企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)演練心得體會-在線瀏覽
2024-10-25 14:40本頁面
【正文】 我們組一直想搶占Ruby一個市場的優(yōu)先權(quán)，因為A組始終是生產(chǎn)Ruby的行業(yè)老大，我們到最后也沒能拿到優(yōu)先權(quán)。五、關(guān)于利潤企業(yè)的每一項支出都會直接或間接的沖減利潤，唯一的收入就是銷售收入，要增加利潤要么增加銷售收入，要么減少支出，銷售收入的增加只能拿到更多的訂單和提高企業(yè)的產(chǎn)能，而減少支出的途徑就會有更多選擇。折舊是支出中的大項，雖然不用直接用貨幣的形式表現(xiàn)，但是會直接沖減利潤，在這這7年中，前四年的折舊費用都很高，后面幾年很多生產(chǎn)線基本上已經(jīng)提完了折舊，所以后面幾年的利潤會明顯比前面幾年增長很多。還有一項就是財務(wù)凈損益，每年我們組的財務(wù)凈損益都很高，因為有短貸長貸和高利貸的利息，還有貼現(xiàn)費用，如果要好好的控制好這一點，就必須要對整個企業(yè)的資金做出準(zhǔn)確的預(yù)算，資金的時間價值是不可忽視的，而我們卻在訓(xùn)練中忽視了這一點，認(rèn)為現(xiàn)金庫里面的現(xiàn)金越多越好，其實則不然，如果我們能做到現(xiàn)金庫里面的現(xiàn)金只能維持日常開支，而當(dāng)我們要安裝設(shè)備、購置廠房等需要龐大資金時，仍然能有資金，那就說明我們真正把每一分錢都讓它流動起來，使之創(chuàng)造最大價值。六、關(guān)于財務(wù)報表雖然學(xué)了兩年多會計，以前只填過資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表，現(xiàn)金流量表是很少接觸的，在訓(xùn)練結(jié)束后，我開始學(xué)會如何看財務(wù)報表，明白了每一張報表透露的信息，會試著分析企業(yè)的財務(wù)狀況。第三篇：企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)演練總結(jié)企業(yè)沙盤實戰(zhàn)演練總結(jié)經(jīng)過七年的沙盤操作，我們團隊模擬了企業(yè)的經(jīng)營實戰(zhàn)過程，了解企業(yè)的經(jīng)營模式、經(jīng)營過程。勝利者們會有諸多的經(jīng)驗與感嘆，失敗者則更會有遺憾中的體會、感悟和總結(jié)。企業(yè)名稱：完魅 * 飾界企業(yè)口號：精致生活，盡在完魅飾界企業(yè)定位于珠寶行業(yè)，擁有已開發(fā)并投入市場的產(chǎn)品Bery，尚未研發(fā)成功產(chǎn)品分別有Crystal、Ruby、Saphire，相對而言，Bery是一個低端產(chǎn)品，Crystal、Ruby、Saphire在未來市場上擁有較大的獲利空間。但是，在進行模擬實戰(zhàn)的過程中，各個成員都暴露出不同程度的問題。對于一個團隊，團隊合作是最重要的，要相信團隊就是力量！一個人，無論你有多能干，你始終不能面面具到。二、戰(zhàn)略面對多變的市場狀況，為了能更好的走好成功之路，我們在發(fā)展的初期，首要任務(wù)就是制定企業(yè)的整體戰(zhàn)略，不僅是規(guī)劃了當(dāng)年的策略，而且要考慮三年后或者五年后甚至更遠(yuǎn)。團隊成立后應(yīng)該做的第一件事情就是制定戰(zhàn)略，而我們，恰恰忽略了這一項關(guān)鍵因素，這是導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的原始原因之二。