸進(jìn)性：激勵普通員工除了要遵循前面提到的公平、及時適當(dāng)?shù)绕毡樵瓌t外，還必須要遵循漸增的原則，即無論是獎勵還是懲罰，其分量都要逐步增加，以增強(qiáng)激勵的持久性。為了滿足不同員工的需要，管理者可以列出獎酬內(nèi)容的菜單，讓員工自己進(jìn)行選擇。（2）正確選擇普通員工的激勵方式：企業(yè)在確定獎酬內(nèi)容時，最基本的一條就是獎酬對其獲得者要有價值。（1）把握員工的真實需要：許多企業(yè)在分析員工的需要、制定激勵政策時，往往是憑借管理者的主觀臆斷進(jìn)行，事實上每個員工都有自己心理需求和人格取向。 靜態(tài)激勵依據(jù)前面的激勵理論、模式和原則，對不同的員工設(shè)計不同的激勵方法，具體將員工分為普通員工、知識型的員工及管理人員。 現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制設(shè)計從理論上講，激勵過程是從個人需要出發(fā)的,不同的員工需要不一樣，人在年輕時的需求和年老時的需求也大不相同，即不同的員工處于不同的時期需要各不一樣。另外企業(yè)在設(shè)計激勵機(jī)制時還要遵循實事求是的原則，考慮到成本和收益的平衡問題，同時設(shè)計的方案必須具有系統(tǒng)性和持續(xù)性，而且在實施的過程中能夠根據(jù)實際情況進(jìn)行有效的調(diào)整。如果成本太高，甚至超過了人才可能做出的貢獻(xiàn)，則得不償失。管理者可以根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展前景制定一系列可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)和政策，并將其組織的目標(biāo)內(nèi)化為個人的目標(biāo)，融入個體的內(nèi)在目標(biāo)之中，激勵才會取得應(yīng)有的效果。企業(yè)是講求效益的，其目的是追求利潤最大化，而員工自身業(yè)績的最大化，本身就是企業(yè)利潤最大化的基礎(chǔ)，因此管理者必須掌握好激勵的及時適度原則，充分調(diào)動員工的積極性，使員工的業(yè)績達(dá)到最大化，從而使公司的利潤達(dá)到最大。激勵只有及時適度，才能使員工迅速看到做好事的利益和做壞事的惡果，才能做到“賞一勸百，罰一警眾”，產(chǎn)生震撼和轟動效應(yīng)。對人的激勵工作具有極大的靈活性、時效性，以精神激勵為主的激勵方式，更要操作得巧妙，具有藝術(shù)性．不能什么事情都機(jī)械地按事先規(guī)定好的制度套。一方面管理者對員工進(jìn)行激勵時切忌犯經(jīng)驗主義，在激勵上不存在一勞永逸的方案，更沒有放之四海皆準(zhǔn)的法寶，所以要具體問題具體對待。 因人制宜原則激勵的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要存在個體的差異性和動態(tài)性。如果不公正，不僅收不到預(yù)期的效果，反而會造成許多消極后果?？茖W(xué)的激勵方法是縮小獎項，擴(kuò)大受獎面，但同時又必須公平公正。企業(yè)在建立激勵機(jī)制時應(yīng)遵循的原則為： 公平公正原則人生活在社會中，人與人之間就會有比較，有自己的參照系，人人心理都有自己的公平感。企業(yè)在發(fā)展壯大過程中必須設(shè)計適合本企業(yè)不同員工的激勵機(jī)制，逐步培植自己的核心競爭力。人的工作動機(jī)不是天生的，人沒有生來就懶惰的，也沒有生來就勤快的，人的潛能、積極性和創(chuàng)造力的發(fā)揮取決于目標(biāo)對他的吸引力。綜合各種形式的精神激勵手段的更高層次的激勵，即用企業(yè)文化來激勵員工。在同級、上、下級之間保持有效的水平及垂直的溝通，來實行“人性化管理”。通過培訓(xùn)和再教育，提高員工的素質(zhì)，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。以上下級的相互信任、尊重來增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊精神和凝聚力。以挑戰(zhàn)性、新穎性的工作，充分調(diào)動員工的“求變、開拓、進(jìn)取”精神。其特點(diǎn)是成本低廉，但效果很好。通過給員工賦予重要的使命，使員工感到受重視，進(jìn)而使他們有參與感而更富有責(zé)任心。以工作過程和成績進(jìn)行激勵，培養(yǎng)員工的主人翁意識與自律性。精 神 激 勵 一 覽 表 （表31）培養(yǎng)員工的自我激勵意識和能力，幫助他們發(fā)現(xiàn)自己的需求并進(jìn)行有效的評估和激勵?？梢哉f沒有精神激勵，物質(zhì)激勵就會迷失方向；沒有物質(zhì)激勵，精神激勵就會失去載體。文化激勵屬于廣義的精神激勵，比前面提到的各種精神激勵的層次更高，并綜合了很多的精神激勵手段。