【正文】 勵能夠 真正地、長久地發(fā)揮作用的要求。公平感是一種心理感受，它的獲得依賴于組織文化建設(shè)，依賴于組織中隱性規(guī)則的完善。因此，我們在激勵的同時，還要相應(yīng)地建立對管理者的約束機制，它主要包括： 要實現(xiàn)激勵的公平化，只有依靠組織內(nèi)的制度化過程，也就是組織內(nèi)的合理的制度建設(shè)。近年來，為了建立有效的企業(yè)經(jīng)理人和管理者激勵約束機制，年薪制、持有股權(quán)和股票期權(quán)等多種薪酬方式在各地均有嘗試，這些辦法的出發(fā)點重在激勵，但在激勵的同時也該有約束，使其收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績“掛鉤”，與企業(yè)對國家的貢獻“掛鉤”。而更主要的是，對企業(yè)經(jīng)理人和管理者的約束問題也要給與高度重視。在激勵與約束機制下，員工激勵的局限性可以有效克服。因為現(xiàn)代管理學(xué)告訴我們，單純的生存需求只能調(diào)動人們60%的積極性，而其他40%的積極性需要通過有效的激勵措施來實施。激勵與約束共同發(fā)揮作用，才能保證組織成員公平感的獲得。在這種組織氛圍中，組織成員能夠滿足自己的歸屬感。因此二者共同存在于組織這個環(huán)境之中，離開組織，誰的利益也都無法得到保障。其次，實現(xiàn)統(tǒng)一的基礎(chǔ)在于二者的相互依賴關(guān)系。要實現(xiàn)對高級雇員的有效激勵，必須同時實現(xiàn)對高級雇員的約束與激勵相結(jié)合。兩權(quán)的分離可能導(dǎo)致二者利益的不一致，經(jīng)營者追求自身利益而采取利己行為，可能損害所有者利益，因此高級雇員必須接受約束。這是目前分析管理者激勵約束問題最重要的一個理論框架。這時，企業(yè)員工們就會有較強的事業(yè)心和責(zé)任感，對團隊的業(yè)績表現(xiàn)出一種榮譽感和驕傲，樂意積極承擔(dān)團隊的任務(wù)，工作氛圍處于最佳狀態(tài)。因此，可以利用這一點來調(diào)和管理者與員工之間的不公平感。離開了組織的發(fā)展，激勵就會失去意義。不論激勵管理者還是 激勵員工，目的都是要實現(xiàn)組織的發(fā)展。（一）對員工和對管理者激勵的和諧要有效地實現(xiàn)有效激勵，就必須站在使組織能夠持續(xù)發(fā)展的角度，用科學(xué)的發(fā)展觀來研究這種激勵的運行機制。三、有效激勵實現(xiàn)的過程隨著組織管理實踐的發(fā)展，有效而和諧的激勵將“激勵員工”與“激勵管理者”和諧統(tǒng)一起來的問題十分突出地表現(xiàn)出來。國內(nèi)外學(xué)者與管理者對心理契約的研究與運用表明，通過心理契約，員工與組織可以相互調(diào)整彼此的期望與承諾，使員工與管理者在組織中可以處在彼此信任、相互公平的氛圍之中。心理契約內(nèi)在地要求組織與員工之間義務(wù)與期望是公平的。它包括個體水平的期望和組織水平的期望，及員工與組織對相互責(zé)任的期望。因此，公平理論是要求在組織中形成公平心理氛圍。另一種比較為縱向比較，即個體把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲得報償?shù)谋戎颠M行比較，只有心理上感到相等時他才會認為公平。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲得報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。只有當(dāng)人們通過與別人的比較，主觀上感到公平、合理時，才會真正影響人的積極性的發(fā)揮。在進行這種比較時，如果發(fā)現(xiàn)比例相當(dāng)，就會認為公平，心情舒暢；反之，則會認為不公平，從而導(dǎo)致內(nèi)心不滿。公平理論研究人的動機和認知關(guān)系。（一）公平理論公平理論又稱社會比較理論，是由美國行為學(xué)家斯達西二、實現(xiàn)有效激勵的理論基礎(chǔ)如何做好組織激勵？外各種激勵理論都提出了自己的見解。但是，我國市場經(jīng)濟剛建立不久，各方面機制遠未完善，這大大降低了一定薪酬方式的實用性和有效性。我國缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機制，再強的激勵也無法消除高級管理者損害企業(yè)長遠利益為自己謀私利的行為。最后，內(nèi)部監(jiān)督不足，相關(guān)市場有效性較低。在高級管理者薪酬中缺乏長期性薪酬。