【文章內(nèi)容簡介】 至少他們是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實踐與企業(yè)創(chuàng)新之間發(fā)生關(guān)聯(lián)的第一環(huán)節(jié)。如果沒有基層員工對企業(yè)原有工藝、流程、設(shè)備等經(jīng)營實踐的“抱怨”，尤其是他們中具有創(chuàng)新精神的員工的改良建議，我們企業(yè)創(chuàng)新的方向與時效性都會受到極大影響。修正措施：中小企業(yè)建立基層員工參與創(chuàng)新的平臺，并予以激勵?？梢越梃b日本企業(yè)的成功經(jīng)驗，用制度形式來保證企業(yè)員工從事創(chuàng)新活動，其中最為典型的制度就是員工創(chuàng)意提案制。如日本小林制藥公司的普通員工都有每月提出一個新產(chǎn)品點子的義務(wù)。當然，我們沒必要像小林公司這樣把參與創(chuàng)新設(shè)計規(guī)定成基層員工的義務(wù)，而可以采用“誘導(dǎo)” 的形式——及時有效地對參與創(chuàng)新的基層員工予以適當?shù)募?。這樣設(shè)計有兩點理由：首先，基層員工對企業(yè)原有工藝、流程、設(shè)備等經(jīng)營實踐的“抱怨”與改良建議的形成需要一定的時間和靈感，具有較大的不確定性，因而我們不能把不確定的創(chuàng)新活動人為地設(shè)置成僵化的任務(wù)；其次，合適的激勵會極大地調(diào)動基層員工參與創(chuàng)新的積極性，在創(chuàng)新活動中“獎勤不罰懶”式的引導(dǎo)往往比官僚味很濃的人為攤派創(chuàng)新任務(wù)更有效。2．對所有部門的知識型員工都實施同一個激勵政策是“無的放矢”的表現(xiàn)之二。所謂激勵是指為了特定目的而去影響人們的內(nèi)在需要或動機，從而強化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗冃袨榈姆磸?fù)過程(芮明杰，1999)。因而準確識別激勵對象的特點及其內(nèi)在需求就成為影響激勵成效的核心因素之一。知識型員工的自我認識、實際能力、性格、職業(yè)周期等因素的不同，往往會導(dǎo)致他們對于企業(yè)同樣激勵的反映不同。因此，對所有部門的知識型員工都實施同一個激勵政策不僅會降低企業(yè)激勵成效，而且會提高企業(yè)制度執(zhí)行成本。修正措施之一：中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)創(chuàng)新能力區(qū)分知識型員工，實施差別激勵。實際上，我們可以根據(jù)企業(yè)知識型員工的知識水平和創(chuàng)新能力的高、中、低之差，把企業(yè)知識型員工劃分為九種類型：A低知識低創(chuàng)新型；B中等知識低創(chuàng)新型；C高知識低創(chuàng)新型；D高知識中等創(chuàng)新型；E中等知識中等創(chuàng)新型；F低知識中等創(chuàng)新型；G低知識高創(chuàng)新型；H中等知識高創(chuàng)新型；I高知識高創(chuàng)新型?，F(xiàn)實中，類型A和I出現(xiàn)的可能性較高，B、D、E、F、H次之，c和G出現(xiàn)的可能性較小。 從瑪漢坦姆仆(1989)、安盛咨詢公司(1998)、彭劍鋒與張望軍(2001)、馬立榮與肖洪鈞(2001)、鄭超與黃攸立(2001)等中外學者的研究結(jié)果我們可以看出，與其他類型的員工相比，知識型員工更加重視個體成長和職業(yè)進步，知識型員工的知識水平和創(chuàng)新能力越高，他們往往更多地崇尚自我，追求工作的自主性、具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)知識型員工的知識水平和創(chuàng)新能力的差異，實施差別激勵。