企業(yè)在進入起始年的營運中就沒有把握好市場先機，沒有研發(fā)新產(chǎn)品，沒有購置生產(chǎn)線，甚至根本就沒有考慮過第一年將如何進行生產(chǎn)，更不用提保證企業(yè)第一年的現(xiàn)金流和資金鏈了，所以，可以說，從模擬實戰(zhàn)的一開始，我們就輸在了戰(zhàn)略的起跑線上。產(chǎn)品生產(chǎn)出來，有多少產(chǎn)品，產(chǎn)品的預(yù)期利潤多少？出售到哪個目標(biāo)市場？這些都是要需要在產(chǎn)品產(chǎn)出之前就經(jīng)過認(rèn)真分析以后才能明確的，這一點，我是在企業(yè)破產(chǎn)那年才深刻認(rèn)識到的。在企業(yè)發(fā)展初期，除了現(xiàn)有的Bery，企業(yè)對Crystal、Ruby、Saphire 都進行了研發(fā)投資。在產(chǎn)品這個問題上，我們團隊所犯的錯誤是從一開始進行生產(chǎn)到最后企業(yè)破產(chǎn)，我們還是沒有能夠明確到底哪個產(chǎn)品才是適合我們企業(yè)的主營產(chǎn)品。Crystal需要用產(chǎn)品Bery做原材料進行生產(chǎn)，看似Crystal的成本只有4M，如果將Bery產(chǎn)品攤銷的各種成本加到Crystal的成本中，很明顯，Crystal的成本高于其他兩個產(chǎn)品的成本。所以，如果讓我再進行一次產(chǎn)品研發(fā)投資的決策，我會放棄對Crysta產(chǎn)品的研發(fā)。生產(chǎn)是企業(yè)的命脈，企業(yè)應(yīng)該在保證產(chǎn)品產(chǎn)出的條件下對企業(yè)擁有的生產(chǎn)線進行合理配置。新生產(chǎn)線的投資需要占用大量企業(yè)資金，這對企業(yè)現(xiàn)金流和資金鏈的沖擊相當(dāng)大，另外，投資新生線的資金回收期是幾年，新生產(chǎn)線應(yīng)該用于哪個產(chǎn)品的生產(chǎn)，這些問題都應(yīng)該進行充分考慮。更為夸張的是，企業(yè)新買的柔性線居然一直都是用來生產(chǎn)Bery。然而，直到破產(chǎn)，柔性線的這一功能也沒有被團隊開發(fā)使用。什么時候采購，用什么方式去采購，采購的批量是多少，這些問題也是該在生產(chǎn)前就該深思熟慮的問題，因為原材料的采購也占用的企業(yè)的大量資金。團隊對以上問題都沒有進行詳細(xì)合理的估算，所以，我們的無知讓我們付出了代價。五、市場如何選擇目標(biāo)市場是企業(yè)絕對不能忽略的問題。在企業(yè)正式營運的第一年，我們團隊的決議是：走出國門，搶占亞洲市場。區(qū)域市場由于在企業(yè)營運第一年團隊沒有進行區(qū)域市場的開拓，所以在企業(yè)生產(chǎn)的第二年團隊沒有區(qū)域市場的訂單。然而，別的團隊拿到區(qū)域市場的訂單后，我們的團隊卻紅了眼，執(zhí)意要對區(qū)域市場進行開拓。區(qū)域市場的利潤空間其實不大，真正有價值的訂單都是具有波動性的，也就說，假如第三年Crystal的單價在區(qū)域市場是價格最高，到了第五年Crystal的單價在所有市場上又是最低的。國內(nèi)市場不管各個團隊最初的決策是什么，國內(nèi)市場是競爭最大的市場，各個團隊都投入大量廣告費用爭取國內(nèi)市場的訂單。我們團隊在廣告費用的投入上一直都是比較理智的，在國內(nèi)市場的競單上，團隊只花了1M接定了Crystal產(chǎn)品的小額訂單。我們團隊和第六團隊都開拓了亞洲市場，相對于我們團隊有目的的進行廣告費用投放，我們團隊在亞洲市場上爭取到了最理想的訂單。國際市場是一個很奇怪的市場，按照一般邏輯，投入大的市場其利潤空間也該相對較大。六、財務(wù)財務(wù)關(guān)乎企業(yè)存亡，企業(yè)的
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