【正文】 具有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的人力資源，組織的未來一定會(huì)得到長足的發(fā)展。在現(xiàn)階段我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，能夠做到由員工激勵(lì)走向管理者激勵(lì)，再進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)與管理者激勵(lì)有效結(jié)合，這是組織激勵(lì)能夠 真正地、長久地發(fā)揮作用的要求。因此，我們?cè)诩?lì)的同時(shí)，還要相應(yīng)地建立對(duì)管理者的約束機(jī)制，它主要包括： 要實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的公平化，只有依靠組織內(nèi)的制度化過程，也就是組織內(nèi)的合理的制度建設(shè)。而更主要的是，對(duì)企業(yè)經(jīng)理人和管理者的約束問題也要給與高度重視。因?yàn)楝F(xiàn)代管理學(xué)告訴我們，單純的生存需求只能調(diào)動(dòng)人們60%的積極性，而其他40%的積極性需要通過有效的激勵(lì)措施來實(shí)施。在這種組織氛圍中，組織成員能夠滿足自己的歸屬感。其次，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的基礎(chǔ)在于二者的相互依賴關(guān)系。兩權(quán)的分離可能導(dǎo)致二者利益的不一致，經(jīng)營者追求自身利益而采取利己行為，可能損害所有者利益，因此高級(jí)雇員必須接受約束。這時(shí)，企業(yè)員工們就會(huì)有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感，對(duì)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績表現(xiàn)出一種榮譽(yù)感和驕傲，樂意積極承擔(dān)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，工作氛圍處于最佳狀態(tài)。離開了組織的發(fā)展，激勵(lì)就會(huì)失去意義。（一）對(duì)員工和對(duì)管理者激勵(lì)的和諧要有效地實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，就必須站在使組織能夠持續(xù)發(fā)展的角度，用科學(xué)的發(fā)展觀來研究這種激勵(lì)的運(yùn)行機(jī)制。國內(nèi)外學(xué)者與管理者對(duì)心理契約的研究與運(yùn)用表明，通過心理契約，員工與組織可以相互調(diào)整彼此的期望與承諾，使員工與管理者在組織中可以處在彼此信任、相互公平的氛圍之中。它包括個(gè)體水平的期望和組織水平的期望，及員工與組織對(duì)相互責(zé)任的期望。另一種比較為縱向比較，即個(gè)體把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲得報(bào)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較，只有心理上感到相等時(shí)他才會(huì)認(rèn)為公平。只有當(dāng)人們通過與別人的比較，主觀上感到公平、合理時(shí)，才會(huì)真正影響人的積極性的發(fā)揮。公平理論研究人的動(dòng)機(jī)和認(rèn)知關(guān)系。二、實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的理論基礎(chǔ)如何做好組織激勵(lì)？外各種激勵(lì)理論都提出了自己的見解。我國缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，再強(qiáng)的激勵(lì)也無法消除高級(jí)管理者損害企業(yè)長遠(yuǎn)利益為自己謀私利的行為。在高級(jí)管理者薪酬中缺乏長期性薪酬。其次，貨幣收入較低，收入隱性化。首先，沒有形成完善的經(jīng)理市場(chǎng)，高級(jí)經(jīng)理職業(yè)道德和行為約束較弱。員工的需求并不僅僅是滿足于物質(zhì)層面上的鼓勵(lì)了，越來越多的員工有了多層次的需求，比如對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)層次的要求，更加強(qiáng)調(diào)歸屬感，希望組織能夠給與更多的長期激勵(lì)，使自己能夠融為企業(yè)的一分子。因此，員工激勵(lì)的局限性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，員工處在管理的被動(dòng)地位上，員工是否應(yīng)當(dāng)激勵(lì)，怎樣激勵(lì)，激勵(lì)的內(nèi)容是什么，員工都是在被動(dòng)地接受。管理者激勵(lì)模式能夠使組織中的管理層人員得到最大程度的激勵(lì)，從而幫助組織不僅獲得了優(yōu)秀的管理人員，還能保持長期的擁有這些人才。