【正文】 大小，把員工的總收入與其業(yè)績(jī)和成果掛鉤，并視其業(yè)績(jī)和成果分檔浮動(dòng)發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)收入的一種收入分配制度。保險(xiǎn)是指企業(yè)為了員工在受到意外傷害或失去勞動(dòng)能力和失業(yè)時(shí)提供的補(bǔ)助，包括工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)以及養(yǎng)老保險(xiǎn)等。其作用在于激勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量，所以又稱為“效率工作”或“激勵(lì)工資”?；拘劫Y是相對(duì)穩(wěn)定的部分，通常由勞動(dòng)熟練程度、工作復(fù)雜程度、責(zé)任大小及勞動(dòng)強(qiáng)度決定，它是構(gòu)成薪酬的主體，是確定其他部分金額的主要依據(jù)。合理薪酬制度不僅可以有效吸引員工和留住員工，還能有效地激發(fā)員工的積極性，促進(jìn)員工去完成企業(yè)的目標(biāo)，提高企業(yè)的效益。薪酬作為企業(yè)組織對(duì)員工所付出的勞動(dòng)的一種直接回報(bào)，是一個(gè)員工工作與責(zé)任的象征。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，物質(zhì)激勵(lì)除了傳統(tǒng)的工資、獎(jiǎng)金和福利等以外，出現(xiàn)了許多新形式，目前企業(yè)里比較常用的物質(zhì)激勵(lì)有：薪酬激勵(lì)、年薪制、股權(quán)激勵(lì)、管理層收購等。而且必須對(duì)所有的員工一視同仁，不偏不倚，否則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。對(duì)不同的人來講，物質(zhì)激勵(lì)的作用是有區(qū)別的：對(duì)那些為了生計(jì)和撫養(yǎng)家庭的人來說，工資的提高、福利的改善、住房的分配等等物質(zhì)是非常重要的；對(duì)那些已經(jīng)功成名就、在物質(zhì)需要方面已不是那么迫切的人來說，物質(zhì)激勵(lì)則不是那么重要了?！敝R新民 武志鴻《員工潛能激勵(lì)》廣東經(jīng)濟(jì)出版社2002年6月第一版 第85頁物質(zhì)激勵(lì)是傳統(tǒng)的人力資源管理所擅長(zhǎng)的范圍，物質(zhì)激勵(lì)是許多激勵(lì)因素的反映，物質(zhì)激勵(lì)往往有比物資本身更多的價(jià)值。本文從內(nèi)容方面來具體論述現(xiàn)代企業(yè)的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)模式。物質(zhì)激勵(lì)是從物質(zhì)方面來滿足人們物質(zhì)需要，以達(dá)到激勵(lì)的目的，主要作用于人的生理方面。外激勵(lì)是指與工作任務(wù)本身沒有直接的關(guān)系，但完成工作之后或在工作場(chǎng)所以外可以獲得的滿足感而產(chǎn)生的激勵(lì)，如榮譽(yù)、報(bào)酬、獎(jiǎng)金等。（2）從激勵(lì)的內(nèi)外性上可以將激勵(lì)分為內(nèi)在性激勵(lì)（內(nèi)激勵(lì)）和外在性激勵(lì)（外激勵(lì)）。正向激勵(lì)是當(dāng)一個(gè)人的行為符合社會(huì)需要時(shí)，通過獎(jiǎng)賞的方式來鼓勵(lì)這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。 現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)模式激勵(lì)手段的選擇是做好激勵(lì)工作的必要條件，對(duì)人的激勵(lì)手段多種多樣。這就增加了激勵(lì)的難度，不恰當(dāng)?shù)募?lì)可能會(huì)激化企業(yè)中的種族或民族等方面的矛盾，從而影響企業(yè)的生存和發(fā)展。另外如果員工認(rèn)為煙草是有害健康的，銷售煙草與自己的道德標(biāo)準(zhǔn)是相違背的，則很可能不愿意推銷煙草、不愿意從事相關(guān)的工作。 個(gè)人因素員工個(gè)人的性格、生活背景、道德標(biāo)準(zhǔn)、與領(lǐng)導(dǎo)相處的難易程度、對(duì)工作的喜好程度以及個(gè)人處于不同發(fā)展階段等因素均會(huì)對(duì)激勵(lì)的效果產(chǎn)生很大的影響。工作內(nèi)容：豐富的工作內(nèi)容可以保持員工工作的新鮮感，激發(fā)員工不斷學(xué)習(xí)和探索，而不至于對(duì)工作產(chǎn)生厭倦的情緒。工作目標(biāo)設(shè)定應(yīng)適度，如果工作目標(biāo)設(shè)定超出了員工個(gè)人的能力水平，會(huì)令員工產(chǎn)生挫折感，喪失信心；如果過于簡(jiǎn)單，對(duì)于員工又會(huì)缺乏挑戰(zhàn)性，會(huì)降低員工的工作熱情。