企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)演練心得體會-文庫吧資料
2024-10-25 14:40本頁面
【正文】 采購是保證企業(yè)正常生產(chǎn)的前提條件之一。在購進(jìn)柔性線之初，企業(yè)考慮到Crystal需要用Bery做原材料進(jìn)行生產(chǎn)，而柔性線的生產(chǎn)周期短，也沒有轉(zhuǎn)產(chǎn)費用以及轉(zhuǎn)產(chǎn)周期，必要時可以馬上進(jìn)行生產(chǎn)線的轉(zhuǎn)產(chǎn)。我們團隊每一年都在不斷進(jìn)行新生產(chǎn)線的投資，直到破產(chǎn)的前一年都我們還在進(jìn)行新生產(chǎn)線的投資，團隊根本就沒有考慮過企業(yè)的現(xiàn)金流會出現(xiàn)斷流的情況，更沒有考慮過企業(yè)資金的投資回收期。企業(yè)要對新生產(chǎn)線的生產(chǎn)周期、安裝周期以及生產(chǎn)品類能變性等進(jìn)行綜合分析。四、生產(chǎn)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的第四個原因是生產(chǎn)。因為其他兩個產(chǎn)品不需要用Bery當(dāng)作原材料，只需要購進(jìn)MMM4就可以進(jìn)行生產(chǎn)。企業(yè)同時對Crystal、Ruby、Saphire三個產(chǎn)品的研發(fā)投資是否會給企業(yè)帶來利潤？企業(yè)同時對三個進(jìn)行研發(fā)投資是否有足夠的資金保障？單就企業(yè)定位的珠寶行業(yè)而言，在Crystal、Ruby、Saphire三個產(chǎn)品中，Crystal其實是一個雞肋產(chǎn)品。并不是說企業(yè)對新產(chǎn)品進(jìn)行投資是錯的，新產(chǎn)品是保證企業(yè)市場份額的保證和條件，沒有新產(chǎn)品就不能保證企業(yè)的發(fā)展壯大，畢竟，只靠一個產(chǎn)品就想在市場上站穩(wěn)腳跟是不切實際的。所以，這是導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的第三個原因所在。三、產(chǎn)品企業(yè)的資源和發(fā)展的速度有限，肯定不能什么產(chǎn)品都做，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇最適合自己、產(chǎn)出比投入大的產(chǎn)品。企業(yè)是先做穩(wěn)還是做大？ 企業(yè)如何確定目標(biāo)市場、主營產(chǎn)品？企業(yè)是否需要規(guī)?；a(chǎn)？如果需要規(guī)?；a(chǎn)，如何調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模？是否需要購置新的廠房？企業(yè)是否需要進(jìn)行市場開拓？ 帶著這么多還沒有考慮過的問題，我們的團隊上路了。因為，企業(yè)需要長遠(yuǎn)的發(fā)展。團隊中的一個人扮演多種角色，且不論這個人的能力大小，拋開其他事情不說，這樣組織結(jié)構(gòu)的團隊中肯定會存在著團隊協(xié)作的局限性和一的定盲目性，而作為CTO的我，正好扮演了這一八面體的角色，這是導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的原始原因之一。首先，企業(yè)的中心人物的CEO不能對企業(yè)各項事務(wù)進(jìn)行必要的決策；其次，身為掌握企業(yè)財務(wù)命脈的CFO卻連最基礎(chǔ)的現(xiàn)金流量表都不會填；再次，作為企業(yè)CIO，收集信息、整理信息、提供信息應(yīng)該是CIO的主要職責(zé)，而在這點上，我們的CIO顯然做的不夠好；最后，作為CTO，不為企業(yè)研發(fā)投資新產(chǎn)品做安排預(yù)算，反而跨級插手CEO的決策、CFO的財務(wù)、CIO的信息收集整理等各項工作。一、團隊企業(yè)成立后做的第一件事是團隊分工，下面的我們企業(yè)的職責(zé)分工： CEO（總 裁）陳 CFO（財務(wù)總監(jiān)）余 COO（銷售總監(jiān)）馮 CIO（信息總監(jiān)）代 CPO（生產(chǎn)總監(jiān)）周 CTO（研發(fā)總監(jiān)）全體成員雖然在企業(yè)成立之初團隊便進(jìn)行了分工，每個小組成員都有了自己相應(yīng)的職務(wù)，并對自己所負(fù)責(zé)的工作有一定程度的了解。