作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺，在激勵員工成長的正向行為上有著巨大的作用。文化激勵主要以企業(yè)精神為核心，把企業(yè)人才的思想和行為引導(dǎo)到企業(yè)所確定的發(fā)展目標(biāo)上來，又通過企業(yè)所形成的價值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范等，以見于文字的形式（如廠規(guī)，CI手冊等）或約定俗成的社會心理的形式（如廠風(fēng)），對企業(yè)員工的思想、行為加以影響和控制。文化激勵文化激勵就是用企業(yè)文化激勵員工，以提高企業(yè)的凝聚力。作為企業(yè)的帶頭人，管理層自身首先要以身作則做好工作，即通過展示工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬。一層含義是結(jié)合自身的特點(diǎn)和實際，充分運(yùn)用企業(yè)內(nèi)、外的正面楷模形象來激勵員工，通過評先進(jìn)、樹優(yōu)秀，培養(yǎng)和宣傳各種先進(jìn)典型，充分發(fā)揮先鋒模范的示范效應(yīng)。榜樣激勵榜樣激勵即用榜樣的正向輻射效應(yīng)影響整個群體的行為模式。中國人都很重情感，尤其是知識分子都很信奉“士為知已者死”的理念。通過對他們無微不至的關(guān)懷，使他們感受到組織的關(guān)心和溫暖，感受到他的成敗和組織興衰密切相關(guān)。情感激勵情感激勵就是加強(qiáng)與員工的感情溝通，尊重員工，使員工始終保持良好的情緒以激發(fā)工作熱情。優(yōu)秀的員工普遍渴望得到培訓(xùn)，員工的素質(zhì)提高后會增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。未來唯一持久的優(yōu)勢就是學(xué)習(xí)能力，因而企業(yè)必須比競爭對手學(xué)習(xí)的更快，可以說培訓(xùn)和再教育已成為組織發(fā)展成功的必要條件之一。大多數(shù)員工尤其是知識型員工總是力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮出來，并在進(jìn)行創(chuàng)作、克服困難和完成工作中感到最大的滿足。根據(jù)當(dāng)代激勵理論，真正有激勵作用的因素都存在于工作本身。所以目標(biāo)是對大家行為方向的一種引導(dǎo)和驅(qū)動。并且將組織目標(biāo)和個人目標(biāo)結(jié)合起來，宣傳二者的一致性，使員工認(rèn)識到只有在完成組織目標(biāo)的過程中，才能實現(xiàn)個人的目標(biāo)。組織目標(biāo)是組織凝聚力的核心，體現(xiàn)了員工工作的意義。從現(xiàn)有的理論研究和實踐經(jīng)驗來看，企業(yè)人力資源激勵常用的精神激勵方法非常的多，有自我激勵、目標(biāo)激勵、榮譽(yù)激勵、情感激勵、文化激勵等（見表31）， 這里選擇幾種作簡單評析。在實際工作生活中，員工的精神狀況受到多種不確定因素的影響，外界的變化、領(lǐng)導(dǎo)的變更以及其他人員的職級調(diào)整等，都會引起員工精神狀況的變化。而來自精神的激勵具有持續(xù)的內(nèi)驅(qū)動力的作用，效果更持久、更強(qiáng)大。（3）持久性。與物質(zhì)激勵相比，精神激勵層次更高，操作難度更大，因而其效果具有間接性。正如人們常說的一樣“發(fā)獎金激勵不算本事，不發(fā)獎金也能激發(fā)員工的干勁，這才是企業(yè)管理者的本事。與物質(zhì)激勵相比，精神激勵有以下的特點(diǎn)：（1）經(jīng)濟(jì)成本低。我國古代早有“為將之道，當(dāng)先治心”的名言，毛澤東也曾說人是要有一點(diǎn)精神的，無不說明了精神的重要性。所謂精神激勵就是通過一系列的非物質(zhì)方式來滿足人們對尊重、成就、自我實現(xiàn)等方面的精神需求來調(diào)動積極性，從而使人們的行為向管理者所預(yù)期的方向發(fā)展。這是目前中國應(yīng)用最多的形式，相對于國外的管理層收購而言，這種方式可以在更大程度上調(diào)動員工的積極性，產(chǎn)生更大的凝聚力，也更符合我國國情。但在這種情況下，需對大股東的行為進(jìn)行有效的約束和監(jiān)管，防止出現(xiàn)管理人員利用自身的特殊地位，損害企業(yè)和中小股東利益的行為發(fā)生。MBO在利益驅(qū)動的同時，賦予管理者剩余控制權(quán)，并以此達(dá)到了吸引人才、留住人才的目的，同時可以解決我國國有企業(yè)中的“所有者缺位”和管理層“59歲現(xiàn)象”等問題，是傳統(tǒng)國有企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的一種較為有效的改制方案。