對(duì)于管理者的激勵(lì)要與員工激勵(lì)有所不同，主要側(cè)重于長期的激勵(lì)。精神激勵(lì)的內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面：(1)目標(biāo)激勵(lì)。年薪制是目前比較流行的一種短期激勵(lì)的方式，它是以年為時(shí)間單位，來計(jì)算經(jīng)營者應(yīng)得的報(bào)酬，包括基本年薪和浮動(dòng)年薪兩部分。他把經(jīng)營者的利益與企業(yè)的長遠(yuǎn)利益聯(lián)系到了一起，使經(jīng)營者為了自身的利益盡量從企業(yè)的長期利益出發(fā)進(jìn)行決策。目前來看，對(duì)管理者激勵(lì)的措施與員工的有很大不同，管理者激勵(lì)強(qiáng)調(diào)的更多的是長期激勵(lì)，短期激勵(lì)主要是物質(zhì)激勵(lì)的部分。因此如何有效地配置和使用好這個(gè)資源，如何對(duì)管理者進(jìn)行有效的激勵(lì)已經(jīng)被廣泛地關(guān)注。由于管理者這種獨(dú)特的人力資本在當(dāng)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是種稀缺資源，管理者如果得不到有效的激勵(lì)，資本對(duì)其的束縛程度較低，他們流動(dòng)的意愿和成功比率都較高。他們往往參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，擁有重大決策權(quán)，在企業(yè)中獨(dú)具專家權(quán)威，作用不可或缺。管理者是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中變化和成長的代理人，他們能起到加速創(chuàng)新思想的產(chǎn)生、擴(kuò)散和應(yīng)用。這部分的激勵(lì)強(qiáng)調(diào)的是讓員工能夠享受到物質(zhì)激勵(lì)以外的精神層面的激勵(lì)水平，滿足員工歸屬感的需求。包括自我賞識(shí)、自我表揚(yáng)、自我祝賀。通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使組織的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競(jìng)爭(zhēng)以及優(yōu)勝劣汰。交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會(huì)、發(fā)布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會(huì)、經(jīng)理接待日制度。增加組織成員的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品、工資晉級(jí)。傳統(tǒng)激勵(lì)理論發(fā)展至今出現(xiàn)了很多類別，總體上可以劃分為兩類：內(nèi)容型激勵(lì)理論與過程型激勵(lì)理論。（一）員工激勵(lì)模式的提出與具體內(nèi)容在組織管理實(shí)踐中，員工激勵(lì)模式強(qiáng)調(diào)的是，激勵(lì)只是組織管理者的手段。因此，激勵(lì)的最主要作用是通過動(dòng)機(jī)的激發(fā)，調(diào)動(dòng)組織成員的工作積極性和創(chuàng)造性，使其自覺自愿地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力，即其核心作用是通過調(diào)動(dòng)人的積極性來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。需要通過顯性規(guī)則與隱性規(guī)則的建設(shè)，才能在組織中形成良好的激勵(lì)模式，真正推動(dòng)組織不斷發(fā)展?，F(xiàn)代激勵(lì)理論與實(shí)踐已經(jīng)發(fā)生了兩個(gè)重要的變化，首先是強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的激勵(lì)與對(duì)管理者的激勵(lì)有機(jī)統(tǒng)一起來，使二者和諧；其次是強(qiáng)調(diào)激勵(lì)與約束有機(jī)統(tǒng)一起來。參考文獻(xiàn) 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要因素。生才貴適用，慎勿多苛求。一是工作的分配要盡量考慮到員工的特長和 愛好使人盡其才，人盡其用；二是使工作的要求既富有挑戰(zhàn)性，又能為員工接受。盡管一名優(yōu)秀的員工應(yīng)有許多種行為表現(xiàn)，但主要可從 以上五個(gè)方面來總結(jié)組織對(duì)員工的行為期望：加入組織；留在組織內(nèi)；按時(shí)上班；工作積極努力；多方面展示其優(yōu)秀品質(zhì)。