企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)演練心得體會(huì)(參考版)
2024-10-25 14:40本頁(yè)面
【正文】 姓名：吳茜學(xué)號(hào)：105722074 10財(cái)務(wù)管理2班（會(huì)計(jì)方向）經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院。認(rèn)識(shí)資本、資產(chǎn)、損益的來(lái)源，企業(yè)資源、企業(yè)資產(chǎn)與負(fù)債和權(quán)益的結(jié)構(gòu)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)和成本關(guān)系都是很重要的環(huán)節(jié)。管理一家公司，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是賺錢和花錢。不過(guò)我組堅(jiān)信，我組企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭良好，只要繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，必能給企業(yè)帶來(lái)較大收益。在我組演練過(guò)程中，由于對(duì)D產(chǎn)品的研發(fā)比第一組晚了一年，讓我組錯(cuò)過(guò)了訂單機(jī)會(huì)，帶來(lái)了較大損失。第二，開(kāi)拓更多市場(chǎng)，除去區(qū)域，不僅僅是國(guó)內(nèi)，還有亞洲，國(guó)際，這樣可以擴(kuò)大銷路。第一，盡可能的研發(fā)更多的新產(chǎn)品，并且能夠盡早的進(jìn)行研發(fā)。研發(fā)總監(jiān)所擔(dān)任的職責(zé)主要是產(chǎn)品研發(fā)和開(kāi)拓市場(chǎng)。我組在演練過(guò)程中，老師對(duì)我組的產(chǎn)品生產(chǎn)類型就提出過(guò)建議和意見(jiàn)。盡管老師說(shuō)可以貸高利貸獲取現(xiàn)金，但這也給我組留下教訓(xùn)。作為CEO，要對(duì)各個(gè)部門做出的建議和意見(jiàn)做出正確決策是不容易的，既要考慮各個(gè)部門的整體情況，也要綜合企業(yè)的資金經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題。首席執(zhí)行官（CEO）是企業(yè)最大的執(zhí)行官，主要任務(wù)是帶領(lǐng)小組的其他成員完成企業(yè)的生產(chǎn)。由于人數(shù)關(guān)系，我們這一大組被分配為四組，每組成員3到4人。第五篇：企業(yè)經(jīng)營(yíng)沙盤模擬實(shí)戰(zhàn)演練心得企業(yè)經(jīng)營(yíng)沙盤模擬實(shí)戰(zhàn)演練心得古人常云，“養(yǎng)兵千日用兵一時(shí)”。這個(gè)是我們的CEO教給我的道理，我受益匪淺。只有自己扎實(shí)了，帶別人的時(shí)候，才華才能倒給別人。有了一定的能力就要勇于創(chuàng)新，哪怕只是微創(chuàng)新也是一種突破。必須夯實(shí)知識(shí)，不斷更新自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，否則永遠(yuǎn)是個(gè)“僵尸”。知識(shí)是基礎(chǔ)，不讀萬(wàn)卷書，即便能行萬(wàn)里路，也不過(guò)是個(gè)郵差”。同時(shí)，應(yīng)該多關(guān)注外界的變化，以不變應(yīng)萬(wàn)變。有了初步認(rèn)識(shí)之后，應(yīng)該運(yùn)用SWOT分析再對(duì)這件事做一個(gè)深入的研究。如果當(dāng)時(shí)我知道這個(gè)道理，我一定就不會(huì)選擇做CFO，而是選擇現(xiàn)在的CTO或者CMO。我把它分為四個(gè)方面。最后，在錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中成長(zhǎng)。預(yù)計(jì)在第四年開(kāi)發(fā)的Saphire也因?yàn)樨?cái)政吃緊而放棄。于是我沒(méi)有和CMO、COO及時(shí)交換意見(jiàn)，錯(cuò)過(guò)了開(kāi)發(fā)Saphire和Ruby的最佳時(shí)間，延后了市場(chǎng)開(kāi)拓和產(chǎn)品認(rèn)證的時(shí)間，導(dǎo)致企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中四面楚歌——市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。真實(shí)的我只是一條線思考問(wèn)題，一條線只能做好眼前的工作。這些導(dǎo)致CEO忽略的細(xì)節(jié)我們也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，為企業(yè)的發(fā)展埋下了禍根。第一方面：在沙盤游戲開(kāi)始時(shí)，由于對(duì)規(guī)則的不熟悉導(dǎo)致沒(méi)有辦法準(zhǔn)確定義自身職責(zé)，再加之對(duì)沙盤游戲的些許不在乎，最終造成了過(guò)于依賴CEO的局面。另外，在我熟悉規(guī)則和職責(zé)所在后我就常常和CMO一起記錄搶單情況和其他的企業(yè)的銷售額。再次，雖然我開(kāi)始的時(shí)候我這個(gè)CTO基本上是個(gè)跑堂的，但我在關(guān)鍵時(shí)刻還是小小的拯救了陷入危機(jī)的企業(yè)。我要做的是了解其他企業(yè)的產(chǎn)品的研發(fā)，市場(chǎng)開(kāi)拓和產(chǎn)品認(rèn)證情況，以及的當(dāng)年產(chǎn)品產(chǎn)量和產(chǎn)能的具體情況，回到企業(yè)后和CPO、CMO一起做信息分析得出一個(gè)可行的產(chǎn)品研發(fā)決策，與產(chǎn)品研發(fā)相匹配的市場(chǎng)開(kāi)拓和產(chǎn)品認(rèn)證決策。