【正文】 著唇齒相依的合作?；诖?，知識團隊依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略積極開展工作，其工作即使沒有取得階段性成果，也會對企業(yè)核心競爭力的形成提供一定的支撐，中小企業(yè)不應該忽視對其工作進程的有效激勵。隱性指標突出合作與知識的積累，這主要源于：首先，中小企業(yè)的產(chǎn)出效率不僅取決于各種規(guī)制背后契約安排的有效性，而且取決于團隊成員之間的合作效率；其次，知識是中小企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源，不僅是因為企業(yè)內(nèi)的知識，尤其是一些默會知識難以被競爭對手所模仿，而且還在于當前的知識存量所形成的知識結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)發(fā)現(xiàn)未來機會、配置資源的方法，企業(yè)內(nèi)各種資源效能發(fā)揮程度的差別都是由企業(yè)現(xiàn)有的知識所決定的。因此，我們一方面將相對容易考核的業(yè)績成果設(shè)計為顯性指標，以激勵知識團隊成員為了滿足符合自身價值觀需要而去完成任務的同時盡可能地與企業(yè)的需求相一致，實現(xiàn)企業(yè)激勵目標；另一方面，考慮到知識團隊承擔的是創(chuàng)造性工作，能否取得成功充滿著不確定性，企業(yè)應該與知識團隊共同承擔其創(chuàng)新風險。修正措施：針對知識團隊績效的過程性、非完全人為性的特征，加強與知識團隊的溝通，建立知識團隊績效綜合評價指標體系。具體表現(xiàn)如下：1．難以客觀公正地對知識團隊實施績效評價，過于偏重以“成敗論英雄”，注重目標與結(jié)果的差異。具體如下表：因此，企業(yè)在激勵處于不同職業(yè)周期的知識型員工時，應根據(jù)其實際需求，建立與之相匹配的激勵機制。知識型員工的激勵因素并不是一成不變的，而是隨著其職業(yè)周期不斷變化的。它為更多地要求給予工作中自主權(quán)的“高知高能”的知識型員工，提供了一個令其滿意的工作平臺。所謂戰(zhàn)略性激勵，是針對企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略而實行的綜合性激勵。其特點是一事一獎，一事一報酬，十分具體明確，激勵效應比較直接，立竿見影。即知識型員工的知識水平和創(chuàng)新能力越低，企業(yè)將更多地實施任務式激勵；反之則更多地實施戰(zhàn)略性激勵。坦姆仆(1989)、安盛咨詢公司(1998)、彭劍鋒與張望軍(2001)、馬立榮與肖洪鈞(2001)、鄭超與黃攸立(2001)等中外學者的研究結(jié)果我們可以看出，與其他類型的員工相比，知識型員工更加重視個體成長和職業(yè)進步，知識型員工的知識水平和創(chuàng)新能力越高，他們往往更多地崇尚自我，追求工作的自主性、具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望?，F(xiàn)實中，類型A和I出現(xiàn)的可能性較高，B、D、E、F、H次之，c和G出現(xiàn)的可能性較小。修正措施之一：中小企業(yè)應根據(jù)創(chuàng)新能力區(qū)分知識型員工，實施差別激勵。知識型員工的自我認識、實際能力、性格、職業(yè)周期等因素的不同，往往會導致他們對于企業(yè)同樣激勵的反映不同。所謂激勵是指為了特定目的而去影響人們的內(nèi)在需要或動機，從而強化、引導或改變?nèi)藗冃袨榈姆磸瓦^程(芮明杰，1999)。這樣設(shè)計有兩點理由：首先，基層員工對企業(yè)原有工藝、流程、設(shè)備等經(jīng)營實踐的“抱怨”與改良建議的形成需要一定的時間和靈感，具有較大的不確定性，因而我們不能把不確定的創(chuàng)新活動人為地設(shè)置成僵化的任務；其次，合適的激勵會極大地調(diào)動基層員工參與創(chuàng)新的積極性，在創(chuàng)新活動中“獎勤不罰懶”式的引導往往比官僚味很濃的人為攤派創(chuàng)新任務更有效。如日本小林制藥公司的普通員工都有每月提出一個新產(chǎn)品點子的義務。修正措施：中小企業(yè)建立基層員工參與創(chuàng)新的平臺，并予以激勵。因此，基層員工不能完全被排斥在知識型員工激勵體系之外，至少他們是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實踐與企業(yè)創(chuàng)新之間發(fā)生關(guān)聯(lián)的第一環(huán)節(jié)。創(chuàng)新在某種程度上就是對原有秩序的破壞，原有秩序之所以要打破，是因為其內(nèi)部存在著或出現(xiàn)了某種不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。知識型員工是指具有從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應用知識的能力，為企業(yè)帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人。目前國內(nèi)外對于知識型員工激勵的研究主要集中在激勵因素與激勵機制等方面，而對于激勵的對象——知識型員工本身的研究不夠深入，在實踐中表現(xiàn)為由于對激勵對象的模糊認識而造成“無的放矢”，激勵機制設(shè)計錯位，降低了激勵成效?；诖?，本文淺析中小企業(yè)對知識型員工實施激勵時容易出現(xiàn)的兩個誤區(qū)，并提出修正措施，以期拋磚引玉。作為重要創(chuàng)新主體之一的中小企業(yè)必然要通過有效的激勵來調(diào)動員工積極性，尤其是知識型員工的積極性，以促進創(chuàng)新的發(fā)生。