【正文】 有在收集的信息所帶來的收益（因決策水平提高而給組織帶來的利益）超過因此而付出的成本時(shí)，才應(yīng)該收集信息。6. 在工作中，員工要唯上司命是聽。在工作中，要與上司建立良好的人際關(guān)系，對(duì)待上司要先尊重后磨合。他們豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和待人處世的方略，都是值得學(xué)習(xí)和借鑒的，我們應(yīng)該尊重他們精彩的過去和驕人的業(yè)績。要讓上司心悅誠服地接納你的觀點(diǎn)，應(yīng)在尊重的氛圍里，有禮有節(jié)有分寸地磨合。因此，該判斷錯(cuò)誤。答案： 錯(cuò)誤。氣質(zhì)相同的人既可以成為對(duì)社會(huì)做出重大貢獻(xiàn)、品德高尚的人，也可以成為一事無成、品德低劣的人；可以成為先進(jìn)人物，也可以成為落后人物，甚至反動(dòng)人物。因此，氣質(zhì)不能決定一個(gè)人成就的高低，該判斷錯(cuò)誤。答案： 正確。所以，綜合來講，特質(zhì)論在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面不算成功，該判斷正確。答案： 錯(cuò)誤。膽汁質(zhì)的人相信實(shí)實(shí)在在的事業(yè)，不相信虛的東西，最外在的氣質(zhì)特征是外向性、行動(dòng)性和直覺性。因此比較適宜做記者、作家、圖案設(shè)計(jì)師、實(shí)業(yè)家、護(hù)士、企業(yè)中外勤工作、業(yè)務(wù)員、營銷員等外向型的職業(yè)。因此，該判斷是錯(cuò)誤的。答案： 錯(cuò)誤。因此，對(duì)于一個(gè)人通常我們不能說他（或她）具有某種氣質(zhì)類型，而只能說他（或她）符合某種氣質(zhì)類型。11. 目標(biāo)設(shè)置對(duì)激勵(lì)員工沒有什么作用。運(yùn)作目標(biāo)設(shè)置激勵(lì)員工，就是要確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。其一，經(jīng)過努力，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性越大，人們就越感到有信心，激勵(lì)作用也就越強(qiáng)。目標(biāo)不僅能極大地激發(fā)下屬的工作熱情、積極性和創(chuàng)造性，而且能統(tǒng)一人們的思想和行動(dòng)，使絕大多數(shù)人向著一個(gè)目標(biāo)努力奮斗。12. 員工的工作滿意度越高，工作績效就越高。工作滿意度與工作績效之間并不存在簡單而直接的聯(lián)系。提出此觀點(diǎn)的是20 世紀(jì)30 年代的人際關(guān)系學(xué)派。②績效為因。③第三變量為因。盡管如此，有幾點(diǎn)結(jié)論已經(jīng)得到證明：滿意感雖不能直接帶動(dòng)績效的改善，但可降低缺勤率與離職率；按現(xiàn)有績效的高低發(fā)放相應(yīng)的獎(jiǎng)酬，肯定能改善隨后的績效。13. 行為與動(dòng)機(jī)是一對(duì)一的關(guān)系。行為雖是由動(dòng)機(jī)決定的，但并不是絕對(duì)的一對(duì)一的關(guān)系，類似的動(dòng)機(jī)可能表現(xiàn)為不同的行為。另外，一種行為的背后可能同時(shí)隱藏著不同的動(dòng)機(jī)。14. 當(dāng)今社會(huì)，人們的物質(zhì)生活水平提高，經(jīng)濟(jì)已不再是主要的激勵(lì)員工的方式。雖然在社會(huì)高度發(fā)達(dá)的今天，人們物質(zhì)生活水平已經(jīng)顯著提高，經(jīng)濟(jì)利益與激勵(lì)之間的關(guān)系已經(jīng)弱化，但經(jīng)濟(jì)利益和物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。15. 職業(yè)承諾和組織承諾是一致的。職業(yè)承諾和組織承諾有時(shí)是一致的。職業(yè)承諾和組織承諾有時(shí)也并不一致。因此，該判斷是錯(cuò)誤的。答案： 錯(cuò)誤。組織情感承諾過高的個(gè)體往往伴隨著高水平的工作壓力、經(jīng)常性的工作家庭沖突、焦慮，甚至存在過勞死的現(xiàn)象，特別影響個(gè)體的心理和身體健康。17. 員工對(duì)工作的投入情況與其組織承諾的類型沒有什么關(guān)系。不同組織承諾類型的員工對(duì)工作的投入情況有很大差別。以規(guī)范承諾為主的員工會(huì)花一些時(shí)間考慮完成這項(xiàng)工作能在多大程度上回報(bào)組織曾給予的恩惠。