過多的隱形收入一方面降低了高級管理者薪酬與企業(yè)業(yè)績的相關(guān)性，降低了薪酬的激勵作用，另一方面也嚴重損害了企業(yè)整體和所有者利益。其次，貨幣收入較低，收入隱性化。我國職業(yè)經(jīng)理階層尚未真正形成，也不存在一個統(tǒng)一有效的經(jīng)理市場。首先，沒有形成完善的經(jīng)理市場，高級經(jīng)理職業(yè)道德和行為約束較弱。激勵方式的選擇與實施常被人們看成是管理者個人管理藝術(shù)水平的表現(xiàn)，激勵因管理者的性格品質(zhì)個人喜好而異，沒有上升為一種組織行為。員工的需求并不僅僅是滿足于物質(zhì)層面上的鼓勵了，越來越多的員工有了多層次的需求，比如對尊重和自我實現(xiàn)層次的要求，更加強調(diào)歸屬感，希望組織能夠給與更多的長期激勵，使自己能夠融為企業(yè)的一分子。最近幾年來，管理學(xué)家對組織人員流失的關(guān)注，說明對員工在組織中的地位應(yīng)當(dāng)引起足夠的重視。因此，員工激勵的局限性表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，員工處在管理的被動地位上，員工是否應(yīng)當(dāng)激勵，怎樣激勵，激勵的內(nèi)容是什么，員工都是在被動地接受。管理者激勵模式能夠使組織中的管理層人員得到最大程度的激勵，從而幫助組織不僅獲得了優(yōu)秀的管理人員，還能保持長期的擁有這些人才。（三）兩種激勵模式存在的問題兩種激勵模式有其存在的意義，對于組織中不同的人員會有不同的激勵方式。對于管理者的激勵要與員工激勵有所不同，主要側(cè)重于長期的激勵。(3)政治激勵。精神激勵的內(nèi)容主要包括以下幾個方面：(1)目標(biāo)激勵。企業(yè)經(jīng)營者既有物質(zhì)方面的追求，又有精神方面的追求。年薪制是目前比較流行的一種短期激勵的方式，它是以年為時間單位，來計算經(jīng)營者應(yīng)得的報酬，包括基本年薪和浮動年薪兩部分。經(jīng)營者持股就是讓經(jīng)營者持有一定數(shù)量的股票，使經(jīng)營者具有雙重身份，從而在企業(yè)內(nèi)部形成一種持久的激勵力，激發(fā)他努力工作，在實現(xiàn)了個人利益的同時，也實現(xiàn)了股東的利益。他把經(jīng)營者的利益與企業(yè)的長遠利益聯(lián)系到了一起，使經(jīng)營者為了自身的利益盡量從企業(yè)的長期利益出發(fā)進行決策。股票期權(quán)是指企業(yè)給與經(jīng)營者在一定時期內(nèi)（3年—5年）按照事先約定的價格購買一定數(shù)量本公司的股票的權(quán)力。目前來看，對管理者激勵的措施與員工的有很大不同，管理者激勵強調(diào)的更多的是長期激勵，短期激勵主要是物質(zhì)激勵的部分。一個好的激勵機制應(yīng)當(dāng)盡可能地使企業(yè)經(jīng)營者的目標(biāo)與企業(yè)所有者的目標(biāo)相一致，讓企業(yè)經(jīng)營者能夠站在所有者的角度想問題、辦事情，促使其行為盡量朝著有利于所有者的方向發(fā)展。因此如何有效地配置和使用好這個資源，如何對管理者進行有效的激勵已經(jīng)被廣泛地關(guān)注。管理者一般對自我價值認知度高，具有強烈的追求自我價值實現(xiàn)的動機。由于管理者這種獨特的人力資本在當(dāng)代知識經(jīng)濟時代是種稀缺資源，管理者如果得不到有效的激勵，資本對其的束縛程度較低，他們流動的意愿和成功比率都較高。管理者人力資本的獨特價值就在于它作為一種生產(chǎn)要素能將其他各種生產(chǎn)要素進行組合、配比、優(yōu)化，從而產(chǎn)生出非簡單疊加的效應(yīng)，創(chuàng)造更多的財富。他們從事的是非常規(guī)性的工作，帶有較大的不確定性。權(quán)責(zé)匹配是管理中的一個基本原理。他們往往參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，擁有重大決策權(quán)，在企業(yè)中獨具專家權(quán)威，作用不可或缺。管理者的特點包括：。管理者是在市場經(jīng)濟中變化和成長的代理人，他們能起到加速創(chuàng)新思想的產(chǎn)生、擴散和應(yīng)用。這些措施是組織為了能夠長期留住優(yōu)秀員工而設(shè)置的，目的是使員工的高層次需求（如自我實現(xiàn)，尊重的需求）能夠得到滿足。這部分的激勵強調(diào)的是讓員工能夠享受到物質(zhì)激勵以外的精神層面的激勵水平，滿足員工歸屬感的需求。但是總體來講對于員工激勵的主要措施還是物質(zhì)激勵，這部分的各類獎金、補貼、福利等一系列激勵措施，會占到員工激勵措施的70%，主要是與短期績效掛鉤。