正確的作法是：建立基層員工參與創(chuàng)新的平臺，予以激勵；根據(jù)創(chuàng)新能力和職業(yè)周期的區(qū)分，實施差別激勵；建立完善的知識團隊績效綜合評價指標體系，充分發(fā)揮知識型員工的積極性。北京：經(jīng)濟學院出版社，1 991淺析中小企業(yè)知識型員工激勵的兩個誤區(qū)周 楊，許紹雙(皖西學院，安徽六安237012)[摘要]中小企業(yè)知識型員工激勵工作的好壞直接關(guān)系到企業(yè)創(chuàng)新問題，關(guān)系到企業(yè)競爭力高低的問題。人力資源2002[美】愛德加．薛恩著：組織心理學[M】。中國人才，2002唐和平．中小企業(yè)如何引進和留住人才[c】。北京：中國發(fā)展出版社，2002趙曙明．人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 。創(chuàng)造價值、 卜成意義是人的牛存及其活動的目的，最大限度地創(chuàng)造價值、生成意義是以人為本原則昕追尋的目標。在任何 個社會組織中，人除J，有自己的人格和尊嚴外，人還是一種有價值、有意義的存在。以人為本就是要把人當作人，要把他人當作人，也要把自己當作人，這是堅持以人為本最基本的要求。對人尊嚴的尊重，也是尊重人的葦要組成部分。(2)注重對人本身的尊重。人的世界和社會只不過是人的存在的組織形式。因此，現(xiàn)代管理理念應從以下幾方面重構(gòu)：(1)必須重視的對人的主體地位的確認。征當今知識經(jīng)濟時代，經(jīng)濟的發(fā)展很大程度上取決十人的主觀能動性和創(chuàng)造精神的發(fā)揮程度，需要臺能使人的能力、個性得到充分發(fā)展的空削。為此歸納了這樣的幾點：(一)T作富有挑戰(zhàn)勝并H有意義；(二)有發(fā)展和使用他們的技能到最大限度的機會；(三)l 他們介入對自己的返作和工作F1標有影響的決策。讓員工參與企業(yè)決策，使員工感到自己在企業(yè)中的價值，不僅可以提高其斗志，從而積極地工作，而且會了解如何有效協(xié)調(diào)配合，導致員工之間關(guān)系密切，氣氛和諧。這是職員最低層次的需要，是企業(yè)使職工努力工作的基礎(chǔ)。當一種需要獲得基本滿足時，對人的行為促動作用會降低以至消失，而高一級的需要對人產(chǎn)生更大的影響力。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。根據(jù)該理論，我們將金錢稱為保健因素。就是根據(jù)公平、公開、透明、協(xié)商的原則，對考核結(jié)果有異議的保證溝通渠道、申訴渠道的暢通，維護績效合同雙方的合法權(quán)益。就是堅持求真務實、持續(xù)改進的原則，領(lǐng)導對辦公室工作要求不一，單位、部門問工作有不可比性，所以對指標要按照實際情況制定年度目標，通過階段分析，差異評估，逐步改進，不求華而不實，力戒形式主義。就是堅持指標和行為規(guī)范相結(jié)合；辦公室工作有量化指標，但是更多的是無法量化的管理行為，在績效考核中必須正確地進行定位分析，模擬量化；堅持年度考核與月度評價相結(jié)合，實行月度回顧分析、半年度目標修正和年度考核。就是堅持將企業(yè)、部門和員工目標相統(tǒng)一，將企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為詳盡的、可測量的部門目標、員工個人崗位目標，把績效合同作為一條紐帶，將員工的工作職責和公司的目標相連接，實現(xiàn)目標的全覆蓋和建立本專業(yè)的二級目標?？冃Ч芾砉ぷ鞯暮诵脑谟诮⒖茖W系統(tǒng)的目標體系、指標體系、管控體系和申訴體系。也就是說，績效管理關(guān)注的主要是組織中“人”的方面。這不能說與私營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機制沒有關(guān)系，與各種激勵機制的不配套和不平衡沒有關(guān)系。對激勵機制理解不正確．不配套、不平衡一段時間內(nèi)，人們曾簡單地理解激勵就是獎勵。從調(diào)查來看，私營企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵——主要是員工工資和獎金為主，輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行，但這種激勵機制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿；同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。私營企業(yè)在員工激勵機制上存在的主要問題可歸納如下：激勵形勢單一，漠視對員工深層次的激勵在被調(diào)查的企業(yè)當中，有的主要是物資激勵，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。上述員工滿意度水平較低的因素中屬于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作環(huán)境等。我國的高科技人才相對發(fā)達國家而言較少，在科技產(chǎn)業(yè)的投入上受限，且高科技人才的待遇較發(fā)達國家有差距，在人關(guān)后國外高科技企業(yè)會采取一定的手段挖走中國的人才，會對中國高科技企業(yè)產(chǎn)生一定的影響。首先，這種安排重在過去，不利于技術(shù)進步，難以考慮新的未來的變化；其二，這種安排排他性強，難以解決創(chuàng)新的變化等問題。不可否認這種做法對技術(shù)人員有較強的激勵作用。同時調(diào)查表明：我國有56．7％的高科技私營企業(yè)將獎金作為首選的激勵方式，有42．8％的公司把給予員工更大的信任和自主權(quán)作為主要的激勵方式。評定標準主要是當期公司經(jīng)營業(yè)績和個人業(yè)績。【關(guān)鍵