因此，該判斷是錯(cuò)誤的。答案： 錯(cuò)誤。當(dāng)某個(gè)組織能夠提供員工所需要的職業(yè)發(fā)展條件的時(shí)候，職業(yè)承諾和組織承諾往往能夠達(dá)到一致。有的人職業(yè)承諾高，組織承諾低，而有的人則恰恰相反。19. 工作績效的評(píng)價(jià)越高，情感承諾、規(guī)范承諾和連續(xù)承諾的水平就越高。情感承諾和連續(xù)承諾與工作績效之間存在不同的關(guān)系。但對(duì)于連續(xù)承諾來說，這種關(guān)系卻是負(fù)相關(guān)，較高的連續(xù)承諾是與低水平的績效評(píng)價(jià)相聯(lián)系的。因此，該判斷錯(cuò)誤。答案： 錯(cuò)誤。非正式群體的消極作用主要是：它可能在有些時(shí)候會(huì)和正式群體構(gòu)成沖突，影響組織成員間的團(tuán)結(jié)和協(xié)作，妨礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，該判斷錯(cuò)誤。答案： 錯(cuò)誤。完全沒有沖突的群體是沒有生氣的，守舊的，缺乏創(chuàng)新和變革的。22. 面對(duì)一切沖突，都不能回避退縮。這種方式在下面這些情況下可能是適當(dāng)?shù)模簡栴}很小或只有短暫的信息來有效處理沖突；當(dāng)事方在當(dāng)時(shí)沒有足夠的信息來有效處理沖突；沖突一方的權(quán)力太小，沒有機(jī)會(huì)形成變革；其他人可以更有效地解決沖突。答案： 正確。它一般是由群體中個(gè)人先提出方案，而后從若干方案中進(jìn)行優(yōu)選。同時(shí)，群體決策可以增強(qiáng)職工之間及上下級(jí)之間的相互了解和信任，可以提高職工承受任務(wù)、接受壓力的自覺性。24. 自我管理型團(tuán)隊(duì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)要求較高。自我管理型團(tuán)隊(duì)承擔(dān)了很多過去由他們的領(lǐng)導(dǎo)者、主管者承擔(dān)的職責(zé)，例如進(jìn)行工作分配、決定工作節(jié)奏、決定團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量評(píng)估，甚至決定誰可以加入到團(tuán)隊(duì)中來，等等。答案： 錯(cuò)誤。26. 外控型的人在完成任何工作上都不如內(nèi)控型的人。在不同的工作中，內(nèi)、外控型的人的工作表現(xiàn)不同。另外，內(nèi)控者也適合于要求創(chuàng)造性和獨(dú)立性的工作活動(dòng)。所以，并非外控型的人在完成任何工作上都不如內(nèi)控型的人。27. 交換型領(lǐng)導(dǎo)與轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論是一回事。交換型領(lǐng)導(dǎo)與轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)理論的核心思想是把領(lǐng)導(dǎo)分為交換型和轉(zhuǎn)變型；交換型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)以下屬所需要的報(bào)酬來換取自己所需要的下屬的努力和績效。領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論的核心思想是把下屬分為圈內(nèi)人和圈外人。28. 在員工非常成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模型理論，在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工比較成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷的方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采用指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。29. 職權(quán)和權(quán)威是一回事。職權(quán)是由于個(gè)人居于某個(gè)職位而獲得的，屬于領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力（或者完全理性的影響力）。權(quán)威更多地是建立在信任與敬佩的基礎(chǔ)之上。這種權(quán)力更多地關(guān)系到感情的權(quán)力，因此能改變?nèi)说男拍?