【正文】 作效率?！坝袝r真正的信息深藏在沉默中”，這句話是什么意思？沉默指在組織行為學的溝通結(jié)構(gòu)中受人們忽視的一部分，因為其代表著無行動或者無行為，但它并不一定就是無行動的。（2）在溝通過程中不仔細關(guān)注交談中沉默部分，則會損失有些關(guān)鍵的內(nèi)容。區(qū)分三種關(guān)于沖突的觀點傳統(tǒng)觀點：沖突是有害的，必須避免沖突。人際關(guān)系觀點：沖突是任何群體和組織與生俱來的，不可避免的結(jié)果，但它不一定是壞的，它有著對群體工作績效產(chǎn)生積極影響的潛在可能性。1“虛擬”組織在現(xiàn)代社會中的組織中有哪些優(yōu)劣勢？ 答：虛擬組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)或其它溝通方法,突破地域、產(chǎn)權(quán)等的制約,組合、開發(fā)、利用各成員單位核心能力,實現(xiàn)預期目標的組織。虛擬團隊與傳統(tǒng)的組織形式相比較，具有明顯的優(yōu)勢： ①人才優(yōu)勢； ②信息優(yōu)勢； ③競爭優(yōu)勢； ④效率優(yōu)勢； ⑤成本優(yōu)勢。這種虛擬組織的出現(xiàn)，也面臨著一系列的問題： ①溝通障礙； ②協(xié)調(diào)難題； ③成員的道德風險； ④交流手段的脆弱。管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對下屬命令的行為。領(lǐng)導，主要是指統(tǒng)率，指引一個相對獨立的組織，領(lǐng)導的目標就是確定整個組織的奮斗方向，共同愿景。領(lǐng)導它強調(diào)人與人之間，人與事之間關(guān) 系的藝術(shù)，而管理則強調(diào)人與物，物與物之間關(guān)系的技巧。所以領(lǐng)導是管理的靈魂，是管理的升華，管理是領(lǐng)導的基礎(chǔ)，是領(lǐng)導的保證。1如果員工抵觸組織的核心價值觀，那他還能在組織中呆下去嗎？組織的核心價值觀即組織文化，它指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織，組織文化關(guān)注的是員工如何感知到組織文化的特點，而不是他們是否喜歡這些特點，組織文化是一個描述性的感念。員工抵觸組織的核心價值觀，并不一定不能在組織中待下去，但會使其工作滿意度低，工作效率低。影響變革的因素主要來自兩個方面：一是個人層面，個人習慣，安全需要，經(jīng)濟因素，對未知的恐懼，選擇性信息加工都會使個人抵觸組織變革。1中國有哪些文化特征會影響到當前的組織行為。2）、群體層次：差序格局和人情法則，缺乏普遍主義的信任和合作觀念，對建立高效團隊不太有利。1組織為了提高即時工作績效，更應該選用良好的能力與工作匹配的員工，還是良好的人格與工作匹配的員工，你認為那種情況更容易導致成功，請解釋你的理由。因為：良好的能力和工作匹配會使員工有較高的工作績效和工作滿意度。良好的人格和組織匹配產(chǎn)生最高的工作績效、工作滿意度、較低的離職率。相比之下，良好的能力和工作匹配更容易提高即時績效，因此應該選用能力與工作相匹配的員工。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。明娟一直盯著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認為在高層有很大的影響力。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進行了反思。辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。”威恩說道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。”明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”?在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。第二天，辦公室又恢復了正常。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了問題：明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?威恩作為公司領(lǐng)導解決矛盾的方法是否可行?本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？答：由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。他采用了轉(zhuǎn)移目標的策略，如給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。案例分析二、紅旗輕工設(shè)計院（案例內(nèi)容略）問：劉公的管理風格是怎樣的。答：劉工的管理風格屬于放任自流型、低組織低關(guān)心人、貧乏型的管理方式（1）按照“三種管理方式理論”，他首先屬于“放任自流型”的領(lǐng)導方式。（2）按照“四分圖”理論來看，他的領(lǐng)導方式屬于“低組織低關(guān)心人”的領(lǐng)導方式。（3）按照“管理方格圖理論”來看，他屬于“貧乏型的管理”。問：院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點。