要使激勵(lì)能產(chǎn)生預(yù)期的效果，就必須綜合考慮到獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)勵(lì)制度、組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等一系列的綜合性因素，并注意個(gè)人滿意程度在努力中的反 饋，從而使組織形成有效的激勵(lì)系統(tǒng)。而員工的 滿足程度又可以變成新的激勵(lì)，促使他們?nèi)ヅぷ?，獲得更好的績效。滿足依賴于所獲得獎(jiǎng)酬同所期望獲得 結(jié)果的一致性。獎(jiǎng)酬 獎(jiǎng)酬包括內(nèi)在性獎(jiǎng)酬和外在性獎(jiǎng)酬，個(gè)人所應(yīng)得到的獎(jiǎng)酬應(yīng)當(dāng)以其實(shí)際達(dá)到的工作績效為價(jià) 值標(biāo)準(zhǔn)，盡量排除主觀評(píng)估因素。而一個(gè)人每次行 為的最終結(jié)果又會(huì)以反饋的形式影響個(gè)人對(duì)這種獎(jiǎng)酬的估價(jià)（如圖中虛線所示）。一、綜合型激勵(lì)模式 綜合激勵(lì)理論，就是試圖將各種激勵(lì)理論歸納起來，探討激勵(lì)的全過程。[關(guān)鍵詞] 激勵(lì)、模式、系統(tǒng) 激勵(lì)，即激發(fā)和鼓勵(lì)。第二篇：現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制[摘要] 激勵(lì)是激發(fā)和鼓勵(lì)人朝著所期望的目標(biāo)采取行動(dòng)的過程，它是整個(gè)管理活動(dòng)中至關(guān) 重要的一項(xiàng)內(nèi)容。此外在企業(yè)的績效管理和薪酬制度的制定和實(shí)施中要注意其在企業(yè)內(nèi)外的公平性問題，并引導(dǎo)創(chuàng)建企業(yè)員工之間在工作上的良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。這樣就能使員工真切的認(rèn)識(shí)到，為企業(yè)而努力工作就是在為自己創(chuàng)造輝煌的未來。具體而言就是要讓委托代理機(jī)制的設(shè)計(jì)一方面在使得職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人利益與民營企業(yè)長短期利益的戰(zhàn)略選擇趨同上發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)約束作用，另一方面著重從制度和具體的管理措施上來有效防范職業(yè)經(jīng)理人階層的道德風(fēng)險(xiǎn)問題。法人治理制度建設(shè)應(yīng)特別注重權(quán)力制衡，須明確股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級(jí)管理層各自的權(quán)責(zé)，為民營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)行提供良好的制度保證。只有這樣，企業(yè)的高層管理者才可能對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)和約束。即使有員工培訓(xùn)的制度安排，也存在培訓(xùn)缺乏針對(duì)性和形式化而導(dǎo)致的效果不明顯的問題。民營企業(yè)的薪酬在工資水平上比不了外資企業(yè)，在福利水平上也不如國有企業(yè)，這樣實(shí)際上導(dǎo)致了民營企業(yè)在對(duì)員工物質(zhì)激勵(lì)上的劣勢(shì)。員工的流失在民營企業(yè)顯得特別嚴(yán)重。不能發(fā)揮員工的巨大潛力正是民營企業(yè)在內(nèi)部員工管理中激勵(lì)機(jī)制缺失或者失效的真實(shí)表現(xiàn)，具體體現(xiàn)在績效考核與評(píng)估體系不健全上。這些都容易造成企業(yè)在招聘員工上的重復(fù)性浪費(fèi)和個(gè)別崗位上的員工短缺。職業(yè)經(jīng)理人一般比老板更了解世界潮流、技術(shù)、市場(chǎng)和資本運(yùn)作，也更了解企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作情況。我國多數(shù)民營企業(yè)沒有相當(dāng)?shù)穆殬I(yè)經(jīng)營者，雖然有些民營企業(yè)從外部聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，但多數(shù)并不成功，甚至有的經(jīng)理人損害公司的利益，造成這種情形的原因主要有兩個(gè)方面的。第一大股東和總經(jīng)理的合而為一導(dǎo)致公司管理帶有過強(qiáng)的個(gè)人色彩，并在實(shí)際中造成企業(yè)核心職位全被家族成員占據(jù)。然而我國民營企業(yè)由于其天然的家族制企業(yè)色彩，加之發(fā)展時(shí)間相對(duì)較短，從公司治理結(jié)構(gòu)相關(guān)方面來看，我國民營企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制存在以下問題。