如工作的社會(huì)地位越高、越穩(wěn)定對(duì)員工的激勵(lì)越好控制，工作的內(nèi)容越豐富、任務(wù)越完整對(duì)員工的激勵(lì)程度也越高，工作目標(biāo)的具體化程度越高、與個(gè)人道德標(biāo)準(zhǔn)符合程度越高則越能起到激勵(lì)的作用。在制度上加以保證和規(guī)范的同時(shí)，也要為員工創(chuàng)造必要的工作條件，向他們提供創(chuàng)新的環(huán)境和施展才華的舞臺(tái)。就是說沒有一定的外部條件，任何杰出的天才都將無所作為。企業(yè)文化如果與個(gè)人的特點(diǎn)不相適應(yīng)，則會(huì)對(duì)員工的激勵(lì)產(chǎn)生不良的作用。企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、管理活動(dòng)的各個(gè)方面均發(fā)揮著重要的功能，如凝聚功能、約束功能、紐帶功能，同時(shí)也有著激勵(lì)的功能。優(yōu)秀的企業(yè)文化能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，開發(fā)員工的潛在智慧。如經(jīng)理的補(bǔ)償收入應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，即經(jīng)理應(yīng)當(dāng)承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。為此，可以通過建立有效的剩余索取權(quán)和控制權(quán)的配置機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：官僚性的組織結(jié)構(gòu)不利于員工反映自己的主張和意見，不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性和獨(dú)立性；而過于松散的組織結(jié)構(gòu)可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)員工管理上失控，不利于激勵(lì)員工努力工作。公司的知名度：如果公司有很好的行業(yè)背景和樂觀的發(fā)展前景，再加上有較高的知名度，那么員工就會(huì)以在這樣的組織中工作為榮，認(rèn)為自己比在普通企業(yè)中工作更為優(yōu)秀，可以學(xué)到更多的知識(shí)。環(huán)境對(duì)激勵(lì)的引發(fā)是最為直接的，創(chuàng)造適宜的組織環(huán)境可以更有利地激發(fā)員工的激情。從一般意義上說，凡是能夠促進(jìn)人們工作或調(diào)動(dòng)人們工作積極性的因素，都可以稱為激勵(lì)因素。所謂激勵(lì)機(jī)制就是在各種激勵(lì)形式運(yùn)用過程中起關(guān)鍵作用的一些因素、關(guān)系與規(guī)律之和。不同形式的激勵(lì)，在不同的場(chǎng)合和時(shí)機(jī)，對(duì)行為過程會(huì)產(chǎn)生程度不同的影響。培訓(xùn)激勵(lì)可以滿足員工特別是青年員工求知的需要，既增加了員工的知識(shí)財(cái)富，又培養(yǎng)了他們的個(gè)性，還為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供更有利的條件。在這種情況下，企業(yè)就不能不重視開發(fā)另一種激勵(lì)資源——培訓(xùn)激勵(lì)。 重視目標(biāo)任務(wù)激勵(lì)而忽視員工培訓(xùn)激勵(lì)在企業(yè)中，制定目標(biāo)和利用任務(wù)進(jìn)行激勵(lì)的情況比較普通，如企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)比、每日(月)產(chǎn)量目標(biāo)、降低原材料消耗等，都能對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。員工的需求是多層次的，單純的物質(zhì)激勵(lì)只能滿足員工基礎(chǔ)層次的需要，其激勵(lì)作用是表面的，激勵(lì)深度有限。重視物質(zhì)激勵(lì)而忽視精神激勵(lì)目前的大多數(shù)企業(yè)將激勵(lì)僅局限于物質(zhì)方面，如改善生活條件和辦公條件、加工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、分紅、實(shí)物分配以及福利待遇等等，而忽視了精神方面的激勵(lì)。對(duì)后進(jìn)員工的激勵(lì)就是要發(fā)現(xiàn)挖掘他們身上的閃光點(diǎn)，使之發(fā)揚(yáng)光大、對(duì)他們的每一點(diǎn)進(jìn)步都要充分肯定，給予適當(dāng)?shù)墓膭?lì)，這樣才能促使他們不斷成長(zhǎng)進(jìn)步，逐漸把他們的積極性調(diào)動(dòng)起來。后進(jìn)員工是與先進(jìn)員工相比較而存在的。中間層員工一般注重實(shí)惠，對(duì)物質(zhì)利益比較關(guān)心，進(jìn)取心不強(qiáng)，明哲保身，遇事無爭(zhēng)，鉆研技術(shù)，對(duì)業(yè)務(wù)比較精通。