【正文】 年提出的。亞當(dāng)斯認(rèn)為：人們的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得報(bào)酬的絕對(duì)值影響，而且要受到報(bào)酬的相對(duì)值的影響。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻(xiàn)報(bào)酬比率作比較。要求公平是任何社會(huì)普遍存在的一種社會(huì)現(xiàn)象。人的工作動(dòng)機(jī)不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且更重要的是受相對(duì)報(bào)酬的影響。這就啟示我們管理者必須堅(jiān)持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻(xiàn)與他應(yīng)得的報(bào)酬緊密掛鉤。公平理論表明公平與否都源于個(gè)人感覺，個(gè)人判別報(bào)酬與付出的標(biāo)準(zhǔn)往往都會(huì)偏向于自己有利的一方，從而使職工產(chǎn)生不公平感，這對(duì)組織是不利的。一般指勞動(dòng)者的工資隨用人單位經(jīng)營(yíng)狀況、效益高低和勞動(dòng)者貢獻(xiàn)大小等因素而上下浮動(dòng)的工資核算形式。浮動(dòng)工資方案對(duì)員工來說，在一定程度上克服了工資分 配中的平均主義現(xiàn)象。多勞多得，少勞少得，促使職工積極進(jìn)取，努力生產(chǎn)，鉆研并提高技術(shù)和業(yè)務(wù)水平，關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，有利于提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)。引導(dǎo)勞動(dòng)者按照管理者預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)而努力，以提高企業(yè)的管理水平，促進(jìn)生產(chǎn)的發(fā)展。為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？一種是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為其他人沒有公平付出。所謂法不責(zé)眾，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的成績(jī)不會(huì)歸功于個(gè)人，個(gè)人的投入和團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出之間的關(guān)系不明朗。換句話說，如果個(gè)體認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)無法被衡量，效率就會(huì)下降。群體內(nèi)聚力是社會(huì)群體的特征之一。這種吸引力達(dá)到一定程度時(shí)，就可以說這個(gè)群體是具有內(nèi)聚力的群體。群體內(nèi)聚力越強(qiáng)，其成員就越遵循群體的目標(biāo)和規(guī)范。群體的傾向和規(guī)范是決定群體內(nèi)聚力與工作效率之間關(guān)系的中介因素。有時(shí)真正的信息在沉默中，意思是：（1）沉默是一種十分有力的溝通形式，它可以意味著人們?cè)谒伎紝?duì)于 一些問題要做出的反應(yīng)；它可以意味著人們對(duì)于交談的焦慮或害怕；它可以表示同意、不同意、失落或者憤怒。機(jī)敏的溝通者會(huì)仔細(xì)觀察交談中的間隙、停頓和遲疑，他們聆聽并解釋這些沉默。因?yàn)樗某霈F(xiàn)表明群體內(nèi)的功能失調(diào)，它出現(xiàn)的原因：溝通不良，人們之間缺乏坦誠(chéng)和信任，管理者對(duì)員工的需要和抱負(fù)缺乏敏感性。相互作用觀點(diǎn)：沖突不僅可以成為群體內(nèi)的積極動(dòng)力，實(shí)際上某些沖突對(duì)于有效地群體工作來說是必不可少的。這種組織的最大優(yōu)點(diǎn)是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,核心能力的重新組合,在實(shí)踐中產(chǎn)生了重大效益。但虛擬團(tuán)隊(duì)不同于傳統(tǒng)的實(shí)體團(tuán)隊(duì)，成員不再依賴于一個(gè)看得見摸得著的辦公場(chǎng)所而運(yùn)作，而是就職于一個(gè)虛擬的空間，主要依賴于現(xiàn)代通信與信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程的溝通與協(xié)調(diào)。1請(qǐng)描述領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別答：廣義上說是等同的，在狹義上是有本質(zhì)內(nèi)涵的區(qū)別。而領(lǐng)導(dǎo)可能是建立在合法的，有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能建立在個(gè)人影響權(quán)和專長(zhǎng)以及模范作用的基礎(chǔ)上，且兩者擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容不同。而管理則是對(duì)于組織進(jìn)行指揮，控制，監(jiān)督，反饋等工作，它是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的分支，是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的具體化。領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的，宏觀的目標(biāo)，管理者可以只力今天的，短期的目標(biāo)工作，領(lǐng)導(dǎo)確定目標(biāo)，給下屬解釋，灌輸目標(biāo)，并借此激發(fā)下屬的力量，管理者則控制指使別人的權(quán)力，失去權(quán)力，就失去指揮他人的基礎(chǔ)，但是失去權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，照樣擁有深遠(yuǎn)而廣泛的影響力。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者。員工的態(tài)度和行為是否與組織文化相匹配，決定著他是否能進(jìn)入組織工作，是否能被評(píng)價(jià)為高工作業(yè)績(jī)者，是否能得到晉升機(jī)會(huì)。1影響組織變革的因素有哪些答：所謂組織變革是組織根據(jù)其外表環(huán)境的變化和內(nèi)部 情況的變動(dòng)，及時(shí)的變動(dòng)自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要，不變革，不創(chuàng)新的組織是沒有生命力的。二是組織層面，變革對(duì)已有資源分配的威脅，對(duì)已有權(quán)利結(jié)構(gòu)的威脅，結(jié)構(gòu)慣性，有限的變革點(diǎn)，群體慣性都會(huì)使組織抵觸變革。答：1）、個(gè)體層次：激勵(lì)面子和地位、壓力忍、決策權(quán)力距離與等級(jí)秩序。3）、組織層次：組織文化重關(guān)系輕制度、組織權(quán)力情理法的三位一體、組織變革規(guī)避而不是面對(duì)。答：組織為了提高即時(shí)時(shí)效，應(yīng)該優(yōu)先選用能力與工作相匹配的員工。反之，能力與工作不匹配，就會(huì)產(chǎn)生低績(jī)效、高流動(dòng)率和離職率。能干比想干更重要。第三篇：組織行為學(xué)作業(yè)案例分析一、愛通公司里的員工關(guān)系明娟不再和阿蘇說話了。開始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理項(xiàng)士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。明娟的資歷比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌际懿涣笋R德的狂妄自大。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè)：阿蘇對(duì)決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。”明娟開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個(gè)部門會(huì)變得有多糟。