【正文】 權等物質(zhì)與一般企業(yè)的類似激勵有什么不同？答：（1）薪資：在薪資方面，歐萊雅為員工提供在行業(yè)中位于中上水平、富有競爭力的薪資。還特別注意體現(xiàn)人性化的一面，例如對待剛生完孩子的女性一個，除了給予政府規(guī)定要給四個半月的薪水外，還多給一個月的薪水，這種情況是在一般企業(yè)是幾乎不可能的。獎金的幅度完全與業(yè)績掛鉤，表現(xiàn)突出獎金也多，表現(xiàn)差的員工甚至拿不到獎金，這是鼓勵個人奮斗的“小鍋飯”。（3）股權：股權也是一種很重要的激勵方式，得到股權獎勵的員工意味著更高的地位和收入這是一般企業(yè)的激勵，可是在歐萊雅還意味著將有更多的機會在海外從事工作或培訓。培訓、溝通等在歐萊雅何以成為激勵手段？答：（1）培訓：歐萊雅人視能夠被派往法國巴黎總部培訓為一種很大的激勵。通過馬斯洛的需求層次理論，歐萊雅使培訓和員工的心理需求相結(jié)合，滿足了員工的獲取別人尊重的需要，進而產(chǎn)生相應的動機、行為等。歐萊雅在公司創(chuàng)造開放、平等的溝通環(huán)境，鼓勵員工與上級主管之間進行公平的爭論，而且非常注意渠道的多樣性、注意溝通的暢通。歐萊雅的完善有效的激勵機制保證了歐萊雅的持續(xù)發(fā)展。答：有效的管理者：根據(jù)他們工作績效的數(shù)量和質(zhì)量以及他們下屬的滿意程度和承諾程度來界定；成功的管理者：根據(jù)他們在組織中的晉升速度來衡量。兩者所關注的工作重點大相徑庭。成功的管理者：政治和社交時間比例最大，人力資源管理所占比例最小。）如果你知道一名員工有如下特點：外向型、低馬基雅維利主義、低自尊、A型人格，你對他在工作中得行為預測是怎么樣的？答：外控型：認為自己是被外界力量所左右的，外界的力量如運氣和機會控制著自己的命運。低馬基雅維里主義：說明這名員工行為更愿意被別人操縱，贏得利益很少，容易被別人說服。A型人格：（1）運動、走路和吃飯的節(jié)奏很快；（2）對很多事情的進展速度的要求很高，力爭盡快做完；（3）總是試圖同時做兩件以上的事情；（4）無法處理休閑時光；（5）專注數(shù)字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少來衡量的。管理者既不能先入為主，也不能不看過去，只看現(xiàn)在，應該以聯(lián)系發(fā)展的態(tài)度感知事物，把對候選人的每一次感知，都當做自己認知事物過程中的一個階段，避免形而上學的片面性。作為管理者，在了解和評價某個員工，不能僅憑感情用事和自己的主觀印象就簡單下結(jié)論，而應該冷靜分析，多運用發(fā)散性思維，從多種角度進行分析和思考。四、管理者需克服投射效應，認清他人與自己的差異，學會辯證地，一分為二地對待別人和自己。例如：銀行內(nèi)負責辦理儲蓄業(yè)務的員工，必須表現(xiàn)出禮貌和耐心；酒店的服務員，即使被惹怒了，也要表現(xiàn)出微笑來迎合顧客。亞當斯著重研究獎酬分配的公平性、合理性對職工生產(chǎn)積極性的影響。即每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，作為管理者應從這里得到一些有益的啟示：（1）公平獎勵職工。（2）加強管理，建立平等競爭機制。人們在主觀上感到公平合理時，心情就會舒暢，人的潛力就會充分發(fā)揮出來，從而使組織充滿生機和活力。（3）教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現(xiàn)象。因此，管理者應能以敏銳的目光察覺個人認識上可能存在的偏差，適時做好引導工作，確保個人工作積極性的發(fā)揮從員工的角度來講，浮動工資方案有哪些優(yōu)點？從管理者的角度呢？浮動工資也稱非固定工資，是固定工資的對稱。浮動工資有多種形式，比如計件工資，利益分成等等。它把職工的工資同職工個人的勞動成果聯(lián)系得更緊了。浮動工資方案對于管理者來說，有利于調(diào)動勞動者的積極性，管理者可以用經(jīng)濟手段鼓勵先進，鞭策后進。請解釋群體中的社會惰化現(xiàn)象及其產(chǎn)生的原因是指個人與群體其他成員一起完成某種事情時，或個人活動時有他人在場，往往個人所付出的努力比單獨時偏少，不如單干時出力多，個人的活動積極性與效率下降的現(xiàn)象，也稱之為社會惰化作用，另也叫社會干擾、社會致弱、社會逍遙、社會懈怠。假想你認為當你在辛苦工作時，別人卻在偷懶，那么你肯定也會減少工作量來重建公平感；另一種原因是責任的分散。這樣有的個體可能成 為“搭便車者”，依附團隊的努力。群體的內(nèi)聚力越強，生產(chǎn)率就提高，你是否同意這種說法？答：這種說法不完全正確。指群體對其成員、群體內(nèi)成員彼此之間的吸引力。群體內(nèi)聚力與群體工作效率明顯相關,一般地說,內(nèi)聚力強的群體工作效率也高。如果群體傾向于努力工作，爭取高效率，那么內(nèi)聚力強的群體工作效率就會高；如群體內(nèi)聚力強，但群體卻傾向于限制工作效率，群體就會降低工作效率?！坝袝r真正的信息深藏在沉默中”，這句話是什么意思？沉默指在組織行為學的溝通結(jié)構中受人們忽視的一部分，因為其代表著無行動或者無行為，但它并不一定就是無行動的。（2）在溝通過程中不仔細關注交談中沉默部分，則會損失有些關鍵的內(nèi)容。區(qū)分三種關于沖突的觀點傳統(tǒng)觀點：沖突是有害的，必須避免沖突。人際關系觀點：沖突是任何群體和組織與生俱來的，不可避免的結(jié)果，但它不一定是壞的，它有著對群體工作績效產(chǎn)生積極影響的潛在可能性。1“虛擬”組織在現(xiàn)代社會中的組織中有哪些優(yōu)劣勢？ 答：虛擬組織是利用現(xiàn)代信息技術或其它溝通方法,突破地域、產(chǎn)權等的制約,組合、開發(fā)、利用各成員單位核心能力,實現(xiàn)預期目標的組織。虛擬團隊與傳統(tǒng)的組織形式相比較，具有明顯的優(yōu)勢： ①人才優(yōu)勢； ②信息優(yōu)勢； ③競爭優(yōu)勢； ④效率優(yōu)勢； ⑤成本優(yōu)勢。