下面，我將作為一個失敗者，帶著反思回顧我們團隊所走過的歷程。在整個實戰(zhàn)過程中，企業(yè)的所處環(huán)境是預(yù)設(shè)的，現(xiàn)實中的企業(yè)所面對的問題往往會是更多。以上就是我對這次沙盤訓(xùn)練的總結(jié)及心得，但是我還有一些問題需要以后在工作中熟悉和強化，比如對資金的預(yù)算，現(xiàn)在我還不能對此作出比較準(zhǔn)確的預(yù)算，這對于我是一個非常困難但又讓我對此產(chǎn)生強大興趣的一點，希望能在以后的工作中漸漸熟悉并掌握。最后一項開支就是稅金，在訓(xùn)練中我們很少能交稅，因為大部分時間都是虧損，而我也知道，在現(xiàn)實生活中，報稅納稅是企業(yè)財務(wù)工作中非常重要的一項工作。綜合管理費用中行政管理、設(shè)備維護、租金、等費用每年都是一定的，市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、廣告費等是變動的，在生產(chǎn)的前幾年，市場開拓和產(chǎn)品研發(fā)費用都比較高，而廣告費會隨著我們的市場占有率、產(chǎn)品研發(fā)的成果和市場開拓情況而變動。在利潤表上，除了成本這一項外，還有折舊、財務(wù)凈損益、綜合管理費用幾項大的支出項目。這時因為我們沒有認(rèn)真分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)而造成的。在選擇生產(chǎn)線的類型時，應(yīng)該與我們所研發(fā)的產(chǎn)品類型，產(chǎn)品的市場價格和市場容量相結(jié)合，生產(chǎn)線的條數(shù)又要與企業(yè)資金情況，產(chǎn)品的市場價格與容量相結(jié)合，最終來選擇生產(chǎn)線。三、關(guān)于生產(chǎn)線生產(chǎn)線的安裝和改造需要大量的資金和時間，所以在安裝和改造前我們應(yīng)該做好著兩方面的預(yù)算，在資金方面，一開始的兩年訂單不是很多，但都可以帶到長貸，我們可以貸款來安裝新的生產(chǎn)線，安裝的時候我們應(yīng)該預(yù)計好生產(chǎn)線的類型，如果沒有預(yù)計好，后來要生產(chǎn)其他的產(chǎn)品，又必須耗費資金和時間改造，使成本增加，很不劃算。在拿訂單之前我們還應(yīng)該對我們的產(chǎn)能做出預(yù)算，根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)出來的數(shù)量和時間來確定我們應(yīng)該拿什么產(chǎn)品的單，拿幾個單，什么時候交貨，賬期是多久，所以預(yù)算是必須要做的。市場的容量是一定的，價格可能會在幾個市場有所浮動，所以我們在投放廣告費之前就應(yīng)該清楚的了解每個市場的價格和市場容量。所以，產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售就成了一個企業(yè)最重要的活動。這次訓(xùn)練中，我們組失敗的原因也有一部分是因為高利貸，它像一個惡魔一樣整整困擾了我們5年，直到最后一年才完全還清，我們每年需要付出的高利貸利息都是一個很龐大的數(shù)字，這使我們的利潤變的更少。長貸和短貸都必須根據(jù)所有者權(quán)益的大小來確定我們可以貸款的多少，而高利貸不同，只要有需要，就能夠貸到。一、關(guān)于融資融資的方式有很多，可以歸納為權(quán)益資金和債務(wù)資金。第二篇：企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)演練心得體會企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)演練心得體會會計0931班任怡嘉在剛剛結(jié)束的沙盤訓(xùn)練中，我們組做得不太好，所有者權(quán)益很低，一開始的兩個年份因為一些事情我沒有到，回來的時候就看到我們組已經(jīng)貸了60M的長貸
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