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。威恩解決矛盾的方法是可行的。改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析流工的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。在他的整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過程中，整體工作效率低下，對(duì)員工沒有威懾性和說服力，下屬對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)極為不滿，成員又沒有相應(yīng)的責(zé)任感，士氣低沉，爭(zhēng)吵較多，嚴(yán)重影響組織效率和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，屬于最不可取的領(lǐng)導(dǎo)方式。在本來工作效率不高，目標(biāo)達(dá)成困難的情況下，又不顧及關(guān)心下屬，有好事攬給自己，導(dǎo)致了本就“低組織”的情況下，有多了“低關(guān)心人”，使得出差回來后干什么的都有，就是沒人干活，這種領(lǐng)導(dǎo)方式也不可取。對(duì)人對(duì)工作的關(guān)心程度都很低，這種領(lǐng)導(dǎo)方式將會(huì)導(dǎo)致失敗。答：因?yàn)閯⒐げ皇且粋€(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不能為組織提高工作效率，沒有發(fā)揮應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)效能。這些都指出了劉工不具備成為一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)。（3）按照領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論中的十大條件論來分解，劉工的個(gè)人素質(zhì)中欠缺合作精神，主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對(duì)他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權(quán)；不善于應(yīng)變，對(duì)已發(fā)事件不能很好的處理，更無法善后，導(dǎo)致最后職務(wù)被撤；完全沒有創(chuàng)新，沒有自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來；對(duì)下屬和工作缺乏高度的責(zé)任心。以上種種說明，劉工的性格特點(diǎn)不適合作領(lǐng)導(dǎo)者。所以“當(dāng)他的職務(wù)被撤后他反而如釋重負(fù)”。問：請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長(zhǎng)，反而遞上辭職申請(qǐng)書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？答：（1）王工的性格特點(diǎn)具備一個(gè)成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，主要表現(xiàn)為“能力強(qiáng)”具備成為一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設(shè)計(jì)工作一直出色”具備扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)；后來“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對(duì)同事友好熱情，傳授經(jīng)驗(yàn)”等，為他奠定了很好的人際關(guān)系基礎(chǔ)，形成了成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識(shí)淵博、幽默”使得“青年人大為傾倒”這一切的一切，都說明王工具備了一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)。針對(duì)“李工和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好”的傳聞，擔(dān)心在單位繼續(xù)做下去，難免日后不會(huì)出現(xiàn)類似的問題，耽誤自身的發(fā)展，所以干脆去一個(gè)更適合自己發(fā)展的公司，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。答：在俄核俄州管理四分圖基礎(chǔ)上，不萊克和莫頓于1964年就企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)行為方式提出了管理方格圖理論。在評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，可根據(jù)其對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度和對(duì)人的關(guān)心程度，在圖上尋找交叉點(diǎn)，這個(gè)交叉點(diǎn)的方格就是他的領(lǐng)導(dǎo)方式。但是，缺乏對(duì)下屬的關(guān)心，對(duì)新人組長(zhǎng)劉工基于服從而非信任授予其組長(zhǎng)職責(zé)。這些都表明院長(zhǎng)對(duì)人的關(guān)心程度信任程度都是不高的。在這類管理中，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是非常專制的，領(lǐng)導(dǎo)集中注意對(duì)生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的要求，注重于計(jì)劃，指導(dǎo)和控制職工的工作活動(dòng)。問：這個(gè)案例對(duì)你有什么啟示？如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)利的來源？答：從本案中我看到作為一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者必須要起到帶頭作用，調(diào)動(dòng)下屬的積極性，還要有良好的素質(zhì)，懂得知人善用，為員工提供希望，關(guān)心員工。這樣才不會(huì)成為失敗者。職位權(quán)利即領(lǐng)導(dǎo)者的職位所賦予其法定的權(quán)利。這種權(quán)利主要包括“懲罰權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)和合法權(quán)，帶有很大的強(qiáng)制性，下級(jí)不得不服從。他是由領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件才具有的。這種權(quán)利不隨職位的變化而變化。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源于職位，但是也要被領(lǐng)導(dǎo)者的配合，只有得到被領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可，才能使權(quán)力很好的被運(yùn)用，發(fā)揮。隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的日益完善，對(duì)社會(huì)組織的管理要求越來越高[1]。引言要提高企業(yè)管理績(jī)效增強(qiáng)企業(yè)的自身實(shí)力，就要探索出新的管理方式。事實(shí)上，組織行為學(xué)主要就是研究企業(yè)員工的行為、各種需要以人與人之間關(guān)系，個(gè)人和集體之間關(guān)系，進(jìn)而從物質(zhì)上與精神上去提升員工的工作積極性與勞動(dòng)創(chuàng)造性，只有這樣才能夠提高工作效益與工作效率[2]。組織行為學(xué)雖然并不是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)中的主要成分，但是作為一種多學(xué)科錯(cuò)層次交叉的邊緣學(xué)科，組織行為學(xué)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部績(jī)效管理具有很好的指導(dǎo)作用。組織行為學(xué)是在心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、