分析劉工個人素質(zhì)特點：（1）文中提到劉工“業(yè)務(wù)能力不差，但缺乏創(chuàng)新性；四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是有名的老好人，對領(lǐng)導過于謙卑，引起很多人的非議”。（2）在一個優(yōu)秀領(lǐng)導者應該具備的素質(zhì)中應該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應該能夠?qū)ο聦偬岢稣_的批評意見，指導下屬對工作和個人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關(guān)心下屬，創(chuàng)造一個良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務(wù)，他同樣也欠缺。（4）當然劉工也有他的性格優(yōu)點，比如他為人和善，不與人爭吵，尊重他人，業(yè)務(wù)能力不錯等等。在組織角色中更適合作支持幫助者，幫助上級完成任務(wù)。這也告訴我們要學會用人，要把不同性格特點的人運用到合適的職位上。（2）他之所以拒絕出任組長，遞上辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實現(xiàn)個人自我實現(xiàn)的需要。問：請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導風格特點。這是一張9等分的方格圖，橫軸表示：領(lǐng)導者對生產(chǎn)的關(guān)心程度；縱軸表示：領(lǐng)導者對人的關(guān)心程度。本案例州州中的院長布置工作還算積極，顯然對工作的關(guān)心程度還是很高的。沒有充分授權(quán)。基于以上分析，我認為院長屬于“任務(wù)第一型的管理“的領(lǐng)導方式。以完成組織的目標，但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。有遠見，有風度。領(lǐng)導者的權(quán)利分為職位權(quán)利和個人權(quán)利。任何人只要處于某一職位上，就自然獲得了這種權(quán)利。個人權(quán)利也稱“非職位權(quán)利”。個人權(quán)利包括：模范權(quán)和專長權(quán)。在實踐中，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者要首先使用個人權(quán)利，必要時才使用職位權(quán)利。第四篇：組織行為學作業(yè)組織行為學視角下企業(yè)績效管理摘要：我國加入世界貿(mào)易組織以后，企業(yè)面臨更加激烈的市場競爭，由此帶來的壓力，不僅體現(xiàn)在組織外部的環(huán)境方面，也反映在組織內(nèi)部的管理中。在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中，科學地掌握和運用組織行為學的激勵理論，對于調(diào)動員工潛在的積極性，最大限度地發(fā)揮人力資源優(yōu)勢具有十分重要的意義。在這樣的情形之下，組織行為學走進了企業(yè)管理之中。也只有這樣才能夠體現(xiàn)出真正的企業(yè)人力資源管理，才能夠利用科學的管理方法來提高管理績效的目的。我們必須要清楚組織行為學的本質(zhì)內(nèi)涵，從而更好的分析如何在企業(yè)績效管理中較好的利用組織行為學來分析企業(yè)的員工管理[3]。在企業(yè)績效管理中，通過組織行為學的分析，可以較好地來了解企業(yè)組織中的人的各種心理和行為的規(guī)律，在遵循客觀規(guī)律的前提下，提高領(lǐng)導者和管理人員對企業(yè)員工的行為進行預測和知道，從而更好的促進企業(yè)員工行為與企業(yè)的發(fā)展相適應，促使企業(yè)有效實現(xiàn)既定目標[4]。另一方面，組織績效實現(xiàn)是建立在員工個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是員工個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織績效的實現(xiàn)[5]。因此，在這一層面上又需要對組織中的個體——即員工行為進行績效的考核與改善，以提高員工個人的績效，最終達成組織績效的提高。而內(nèi)部因素是否協(xié)調(diào)不但決定了組織能否適應外部環(huán)境，更是一個組織能不能獲得成功的關(guān)鍵所在。組織一般由人員、目標、技術(shù)和結(jié)構(gòu)等要素組成，對于一個企業(yè)而言，它的組成要素主要是人力、物力和財力[6]。對企業(yè)組織行為進行調(diào)適，實際上就是對企業(yè)有限資源，特別是人力資源的合理安排和有效利用，使其發(fā)揮最大的經(jīng)濟和社會效益。要做到把人當“人”看，首先要對“人”有正確的認識。從組織行為學的內(nèi)容中可以看出，它主要是具有對實用性與人文性。(1)根據(jù)組織行為學實踐，既關(guān)注到了員工的心理也關(guān)注到員工的行為。只有這樣的實踐，才能夠加強管理績效的提升[7]。根據(jù)組織行為學中的核心就是管理人，抓住了管理之根本。企業(yè)管理中只有堅持以人為本的管理策略，重視每一個員工的潛能與價值，尊重和滿足每一個員工的需要與愿望，實踐他們個人的價值，