即知識型員工的知識水平和創(chuàng)新能力越低，企業(yè)將更多地實施任務(wù)式激勵；反之則更多地實施戰(zhàn)略性激勵。所謂任務(wù)式激勵，是指企業(yè)針對一時的具體任務(wù)和工作要求或目標而進行的激勵。其特點是一事一獎，一事一報酬，十分具體明確，激勵效應(yīng)比較直接，立竿見影。因此，企業(yè)運用任務(wù)式激勵來引導(dǎo)知識水平和創(chuàng)新能力較弱的這部分知識型員工，不僅滿足了其內(nèi)在的物質(zhì)需求，而且也與其不太強調(diào)工作獨立自主性的特點相吻合，體現(xiàn)出更多的“鞭策”效應(yīng)。所謂戰(zhàn)略性激勵，是針對企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略而實行的綜合性激勵。它不是強調(diào)你一次做了什么，就給你一次獎勵，而是利用事先設(shè)計好的綜合性激勵方案，涵蓋了共同價值觀的形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計與晉升、責權(quán)利有機結(jié)合等一系列重要內(nèi)容。它為更多地要求給予工作中自主權(quán)的“高知高能”的知識型員工，提供了一個令其滿意的工作平臺。修正措施之二：中小企業(yè)根據(jù)職業(yè)周期區(qū)分知識型員工，實施差別激勵。知識型員工的激勵因素并不是一成不變的，而是隨著其職業(yè)周期不斷變化的。根據(jù)薛恩(1980)、豪爾(1998)以及楊春華(2006)的研究，處于立業(yè)階段、前進階段、維持階段和衰退階段的知識型員工，其需求的重心還是有所區(qū)別的。具體如下表：因此，企業(yè)在激勵處于不同職業(yè)周期的知識型員工時，應(yīng)根據(jù)其實際需求，建立與之相匹配的激勵機制。二、誤區(qū)之二：忽視對知識團隊及其成員績效評價體系的建設(shè)對知識型員工的績效考核是激勵體系中非常重__要的一個環(huán)節(jié)，而目前許多中小企業(yè)的績效評價通常忽視了對知識團隊及其成員績效評價體系的建設(shè)，降低了激勵的成效。具體表現(xiàn)如下：1．難以客觀公正地對知識團隊實施績效評價，過于偏重以“成敗論英雄”，注重目標與結(jié)果的差異。我們知道，知識團隊的工作成果是創(chuàng)造性的、獨特的，知識團隊的任務(wù)目標幾乎不可能在團隊開始運行前得到明確或一成不變，因而企業(yè)以“成敗論英雄”時往往會在“成敗”這一點上與知識團隊產(chǎn)生理解上的分歧，何談實施有效的激勵。修正措施：針對知識團隊績效的過程性、非完全人為性的特征，加強與知識團隊的溝通，建立知識團隊績效綜合評價指標體系。具體如下：我們知道，對知識團隊的績效評價不僅要遵循責、權(quán)、利相結(jié)合原則，將績效考核的結(jié)果與員工的獎懲、薪酬、晉升相結(jié)合，而且也要遵循全方位考核原則，了解團隊及其成員的潛能，盡可能地激勵知識團隊對企業(yè)核心競爭力的形成提供持續(xù)有效的支撐。因此，我們一方面將相對容易考核的業(yè)績成果設(shè)計為顯性指標，以激勵知識團隊成員為了滿足符合自身價值觀需要而去完成任務(wù)的同時盡可能地與企業(yè)的需求相一致，實現(xiàn)企業(yè)激勵目標；另一方面，考慮到知識團隊承擔的是創(chuàng)造性工作，能否取得成功充滿著不確定性，企業(yè)應(yīng)該與知識團隊共同承擔其創(chuàng)新風險。因而我們將體現(xiàn)知識團隊工作過程的一些觀測點設(shè)計成隱性指標，以期給予知識團隊績效一個公允的評價。