論中小企業(yè)的員工激勵機(jī)制-文庫吧資料
2025-07-04 21:40本頁面
【正文】 不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機(jī)制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵手段和效果的一致性。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機(jī)制，對于 80 年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進(jìn)入 90 年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全。 3．多種激勵機(jī)制的綜合運(yùn)用 企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面： 1．創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化 7 / 13 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等?！焙鲆暳藢T工精神和情感的交流，致使干群關(guān)系日漸疏遠(yuǎn)，甚至緊張。這不能說與私營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機(jī)制沒有關(guān)系，與各種激勵機(jī)制的不配套和不平衡沒有關(guān)系。（三）、對激勵機(jī)制理解不正確、不配套、不平衡一段時間內(nèi)，人們曾簡單地理解激勵就是獎勵[21]。（二）、激勵措施針對性不強(qiáng)在訪談?wù){(diào)查中，私營企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進(jìn)行調(diào)查研究，沒有真實的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。有的私營企業(yè)以空洞的精神激勵調(diào)動員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。由此所獲得的啟示是：激發(fā)和調(diào)動人們的積極性，就必須認(rèn)真研究人們的需要，人們對工作的滿意度，采取相應(yīng)的措施，使他們的各種正當(dāng)需要得到適當(dāng)?shù)臐M足，此模式在目前的激勵理論中仍占據(jù)主導(dǎo)地位。很顯然，在生理上的需要滿足以后，一個小孩與一個中年人或者老年人是會因年齡的不同而有不同的需要的。②馬斯洛提出人類在生理上的需要得到滿足以后，另一較高層次的需要就會起著主要的推動和激勵作用。它也存在著一些問題
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