、態(tài)度，進(jìn)而改變行為，而且這種改變是長期而穩(wěn)定的。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，職位權(quán)利和個(gè)人權(quán)力都是不可缺少的，但后者在領(lǐng)導(dǎo)影響力方面更是長期與持久的因素，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為效果能產(chǎn)生重大影響。答案： 正確。權(quán)力有5種，從來源或性質(zhì)上，可以將其分為兩類：職權(quán)和權(quán)威。這三種權(quán)力都是直接的、外顯的，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者影響的特點(diǎn)是帶有強(qiáng)制性、不可抗拒性，是以外推力的方式起作用的。權(quán)威來自領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人自身的知識(shí)、才能，尤其是吸引人的個(gè)性品質(zhì)。因此，在現(xiàn)實(shí)生活中我們看到，越是沒有本領(lǐng)和威望的領(lǐng)導(dǎo)者，越是愛用獎(jiǎng)懲。答案： 正確。組織政治行為對(duì)組織可能產(chǎn)生的負(fù)面影響包括：扭曲組織目標(biāo)、濫用資源、造成紛爭、導(dǎo)致挫折緊張、不當(dāng)升遷、不利于協(xié)調(diào)溝通、破壞組織形象等。同時(shí)會(huì)威脅到員工彼此間的信賴，導(dǎo)致員工對(duì)組織的疏離感增加。答案： 錯(cuò)誤。領(lǐng)導(dǎo)者行為的有效性要隨著自身的條件、被領(lǐng)導(dǎo)者的情況和環(huán)境的變化而變化。該理論認(rèn)為，某具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是到處都適用的，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化，不能一成不變。答案： 錯(cuò)誤。領(lǐng)導(dǎo)效益是指領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的最終結(jié)果，即領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)投入與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)結(jié)果之比，值的大小，表明了組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。比較來看，效率涉及的是活動(dòng)的方式，而效益涉及的是活動(dòng)的結(jié)果。答案： 錯(cuò)誤。非正式組織的正面功能主要體現(xiàn)在：非正式組織混合在正式組織中，容易促進(jìn)工作的完成；正式組織的管理者可以利用非正式組織來彌補(bǔ)成員間能力與成就的差異；可以通過非正式組織的關(guān)系與氣氛獲得組織的穩(wěn)定；可以運(yùn)用非正式組織作為正式組織的溝通工具；可以利用非正式組織來提高組織成員的士氣等等。35. 管理主體對(duì)管理客體的作用是單向的，管理主體控制管理客體。兩者是相互作用的。積極的相互作用和相互影響能使組織更好地實(shí)現(xiàn)組織目的；而消極的作用會(huì)使組織走向滅亡。答案： 正確。因此，它適用于重大攻關(guān)項(xiàng)目。答案： 錯(cuò)誤。懲罰的效果是有限的，懲罰并未說明什么是對(duì)的、值得鼓勵(lì)的行為。但并不是說不能使用懲罰的方法，因此該判斷錯(cuò)誤。答案： 錯(cuò)誤。39. 工作專門化是提高生產(chǎn)率的不竭之源。工作專門化的作用根據(jù)工作的類型而有所不同。但是，像奧帝康公司和土星公司則通過豐富員工的工作內(nèi)容，降低工作專門化程度而獲得了成功。答案： 正確。這種現(xiàn)代的方法主要是把工作設(shè)計(jì)得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責(zé)任感和自主性，實(shí)現(xiàn)工作的豐富化。答案： 正確。三、 簡答題與論述題在組織管理中，管理者應(yīng)如何處理員工的能力差異？答案： 能力是個(gè)體從事各種活動(dòng)、適應(yīng)生存所必需且影響活動(dòng)效果的心理特征的總和。因此，對(duì)管理而言，重要的是應(yīng)了解每個(gè)人能力差別和特長，使每個(gè)人的能力在工作中得到最大發(fā)揮。為了達(dá)到高工作績效，需要考慮兩方面的問題：一是員工具有怎樣的能力傾向，二是某種特定工作的完成需要具有怎樣能力傾向的人。