隱性指標突出合作與知識的積累，這主要源于：首先，中小企業(yè)的產(chǎn)出效率不僅取決于各種規(guī)制背后契約安排的有效性，而且取決于團隊成員之間的合作效率；其次，知識是中小企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源，不僅是因為企業(yè)內(nèi)的知識，尤其是一些默會知識難以被競爭對手所模仿，而且還在于當前的知識存量所形成的知識結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)發(fā)現(xiàn)未來機會、配置資源的方法，企業(yè)內(nèi)各種資源效能發(fā)揮程度的差別都是由企業(yè)現(xiàn)有的知識所決定的。企業(yè)所擁有知識的存量與增量深刻地影響著企業(yè)的效績?；诖耍R團隊依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略積極開展工作，其工作即使沒有取得階段性成果，也會對企業(yè)核心競爭力的形成提供一定的支撐，中小企業(yè)不應(yīng)該忽視對其工作進程的有效激勵。2．忽視引導(dǎo)知識團隊正確處理知識型員工間的分工合作。我們知道，在知識團隊中既存在著涇渭分明的分工，又存在著唇齒相依的合作。而且，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，成員之間的合作變得越發(fā)重要。然而，我們的一些企業(yè)忽視引導(dǎo)知識團隊正確處理知識型員工間的分工合作，陷入激勵實施中的“狩獵困境”。這種比喻主要源于知識團隊成員問的一種合作關(guān)系。在企業(yè)分工中有產(chǎn)品分工與效率分工，前者如打獵和捕魚的分工，后者如打獵過程中追趕和堵截的分工。產(chǎn)品分工的合作多數(shù)是可以分離的合作，而效率分工不能產(chǎn)生獨立的社會產(chǎn)品，往往包含有不可分離的合作。例如，打獵過程中的追趕和堵截，在打獵過程中，沒有追趕何為堵截?沒有堵截，追趕的意義何在?在追趕和堵截的分工合作中，效率和生產(chǎn)力主要來自于不可分離的合作。分工和專業(yè)化的意義不大，因為追趕和堵截的角色隨時可能變化(獵物改變奔跑方向時)。此時，企業(yè)把一頭野豬的業(yè)績獎賞分配給哪個員工?追趕者?亦或堵截者?顯然，此時簡單地使個人化的業(yè)績與獎賞緊密掛鉤的激勵措施就面臨新問題了——個人業(yè)績的公允評價。因為使個人化的業(yè)績與獎賞緊密掛鉤可以實現(xiàn)的基礎(chǔ)只能是產(chǎn)品分工，只有明確的產(chǎn)品分工，才能有個人化業(yè)績。而在知識團隊工作中，存在著大量的效率分工，其業(yè)績是集體的或團隊的。譬如，在企業(yè)的Ramp。D(發(fā)展與研究)活動中，有時主研方向暫時受挫，而輔助研發(fā)卻出成果了。也就是說，知識團隊工作中其成員間的工作關(guān)系更多的是一種效率分工，是一種不可分離的合作。此時，如果簡單地使個人化的業(yè)績與獎賞緊密掛鉤，那么我們的激勵措施就會失效，陷入了“狩獵困境”。修正措施：首先中小企業(yè)在觀念上要重視知識團隊績效激勵制度建設(shè)，設(shè)計全面的激勵方案。任何工作的第一位報酬都是金錢，但如果考慮到所有因素，那么知識員工追求的決不限于金錢。對于知識型員工來說，認可他們的價值和提供符合他們價值觀的回報是十分重要的。如前所述，影響知識型員工個人滿意度的因素有個人成長與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性和成就感的工作、公平、領(lǐng)導(dǎo)信任與認可、報酬、晉升提拔、公司前景、福利與穩(wěn)定、與同事的關(guān)系、參與決策等。因此，企業(yè)應(yīng)該設(shè)計全面的激勵方案，通過顯性與隱性指標，實施全面激勵。其次，要為知識團隊選擇一位稱職的管理者，具有談判、資源分配、混亂處理和評價的能力。作為談判者，團隊管理者要努力提高團隊在組織中的地位，團隊成員由此會感到一種作為團隊的自豪感，這種自豪感對他們是一種激勵；作為資源分配者，團隊管理者不僅要將合適的人放在合適的位置