中間層員工是企業(yè)的主體，企業(yè)生產(chǎn)與管理任務(wù)完成與否，主要是通過他們來實(shí)現(xiàn)的。 我國企業(yè)在具體實(shí)施激勵(lì)時(shí)存在的幾個(gè)誤區(qū)重視對(duì)先進(jìn)員工的激勵(lì)而忽視對(duì)后進(jìn)和中間員工的激勵(lì)企業(yè)運(yùn)用先進(jìn)員工的工作行為去激勵(lì)、規(guī)范所有員工，鼓勵(lì)并調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，這當(dāng)然無可厚非。這位科研人員不久就離開了該單位?？蒲腥藛T得不到實(shí)質(zhì)的尊重和地位，積極性受到打擊。作為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的全部，只是“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。同樣的激勵(lì)可以適用于任何人許多企業(yè)在制定激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，對(duì)激勵(lì)機(jī)制的理解相當(dāng)片面。：“論功行賞，賞罰分明是提高生產(chǎn)力的法寶。如果將激勵(lì)狹義地從字面上理解為正向獎(jiǎng)勵(lì)，只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)一個(gè)方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實(shí)踐則是有害的。具體執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰時(shí)，管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到懲罰是一種教育手段，必須堅(jiān)持公平、適度原則，面對(duì)因懶散、失職所造成的不良后果，應(yīng)保持理智冷靜的態(tài)度，做出合情合理的判斷和決策。懲罰是對(duì)個(gè)體施與心理或生理的不愉快刺激，從而減退或遏制不良行為的出現(xiàn)，若能適當(dāng)應(yīng)用，它可以抑制較為特殊的不良反應(yīng)，收到一定的預(yù)期效果。激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)目前國內(nèi)很多企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此，在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。另有一則案例說的是某企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)了一位看起來最忙碌、日工作時(shí)間最長(zhǎng)的員工，卻收到一封自稱是“憤憤不平者”來信，稱獲獎(jiǎng)?wù)咭惶斓墓ぷ髁?，他兩個(gè)小時(shí)就可以完成，而且工作質(zhì)量更勝一籌。同樣有些企業(yè)雖然建立了激勵(lì)制度，實(shí)施起來后員工不但沒有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。很多國內(nèi)企業(yè)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)識(shí)既不到位又不全面，相當(dāng)多的企業(yè)存在甚至出現(xiàn)誤區(qū)，沒有真正認(rèn)識(shí)到激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)發(fā)展必不可少的動(dòng)力源，在實(shí)踐中也存在種種誤區(qū)。無論企業(yè)的技術(shù)水平多么高、產(chǎn)品多么精良，服務(wù)多么優(yōu)秀，決定一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于員工的團(tuán)結(jié)合作和努力奉獻(xiàn)精神。當(dāng)然，在此指出我國企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制上的弊端，并非要造成人們一團(tuán)漆黑、前途渺茫的感覺，而是應(yīng)該正視現(xiàn)狀，找出解決的有效方案。由此看來經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)機(jī)制很不完善，對(duì)普通員工的激勵(lì)也就可想而知了。就目前情況來看，我國企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)制度的建立至少涉及五個(gè)方面：產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)、經(jīng)理市場(chǎng)、獎(jiǎng)金制度、烏紗帽制度和思想政治工作。由紅塔的現(xiàn)狀證明，高薪并非國企興旺的立竿見影之策，除去老總個(gè)人能力不說，干部遴選機(jī)制也成為國企發(fā)展的障礙。