這種虛擬組織的出現(xiàn)，也面臨著一系列的問題： ①溝通障礙； ②協(xié)調(diào)難題； ③成員的道德風險； ④交流手段的脆弱。管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權力基礎上的對下屬命令的行為。領導，主要是指統(tǒng)率，指引一個相對獨立的組織，領導的目標就是確定整個組織的奮斗方向，共同愿景。領導它強調(diào)人與人之間，人與事之間關 系的藝術，而管理則強調(diào)人與物，物與物之間關系的技巧。所以領導是管理的靈魂，是管理的升華，管理是領導的基礎，是領導的保證。1如果員工抵觸組織的核心價值觀，那他還能在組織中呆下去嗎？組織的核心價值觀即組織文化，它指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織，組織文化關注的是員工如何感知到組織文化的特點，而不是他們是否喜歡這些特點，組織文化是一個描述性的感念。員工抵觸組織的核心價值觀，并不一定不能在組織中待下去，但會使其工作滿意度低，工作效率低。影響變革的因素主要來自兩個方面：一是個人層面，個人習慣，安全需要，經(jīng)濟因素，對未知的恐懼，選擇性信息加工都會使個人抵觸組織變革。1中國有哪些文化特征會影響到當前的組織行為。2）、群體層次：差序格局和人情法則，缺乏普遍主義的信任和合作觀念，對建立高效團隊不太有利。1組織為了提高即時工作績效，更應該選用良好的能力與工作匹配的員工，還是良好的人格與工作匹配的員工，你認為那種情況更容易導致成功，請解釋你的理由。因為：良好的能力和工作匹配會使員工有較高的工作績效和工作滿意度。良好的人格和組織匹配產(chǎn)生最高的工作績效、工作滿意度、較低的離職率。相比之下，良好的能力和工作匹配更容易提高即時績效，因此應該選用能力與工作相匹配的員工。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡。明娟一直盯著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認為在高層有很大的影響力。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進行了反思。辦公室里的關系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復關系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多?！泵骶旮械绞謱擂危ь^向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”?在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。第二天，辦公室又恢復了正常。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了問題：明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?本案例對如何處理人際關系有何啟發(fā)？答：由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。他采用了轉(zhuǎn)移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。案例分析二、紅旗輕工設計院（案例內(nèi)容略）問：劉公的管理風格是怎樣的。答：劉工的管理風格屬于放任自流型、低組織低關心人、貧乏型的管理方式（1）按照“三種管理方式理論”，他首先屬于“放任自流型”的領導方式。（2）按照“四分圖”理論來看，他的領導方式屬于“低組織低關心人”的領導方式。（3）按照“管理方格圖理論”來看，他屬于“貧乏型的管理”。問：院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點。分析劉工個人素質(zhì)特點：（1）文中提到劉工“業(yè)務能力不差，但缺乏創(chuàng)新性；四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是有名的老好人，對領導過于謙卑，引起很多人的非議”。（2）在一個優(yōu)秀領導者應該具備的素質(zhì)中應該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應該能夠?qū)ο聦偬岢稣_的批評意見，指導下屬對工作和個人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關心下屬，創(chuàng)造一個良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務，他同樣也欠缺。（4）當然劉工也有他的性格優(yōu)點，比如他為人和善，不與人爭吵，尊重他人，業(yè)務能力不錯等等。在組織角色中更適合作支持幫助者，幫助上級完成任務。這也告訴我們要學會用人，要把不同性格特點的人運用到合適的職位上。（2）他之所以拒絕出任組長，遞上辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實現(xiàn)個人自我實現(xiàn)的需要。問：請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。這是一張9等分的方格圖，橫軸表示：領導者對生產(chǎn)的關心程度；縱軸表示：領導者對人的關心程度。本案例州州中的院長布置工作還算積極，顯然對工作的關心程度還是很高的。沒有充分授權?；谝陨戏治?，我認為院長屬于“任務第一型的管理“的領導方式。以完成組織的目標，但不關心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。有遠見，有風度。領導者的權利分為職位權利和個人權利。任何人只要