包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使組織的經(jīng)濟指標(biāo)層層落實，每個員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務(wù)。對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標(biāo)兵等。提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。對員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問或贈送小禮物。交流企業(yè)、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報、匯報制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。增加組織成員的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。該理論闡述了引發(fā)激勵過程的特定的相關(guān)因素，然而這類理論卻未闡明人們選擇某一特定行為以實現(xiàn)其目標(biāo)任務(wù)的原因何在，因此，另一類激勵理論應(yīng)運而生，即過程型激勵理論，這種理論著眼于分析個人因素（內(nèi)部的）是如何通過交互影響從而形成特定的的行為。傳統(tǒng)激勵理論發(fā)展至今出現(xiàn)了很多類別，總體上可以劃分為兩類：內(nèi)容型激勵理論與過程型激勵理論。一般員工在激勵過程中是受益者，也是激勵過程的目標(biāo)者。（一）員工激勵模式的提出與具體內(nèi)容在組織管理實踐中，員工激勵模式強調(diào)的是，激勵只是組織管理者的手段。這兩種模式并不是并列存在的，而是有一個發(fā)展過程。因此，激勵的最主要作用是通過動機的激發(fā)，調(diào)動組織成員的工作積極性和創(chuàng)造性，使其自覺自愿地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力，即其核心作用是通過調(diào)動人的積極性來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。在管理學(xué)中，所謂的激勵是指，通過運用各種管理手段，刺激組織成員的需要，激發(fā)其動機，使其朝著組織所期望的方向前進（實現(xiàn)目標(biāo)）的心理過程。需要通過顯性規(guī)則與隱性規(guī)則的建設(shè)，才能在組織中形成良好的激勵模式，真正推動組織不斷發(fā)展。本文試圖通過理論闡述，要說明以下幾個問題：第一，隨著現(xiàn)代組織管理理論與實踐的發(fā)展，已經(jīng)要求將組織內(nèi)員工激勵與管理者激勵的兩個模式統(tǒng)一起來?，F(xiàn)代激勵理論與實踐已經(jīng)發(fā)生了兩個重要的變化，首先是強調(diào)對員工的激勵與對管理者的激勵有機統(tǒng)一起來，使二者和諧；其次是強調(diào)激勵與約束有機統(tǒng)一起來。但是，大部分的企業(yè)很多情況下都是在激勵員工，讓員工最大程度地發(fā)揮其才能而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，而并沒有重視對管理者也同樣需要有相對應(yīng)的激勵機制。參考文獻 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高峰過去，不再那么急需金錢，以職業(yè)發(fā)展為核心的激勵措施可能對他更有作用。激勵是通過一定方式滿足員工尚未滿足的需求。為了提高“罰”的效果，就須即時處理、事先警告、人人平等、對事不對人的規(guī)則。要使員工感到報酬公平合理，就必須貫徹按勞分配的原則，把員工的勞動報酬和勞動成果掛 起鉤來。正確評價員工的工作成果，在此基礎(chǔ)上給員工以合理的報酬，這是激發(fā)員工積極性的一個重 要因素。當(dāng)一個人對某項工作真正感興趣時，他便會去鉆研、去克服困難，努力把這項工作做 好。生才貴適用，慎勿多苛求。堅車能載重，渡河不如舟。一是工作的分配要盡量考慮到員工的特長和 愛好使人盡其才，人盡其用；二是使工作的要求既富有挑戰(zhàn)性，又能為員工接受。組織要想達到上述的激勵效果，必須針對員工的不同特點和激勵的采用不同的激勵措施。盡管一名優(yōu)秀的員工應(yīng)有許多種行為表現(xiàn)，但主要可從 以上五個方面來總結(jié)組織對員工的行為期