當(dāng)年，全省其他所有煙廠利稅的總和還不及褚時(shí)健時(shí)代玉溪煙廠的一半，現(xiàn)在，其他幾家煙廠利稅的總和已經(jīng)接近200億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于紅塔。我們的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中激勵(lì)嚴(yán)重不足和約束疲軟乏力，根本無法通過道德和法紀(jì)來根除此類現(xiàn)象。如果一個(gè)問題反復(fù)出現(xiàn)，肯定是規(guī)律性的問題；如果一個(gè)問題成為現(xiàn)象，肯定是普遍性的問題。上個(gè)世紀(jì)80年代有廣東萬寶的鄧紹琛攜款出國，90年代又有武漢長(zhǎng)江動(dòng)力的于志安重蹈覆轍。這種控制權(quán)回報(bào)的一個(gè)致命缺陷在于其要求經(jīng)營(yíng)者永遠(yuǎn)在任，但是這種脆弱的平衡根本不可能逾越60歲退休的制度。經(jīng)常有學(xué)者痛惜地說中國有世界上公認(rèn)最便宜的企業(yè)家和最昂貴的企業(yè)家制度，由于沒能解決好對(duì)于經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)問題，結(jié)果往往是股東和經(jīng)理兩敗俱傷，或因小失大。目前人們談?wù)摷?lì)制度時(shí)，議論最多的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)問題。由于認(rèn)識(shí)和實(shí)踐上有一定的差距，一些問題的存在制約了激勵(lì)與約束機(jī)制的建立和運(yùn)行。從20世紀(jì)80年代的包產(chǎn)到戶到獎(jiǎng)金制度，再到最近的年薪制和股票期權(quán)，改革的目的無不是為了增進(jìn)激勵(lì)。近年來，先后采用了放權(quán)、讓利、承包、重獎(jiǎng)、年薪和持股等各種激勵(lì)手段。過程型激勵(lì)理論告訴人們激勵(lì)行為的過程是如何產(chǎn)生的，而且可以通過外部強(qiáng)化物的刺激把實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與滿足個(gè)人需要統(tǒng)一起來，有助于使員工出現(xiàn)企業(yè)所希望的行為。內(nèi)容型激勵(lì)理論告訴人們?nèi)擞心男┬枰?，并認(rèn)為激勵(lì)就是滿足需要的過程。由于這類理論聚焦于過程而非具體的激勵(lì)內(nèi)容，因此較之內(nèi)容型激勵(lì)理論而言，具有更廣泛的適用性。簡(jiǎn)單地說，組織不應(yīng)該只是試圖解決問題，而是應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境的變化。只有在管理人員正確地了解了那種特殊的形勢(shì)之后，才能有特定“管理原則”可以遵循。該理論認(rèn)為對(duì)于設(shè)計(jì)組織、領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)、激勵(lì)工人及掌握群體的討論來說，都不存在最佳方式。沒有哪種情況正好符合人們的精確分類，每種情況都有其特點(diǎn)，管理也要根據(jù)其特殊需要進(jìn)行。相對(duì)來說X理論更適合那些簡(jiǎn)單、機(jī)械、不需要?jiǎng)?chuàng)新性且挑戰(zhàn)性低的行業(yè)和工作崗位，例如流水線上的工作。這種理論認(rèn)為人是自我實(shí)現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過工作才能實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。這種理論在很長(zhǎng)一段時(shí)間是西方工業(yè)國家管理員工的出發(fā)點(diǎn)。X理論認(rèn)為人是“經(jīng)濟(jì)人”，人天生是懶惰的，生活的目的就是追求物質(zhì)方面的滿足。麥格雷戈的X、Y、Z理論麥格雷戈（D強(qiáng)化理論為分析控制行為的因素提供了有力的工具，但是該理論忽視了人的內(nèi)部狀態(tài)以及情感、態(tài)度、期望和其它已知的會(huì)對(duì)人的行為產(chǎn)生影響的變量。如果一個(gè)人因?yàn)樗哪撤N行為而受到了獎(jiǎng)勵(lì)(正強(qiáng)化)，那么他很可能重復(fù)這一行為；如果沒有人認(rèn)可這一行為，那么這種行為便不太可能再發(fā)生。該理論認(rèn)為人的行為是由外界環(huán)境決定的，外界的強(qiáng)化因素可以塑造行為。利用歸因理論可以很好地了解員工的歸因傾向，以便正確地指導(dǎo)和訓(xùn)練員工的歸因方法，調(diào)動(dòng)和提高員工的積極性。心理學(xué)家認(rèn)為人們對(duì)自己的成功和失敗主要?dú)w結(jié)為四個(gè)方面的因素：即努力程度、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。歸因理論最初是在研究社會(huì)知覺的實(shí)踐中提出來的，隨著人們對(duì)歸因問題地深入研究，它逐漸應(yīng)用到管理領(lǐng)域中。