同時通過MBO形成的股權(quán)結(jié)構(gòu)比較集中穩(wěn)定，特別是新的機(jī)構(gòu)股東的介入，強(qiáng)化了對管理者的監(jiān)督和約束，有效降低了代理成本。管理層收購的激勵作用主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一是有效解決委托代理關(guān)系中的監(jiān)督激勵問題。而在收購企業(yè)后，管理層將會持有很大比例的公司股份，并通過擁有股權(quán)取得了公司的控制權(quán)和利潤分享權(quán)。實質(zhì)上，MBO就是利用股權(quán)機(jī)制來實現(xiàn)激勵管理層的目的。管理層收購（MBO）管理層收購，又稱經(jīng)理層融資收購（Management Buyout，簡稱MBO），是杠桿收購(LBO)的一種形式，是美國20世紀(jì)70年代兼并浪潮中涌現(xiàn)出來的一種通過融資完成并購的方式，是經(jīng)理人持股的一種特殊形式。經(jīng)理人的行為是否符合股東的長期利益，除了其內(nèi)在的利益驅(qū)動以外，同時受到各種外在因素的影響，經(jīng)理人的行為最終是其內(nèi)在利益驅(qū)動和外在影響的平衡結(jié)果。對此，股權(quán)激勵是一個較好的解決方案，可以防止經(jīng)理人的短期行為，引導(dǎo)其長期行為具有較好的激勵和約束作用。尤其是對于成長型的公司來說，經(jīng)理人的價值更多地在于實現(xiàn)公司長期價值的增加，而不僅僅是短期財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)。獎金一般以財務(wù)指標(biāo)的考核來確定經(jīng)理人的收入，因此與公司的短期業(yè)績表現(xiàn)關(guān)系密切，但與公司的長期價值關(guān)系不明顯，經(jīng)理人有可能為了短期的財務(wù)指標(biāo)而犧牲公司的長期利益。股東希望其持有的股權(quán)價值最大化，經(jīng)理則希望自身效用最大化，因此股東和經(jīng)理之間存在“道德風(fēng)險”，需通過激勵和約束機(jī)制來引導(dǎo)和限制經(jīng)理人行為，對此經(jīng)理人持股可以起到一定的作用。（2）經(jīng)理人持股（ESO）經(jīng)理人持股（Executive Share Option,簡稱ESO）即經(jīng)理人在一定時期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險，使管理層和股東身份重疊，從而使經(jīng)理人在經(jīng)營過程中更多地關(guān)心公司的長期價值，達(dá)到激勵的目的。ESOP本質(zhì)上是一種股票獎勵計劃，是對普通員工的激勵，在美國它還是一項特殊的養(yǎng)老金福利計劃。有人把ESOP描述為“四金”：金手銬、金色的夢想、金色的握手和金飯碗。按照管理學(xué)專家的說法，除了為自己工作以外，人們沒有辦法發(fā)揮自己的主觀能動性和創(chuàng)造力，這些是企業(yè)創(chuàng)新、成長和繁榮的必要條件。下面分別談?wù)剢T工持股計劃和經(jīng)理人持股：(1)員工持股計劃（ESOP）員工持股計劃（Employee Stock Ownership Plan，簡稱ESOP），是指企業(yè)內(nèi)部員工以個人出資（大都指未來勞動收益）的方式，或貸款融資方式，來持有本企業(yè)的一部分特殊股票或股份，并委托員工持股會集中管理，員工持股會代表持股員工進(jìn)入董事會參與表決和分紅的一種產(chǎn)權(quán)組織形式。同時對經(jīng)理人在購股后再出售股票的期限做出規(guī)定。同時對經(jīng)理人在購股后再出售股票的期限做出規(guī)定。同時規(guī)定經(jīng)理人在一定時期內(nèi)必須持有股票，不得出售。按照基本權(quán)利義務(wù)關(guān)系的不同，股權(quán)激勵方式可分為三種類型：現(xiàn)股激勵、期股激勵、期權(quán)激勵。股權(quán)激勵股權(quán)激勵一般都是指企業(yè)出資者同員工商定在任期內(nèi)由員工獲得適當(dāng)比例的本企業(yè)股份或股份的某一方面收益，收益延期兌現(xiàn)，并享有相應(yīng)權(quán)利和義務(wù)。年薪制承認(rèn)享受年薪者的勞動是一種高風(fēng)險、高創(chuàng)造的復(fù)雜勞動。年薪制與其他的薪酬制度最大的區(qū)別在于它是激勵制度和約束制度的有機(jī)統(tǒng)一。后者隨企業(yè)經(jīng)營績效是變化而浮動，其從企業(yè)稅后利潤中支出。年薪收入通常包括年度基本收入（基薪）和年度風(fēng)險收入（效益收入、績效收入）兩部分。其以年度為基本的考核周期，根據(jù)員工所承擔(dān)的工作責(zé)任的輕重、決策風(fēng)險的