當(dāng)時(shí)我真的很感動(dòng)，我決定沉下心來(lái)思考自己的責(zé)任和義務(wù)，終于對(duì)ERP沙盤實(shí)戰(zhàn)有了全新的認(rèn)識(shí)。這一切都是對(duì)沙盤規(guī)則不熟悉惹的禍，最要命的是延誤了企業(yè)的迅速崛起。我在企業(yè)中擔(dān)任的是研發(fā)總監(jiān)。其目的是通過(guò)沙盤這個(gè)載體再現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫(kù)存、生產(chǎn)設(shè)備、人員實(shí)力、銀行借貸等企業(yè)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，讓參與者能夠?qū)W以致用，將理論有效地轉(zhuǎn)化實(shí)際操作，再將實(shí)踐升華為理論。首先，我想談?wù)勎覍?duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)模擬的理解。然而這一次，我是真的有許多體會(huì)想寫出來(lái)和自己分享，但是當(dāng)我開(kāi)始敲打鍵盤時(shí)才發(fā)現(xiàn)自己不知道該從何寫起。財(cái)務(wù)是導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的第五個(gè)原因，也是上述問(wèn)題的癥結(jié)所在。這一點(diǎn)，企業(yè)在是在破產(chǎn)那年才意識(shí)到并用于企業(yè)生產(chǎn)營(yíng)運(yùn)中的。可見(jiàn)，企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率之低！為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該對(duì)企業(yè)擁有的應(yīng)收帳款進(jìn)行貼現(xiàn)。企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)率低，各種財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下，企業(yè)不得不用以貸還貸的方式勉強(qiáng)維持企業(yè)的生產(chǎn)。處理好現(xiàn)金流，關(guān)注資金鏈狀況，合理應(yīng)用資金，每一筆投入都應(yīng)該經(jīng)過(guò)嚴(yán)格分析，每一分錢都應(yīng)該使“它”動(dòng)起來(lái)。國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓期長(zhǎng)，但各個(gè)產(chǎn)品的單價(jià)和其他市場(chǎng)的單價(jià)差距不大，除了Bery產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)的“一枝獨(dú)秀”外，其他產(chǎn)品的單價(jià)對(duì)企業(yè)根本沒(méi)有什么吸引力。國(guó)際市場(chǎng)企業(yè)沒(méi)有開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。亞洲市場(chǎng)開(kāi)拓亞洲市場(chǎng)，這是我們企業(yè)做的最正確的決策。從本質(zhì)上說(shuō)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的產(chǎn)品單價(jià)并不比其他市場(chǎng)的產(chǎn)品擔(dān)架高多少，但卻是競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的市場(chǎng)。所以，企業(yè)在競(jìng)單的時(shí)候應(yīng)該充分考慮產(chǎn)品的單價(jià)走向，以確保最大的利潤(rùn)空間。結(jié)果，企業(yè)在后幾年的營(yíng)運(yùn)中都在區(qū)域市場(chǎng)中打轉(zhuǎn)。這是在團(tuán)隊(duì)決議的基礎(chǔ)上做出的決策。可是，從企業(yè)營(yíng)運(yùn)到最后破產(chǎn)，我們團(tuán)隊(duì)也始終沒(méi)有確定目標(biāo)市場(chǎng)，下面是我對(duì)各個(gè)市場(chǎng)的分析：本地市場(chǎng)本地市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)大，幾乎每個(gè)團(tuán)隊(duì)都在本地市場(chǎng)上分了一杯羹，我們團(tuán)隊(duì)對(duì)本地市場(chǎng)的廣告費(fèi)用投入不是很高，一直都是有針對(duì)性的靠銷售業(yè)績(jī)來(lái)?yè)寠Z好的訂單。選擇市場(chǎng)前要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行開(kāi)拓，開(kāi)拓市場(chǎng)之后還需要決策是否需要對(duì)企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)品認(rèn)證。企業(yè)營(yíng)運(yùn)的第四年，由于資金周轉(zhuǎn)問(wèn)題，我們放棄了對(duì)Saphire 產(chǎn)品的研發(fā)，光是以前對(duì)Saphire 產(chǎn)品投入的研發(fā)費(fèi)用就高達(dá)8M！除了企業(yè)8M的直接損失以外，企業(yè)還損失了今后在各個(gè)市場(chǎng)上該產(chǎn)品的競(jìng)單能力，也就間接的降低了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。所以，制定詳細(xì)具體的物料需求計(jì)劃也是企業(yè)購(gòu)買原材料之前就該做好的事。此外，原材料的
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