羅斯的歸因理論（Attribution Theory）邁克爾公平理論表明，對(duì)大多數(shù)員工而言，個(gè)人對(duì)公平性的感知不僅受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，還受到相對(duì)報(bào)酬的影響，這為我們認(rèn)識(shí)員工的激勵(lì)問題提供了又一思路。這里的投入包括個(gè)人的努力、以往的工作經(jīng)驗(yàn)、教育背景、時(shí)間、能力等；而所得包括薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可、晉升、培訓(xùn)、工作條件等。公平理論認(rèn)為個(gè)人不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，更關(guān)心自己的投入與所得與其他人的投入和所得相比較的結(jié)果。當(dāng)然，有些學(xué)者認(rèn)為期望模型看似正確但卻難以檢驗(yàn)，還有的學(xué)者則懷疑個(gè)人是否有能力如該理論所描述的那樣有意識(shí)地做出各種理性的選擇。期望理論的主要貢獻(xiàn)，在于它闡明了個(gè)人目標(biāo)以及努力與工作績(jī)效、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)滿足之間的關(guān)系。他們將內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)綜合在一起，并在報(bào)酬與滿足感之間加入了一個(gè)中間變量“公平的報(bào)酬”，成為傳統(tǒng)思想的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。波特和勞勒在維克多扈文秀《對(duì)波特－勞勒綜合型激勵(lì)模式的分析與評(píng)價(jià)》《西安理工大學(xué)學(xué)報(bào)》2001年第3期 第 320頁期望理論認(rèn)為激勵(lì)力量的大小取決于多方面的變化因素，涉及當(dāng)事人對(duì)該項(xiàng)工作的成功、所獲報(bào)酬以及相關(guān)影響的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)。EW所以當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來既定的結(jié)果，而且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí)，才會(huì)采取特定的行為。Vroom) “期望模式理論”的基本觀點(diǎn)是：人們只有在預(yù)期其行動(dòng)有助于達(dá)到某種目標(biāo)的情況下，才會(huì)被充分激發(fā)起來，從而采取行動(dòng)以達(dá)到這一預(yù)期目標(biāo)。期望理論 (Expectancy Theory)維克多然而，由于不同文化中的價(jià)值觀念往往有所差異，因而很難找到一套適用于所有人激勵(lì)的需要層次。通過聚焦于激勵(lì)的內(nèi)容，每種理論都將其對(duì)激勵(lì)的解釋限定在一系列特定的因素上，并試圖闡明如何利用這些具體因素來激勵(lì)人。如果說需求層次理論和ERG理論普遍適用于大多數(shù)人的話，那么，麥克萊蘭的需求理論則更適合于對(duì)企業(yè)家的研究。McClelland)提出：有三種主要的需要影響著人們的行為，并且這些需要并非如馬斯洛理論所指出的那樣是先天的本能欲求，而是通過后天的學(xué)習(xí)獲得的。麥克菜蘭的成就需求理論(Achievementneed Theory) 美國心理學(xué)家大衛(wèi)盡管也有少數(shù)學(xué)者對(duì)阿爾德佛的理論提出了異議，但與馬斯洛和赫茨伯格的理論相比、大多數(shù)學(xué)者更加認(rèn)同ERG理論。但是，阿爾德佛同時(shí)也認(rèn)為這三個(gè)層次之間的界限并不十分清晰。阿爾德佛也認(rèn)為對(duì)人的需要進(jìn)行分類是有價(jià)值的，同時(shí)低層次的需要與高層次的需要之間有著根本性區(qū)別。阿爾德佛(Clayton將該理論付諸運(yùn)用，赫茨伯格建議要努力實(shí)現(xiàn)工作的豐富化。以此假設(shè)為出發(fā)點(diǎn)，赫茲伯格通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，促使員工在工作中產(chǎn)生滿意感的因素往往與工作本身有直接聯(lián)系，稱為激勵(lì)因素，包括：成就、認(rèn)可、工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任、進(jìn)步和成長(zhǎng)等；產(chǎn)生不滿意的因素往往與工作環(huán)境或條件相聯(lián)系，稱為保健因素，包括：公司政策、管理、監(jiān)督、與上下級(jí)和同事的關(guān)系、工作條件、薪酬、地位和安全保障等。Herzberg)的激勵(lì)——保健理論是在馬斯洛理論的基礎(chǔ)上于20世紀(jì)50至60年代發(fā)展起來