【正文】 了創(chuàng)造發(fā)展的契機。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。每個管理者首先要明確兩個基本問題：第一，沒有相同的員 工 ；第二，不同的階段中，員 工 有不同的需求。 五、現(xiàn)代企業(yè) 建立 激勵 機制 的 主要方法 從上面我們可以看出，企業(yè) 管理者應懂得， 發(fā)揮 員 工 主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而 達到激勵手段和效果的一致性。 例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦 心往領(lǐng)導崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。首先要在廣泛征求員工意見 的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的機制，并且把這個機制公布出來，在激勵中嚴格按機制執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；第三，制定制度是要體現(xiàn)科學性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。隨著經(jīng)濟體制的變革和人們思想觀念的變化，原有的說教方法已難以在員工內(nèi)心產(chǎn)生振蕩。應用心理學的成果，通過培訓會、成果分享會、成功心態(tài)教育等多種形式強化員工的成功素質(zhì)，特別是心理素 質(zhì)的訓練和磨煉。對辦事人員，可以用處理文件的份數(shù)，所用時間長短、發(fā)生錯誤的次數(shù)等做出具體數(shù)量指標規(guī)定。 再次，績效評估體系應當是 具體可衡量的，應將評估標準用各種參數(shù)加以量化，使職工對自己的工作質(zhì)量一目了然，知道應怎樣做，通過什么途徑才能達到要求。 首先， 幫助職工識 別 自己的潛在能力，使職工知道自己完全有能力把自己的工作做得更好，并在實際工作中得以充分發(fā)揮。這一事實 的存在 既 傷 害了那些有創(chuàng)新意識 ， 又有創(chuàng)新能力員工的積極性， 還 挫傷了企業(yè)精英的個性發(fā)展。 （三） 建立科學的績效評價體系是企業(yè)激勵教育的組織 保 證 不論是企業(yè)的高層領(lǐng)導，還是中層干部，甚至普通職工都迫切希望自己所創(chuàng)造的成果，能被組織或社會所認同，成為有價值的東西，只有這樣，企業(yè)職工的創(chuàng)新意識才能得到發(fā)展，工作熱情才會保持下去。為讓員工樹立人生奮斗目標，企業(yè)應告訴每個員工，企業(yè)的戰(zhàn)略目標、利潤目標、成本目標、產(chǎn)品開發(fā)目標、創(chuàng)新發(fā)展目 標、人才培養(yǎng)目標，并將這些目標分解到每個基層組織，直至員工個人，讓廣大員工事業(yè)有奔頭、工作有干頭、經(jīng)濟收入有想頭。 當前企業(yè)應盡快建立與國際接軌能適應知識經(jīng)濟要求的員工自信心培養(yǎng)教育體系，提高員工的自我 形象 ，使其以積極的心態(tài)迎接企業(yè)組織和個人所面對的各種挑戰(zhàn)。資料研究表明，成功與非成功的員工其不同 點在于是否有明確的個人奮斗目標，凡是那些事業(yè)有成的人都有著明確的奮斗目標，懂得工作的意義，更能以高效率的方式完成自己的工作，那些認為自己無能，并且沒有明確奮斗目標的員工只能在較低層面上從事難有作為的簡單勞動。企業(yè)組織的發(fā)展與壯大需要一批飽含熱情、充滿激情、擁有自信，富 有 創(chuàng)新的優(yōu) 秀 員工。這些不僅是組織得以維持，發(fā)展的基礎(chǔ)，更是任何蓬勃向上的企業(yè)所迫切需要的內(nèi)在 動力 。一個企業(yè)的發(fā)展需要靠全體員工的共同努力才能實現(xiàn)。 目前， 福建省 大多數(shù)國有企業(yè)均已從組織形式上設(shè)立了各類新產(chǎn)品開發(fā)機構(gòu)，然而許多機構(gòu)存在技術(shù)開發(fā)人員士 氣不足，產(chǎn)品開發(fā)水平低，科技含量小的現(xiàn)象，這與這些企業(yè)缺乏對科技人員的潛能開發(fā)有密切關(guān)系。 四、建立科學的激勵機制 的重要性 企業(yè)資源方方面面，管理內(nèi)容繁多，而最重要的資源是人力資源，人才是管理現(xiàn)代化的關(guān)鍵。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是一樣。激勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的管理之道。武漢晨鳴采用嚴格的管理制度，拿制度來約束員工行為，取得了很大的成功。 （六）重激勵輕約束 在中國的企業(yè)界，有這么一個現(xiàn)象，國有企業(yè)不重激勵重約束，留不住技術(shù)人才；民營企業(yè)重激勵不重約束，也留不住技術(shù)人才。這樣對激勵是很沒有好處的。但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不宜過大，多用獎勵，輔以懲罰。企業(yè)的一項獎勵措施往往會使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。 （四）激勵就是獎勵 激勵就是獎勵，這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。另外，企業(yè)要注重對核心員工的激勵。 （三）激勵機制無差別 許多企業(yè)實施激勵機制時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎(chǔ)是需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照辦。