企業(yè)所有者的激勵(lì)對(duì)象是企業(yè)的經(jīng)營者，而企業(yè)的經(jīng)營者激勵(lì)的對(duì)象則是企業(yè)的員工。在經(jīng)濟(jì)管理中，機(jī)制這一概念被進(jìn)一步引申為各個(gè)系統(tǒng)之間的構(gòu)造、功能及相互關(guān)系，以及保持事物健康發(fā)展的制度。但有一點(diǎn)我們不能忽視——激勵(lì)理論具有文化背景。過程激勵(lì)理論著重研究人的行為動(dòng)機(jī)形成和行為目的選擇的心理過程。第一篇：論現(xiàn)代企業(yè)有效激勵(lì)機(jī)制的完善論現(xiàn)代企業(yè)有效激勵(lì)機(jī)制的完善一、企業(yè)激勵(lì)理論的簡(jiǎn)單回顧“激勵(lì)”在英文中為“motivation”，有兩層含義：一是提供一種行為的動(dòng)機(jī)，即誘導(dǎo)、驅(qū)使之意；二是通過特別的設(shè)計(jì)激發(fā)激勵(lì)對(duì)象的學(xué)習(xí)興趣。內(nèi)容型激勵(lì)理論是研究人的心理需要而形成激勵(lì)的基礎(chǔ)理論，它著重對(duì)激勵(lì)誘因與激勵(lì)因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究。各種激勵(lì)理論分別強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)的不同方面，實(shí)踐中遇到的問題千變?nèi)f化，這就需要靈活運(yùn)用各種激勵(lì)理論，創(chuàng)造出行之有效的激勵(lì)方式。二、民營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀及其成因分析所謂機(jī)制，原本是指機(jī)器的構(gòu)造和工作原理。對(duì)現(xiàn)代企業(yè)而言，激勵(lì)的主體為企業(yè)的所有者和經(jīng)營者。它為企業(yè)內(nèi)各種管理活動(dòng)尤其是激勵(lì)機(jī)制的建立，提供了初始的制度環(huán)境和動(dòng)力機(jī)制。我國的民營企業(yè)家由于絕大多數(shù)都是企業(yè)的創(chuàng)始人，因此公司的第一大股東和公司總經(jīng)理往往就是他本人，而公司其他董事則是其親屬或者下屬。（2）職業(yè)經(jīng)理層缺失的同時(shí)也缺乏對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的有效激勵(lì)和約束機(jī)制。二是雙方信息不對(duì)稱，職業(yè)經(jīng)理人所掌握的信息遠(yuǎn)超過企業(yè)老板。在招聘員工之前，民營企業(yè)往往缺乏建立在深入詳細(xì)的崗位分析書基礎(chǔ)上的員工需求分析，在招聘時(shí)往往缺乏規(guī)范的招聘流程，招聘方式單一（往往就是采取傳統(tǒng)的面試法），不能對(duì)應(yīng)聘者的心理素質(zhì)、身體素質(zhì)等進(jìn)行全方位的綜合性科學(xué)考察?，F(xiàn)在許多民營企業(yè)要么將員工看成企業(yè)的成本而非資本，忽視員工對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的潛在巨大力量，要么雖然認(rèn)識(shí)到了員工的價(jià)值，但卻不知怎么在使用員工當(dāng)中使其潛在的巨大力量發(fā)揮出來。（3）留人方面存在的問題。其次，現(xiàn)行民營企業(yè)的薪酬制度不僅在人才市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，薪酬體系也有待完善。再者，民營企業(yè)容易忽視員工培訓(xùn)。適應(yīng)管理現(xiàn)代化的要求，實(shí)行委托代理制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度這是有一定規(guī)模的民營企業(yè)的必然選擇。其次，構(gòu)建合理的法人治理制度。企業(yè)應(yīng)從內(nèi)部著手強(qiáng)化委托代理的約束激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)委托代理機(jī)制和我國民營企業(yè)的有效融合，努力降低委托代理機(jī)制的運(yùn)行成本，使其成為一項(xiàng)內(nèi)生性制度安排。在實(shí)際操作中就是要促使員工個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相融合，形成互相依賴，互相促進(jìn)的關(guān)系。民營企業(yè)不僅要適當(dāng)提高工作水平，更要向國有企業(yè)學(xué)習(xí)，在幫組員工解決住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，這樣一定會(huì)建立員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，形成對(duì)員工的持久性戰(zhàn)略激勵(lì)。企業(yè)培訓(xùn)的制度安