這些企業(yè)管理思想落后、現(xiàn)代意識淡薄，企業(yè)里的員工很難有高的積極性。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點，把技術(shù)人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，建立健全激勵機制，否則，必然會遭淘汰。很多企業(yè)在激勵的思想、原則上把握不夠，往往采用了激勵手段， 也無法起到激勵的效果，在對激勵的認識和運用上存在很多誤區(qū)。 三、激勵機制 在 運用和認識上存在的誤區(qū) 企業(yè)中常用的激勵方法有很多，但僅僅知道這些方法還不夠。要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要。另外，好的激勵手段還應該 引導員工的需要向高層次發(fā)展。 員工各式各樣的需求正是激勵的基礎(chǔ)。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢需要。它把 員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。心理學研究表明：人的動機是由于他所體驗的某種未滿足的的需要或未達到的目標所引起的。 （三）激勵要以員工需要為基礎(chǔ) 員工為什么可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。 由此可見，以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。美國哈佛大學教授威廉員工能力再高，如果沒有工作積極性，就不可能有良好的行為表現(xiàn)。從“績效函數(shù)”（如下）我們可以看到，個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。 以往我國的企業(yè)過分強調(diào)員工的個人能力，認為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。在企業(yè)中，我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降?員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人。 二、現(xiàn)代企業(yè)建立激勵機制的必要性 （ 一 ） 調(diào)動員工積極性，提高企業(yè)績效 企業(yè)最關(guān)心的是什么？是效益！企業(yè)只有取得了良好的經(jīng)濟效益才能生存。 運用激勵手段要靈活多樣，其運用得當與否、收效 如何，關(guān)鍵在于是否符合人們心理行為活動的客觀 規(guī)律 ，同時企業(yè)是否有完善的激勵機制。這就步入了 “ 彼得原理 ” 的誤區(qū)，現(xiàn)在這種現(xiàn)象還不少，一些專家、勞模被提拔當 “ 官 ” 的現(xiàn)象也不少，本來能在專業(yè)上不斷發(fā)展，但所用非所長，這種現(xiàn)象持久下去熱必會影響工作和個人的發(fā)展。 企業(yè)員工能力有高低之分，從激勵的角度出發(fā)，高能力決定高職位，有些企業(yè)卻忽視晉升職位的橫向差別性。 7 這一點在我們有些企業(yè)考慮得不多，做的還相對不夠。這方面發(fā)達國家起步早，發(fā)揮人力資本作用運用的好，其做法很值得我們借鑒。在報酬 設(shè)計上，要考慮短期激勵與長期激勵相結(jié)合。對追求自主、多元、成就的知識性員工，由于這類員工自身的特點而決定對其激勵不能以金錢為主，對他們的激勵要更多地考慮怎樣賦予他們有挑戰(zhàn)性的工作、并充分給予其自主權(quán)。 （四）注意不同層次需要與不同激勵手段的相配性 不同的需要層次與不同的激勵手段相 適應，了解員工的需要現(xiàn)狀及所處環(huán)境，對于生活水平較低的員工，不斷滿足他們的物質(zhì)需要，會使他們產(chǎn)生一種感情的體驗和精神的滿足，會激發(fā)他們的工作熱情，形成一種凝聚力。這個問題一旦解決不好，你就是注入的物力資本再多，到頭來還是竹籃打水一場空，最終影響企業(yè) 發(fā)展 的還是 “ 人 ” 的因素。面對職工的不滿情緒和 工作效率低下的局面，一味強調(diào)物力方面的原因，而忽視了人力資本的巨大潛力。這一實驗說明，經(jīng)過激勵和未經(jīng)激勵的行為存在明顯的差別，揭示了激勵方式對行為的影響。這方面可通過心 理學 家的警覺性實驗來充分證明：該實驗用一個光源，調(diào)節(jié)其發(fā)光強度，記錄實驗者辨別光強度變化的感覺，以測其警覺性。 詹姆斯發(fā)現(xiàn)，按時計酬，職工一般僅發(fā)揮 20%30%的能力；如果受到充分激勵，職工的能力則可發(fā)揮 80%90%。如果排除其它因素并從管理角度分析可得出一個結(jié)論：效益好的企業(yè)對比效益差的企業(yè)，主要優(yōu)勢在于激勵措施得當。我們作為管理者要正視需要的客觀性、廣泛性，了解需要的差異性、可變性、受限性及指向性特點，而采用不同的方法、手段達到激勵的目的。激勵，是行為的鑰匙，運用不同的鑰匙會產(chǎn)生不同的行為。這說明，人的行為都是在動機的策動下，為了達到某種目的的活動。隨之連續(xù)發(fā)生變化，同時伴隨著需要的滿足而產(chǎn)生高一層的需要，這種需要的廣 泛性及可變性的特點，決定了激勵的手段是動態(tài)過程。工作是手段，滿足自身的需要是目的，生存需要是人本管理的前提，是激勵的基礎(chǔ)。管 理學 家詹姆斯主張不斷滿足人的需要，是世界上最大的善。最迫切的需要是激勵行為的主要原因和動力。需要，是激勵的原因和人的積極性的原動力 正視人