因此，對(duì)員工的能力傾向測驗(yàn)是需要的。當(dāng)員工能力與工作匹配不良、能力不能滿足工作需要時(shí)，無論員工的態(tài)度多么誠懇或工作積極性多么高，最終的工作績效還是很低。此時(shí)，管理層應(yīng)該付給這樣的員工更多的薪水，因?yàn)閱T工得到的薪水反映的是個(gè)體在工作中的最高技能水平，會(huì)影響到整個(gè)組織的工作效率。在安排員工工作時(shí)，應(yīng)考慮到他們能力的互補(bǔ)和促進(jìn)的問題。③注意發(fā)揮員工的能力。為了提高管理的有效性，管理者要幫助員工全面認(rèn)識(shí)自己的能力，并定期進(jìn)行培訓(xùn)，提升員工的能力，并注意充分發(fā)揮個(gè)人的工作體驗(yàn)與能力，使員工的能力與承擔(dān)的工作有效結(jié)合，最大限度地發(fā)揮個(gè)人的潛能，創(chuàng)造并提供員工發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)和條件。①微觀研究取向注重于個(gè)體特征或小團(tuán)體中的個(gè)體行為。特別側(cè)重于研究群體動(dòng)力機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)行為和管理決策模式等。③宏觀研究取向重視組織層面的分析和研究，特別是對(duì)組織環(huán)境、組織體制、組織文化和組織戰(zhàn)略等宏觀因素及其效應(yīng)的考察。研究和應(yīng)用組織行為學(xué)有何重要意義？答案： ①有助于加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性組織行為學(xué)認(rèn)為，人是組織的主體，現(xiàn)代化的管理中，最重要的管理是對(duì)人的管理?？茖W(xué)技術(shù)越發(fā)展，就越要重視人的因素，就越要重視提高人的素質(zhì)，提高腦力勞動(dòng)者的比重。②有助于知人善任，合理地使用人才組織中的每一個(gè)人均有他們各自的個(gè)性特征，有他們的不同的氣質(zhì)、能力、性格和興趣。③有助于改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理凝聚力和向心力組織中的職工決不可能孤立行事，必然在一定的工作群體中與他人協(xié)作配合，發(fā)生各種各樣的關(guān)系。如組織行為學(xué)主張，把組織中的正式群體和非正式群體的作用結(jié)合起來。由于這些人感情、志趣相投，價(jià)值觀相一致，容易增強(qiáng)群體的凝聚力和向心力，滿足人們的歸屬感和友誼的需要。④有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系西方組織行為學(xué)中關(guān)于一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和如何根據(jù)不同情況采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式等原理原則，對(duì)于提高我們的領(lǐng)導(dǎo)者水平，還是很有借鑒意義的。它要研究如何根據(jù)組織所處的環(huán)境、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、技術(shù)和人員素質(zhì)的變化和發(fā)展，來進(jìn)行組織的變革和發(fā)展，設(shè)計(jì)出更為合理的組織結(jié)構(gòu)。其中主要啟示有下列兩個(gè)：第一，應(yīng)根據(jù)我國企業(yè)的規(guī)模、技術(shù)水平、產(chǎn)品或勞務(wù)性質(zhì)、人員素質(zhì)的不同，設(shè)計(jì)出不同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，改變改革前那種不顧企業(yè)的差別而一律采用同一種僵化的組織結(jié)構(gòu)的做法；第二，鑒于同一個(gè)企業(yè)或單位的環(huán)境、技術(shù)、產(chǎn)品、勞務(wù)和人員素質(zhì)，在不同時(shí)期也是不同的，有時(shí)變化很大，所以其組織結(jié)構(gòu)也必須隨著時(shí)間的變化而變化。答案： 行為塑造法的操作程序可以概括為這樣幾個(gè)步驟：（1）確定具體的目標(biāo)行為；（2）選擇適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化物；（3）選擇合適的起點(diǎn)行為；（4）設(shè)計(jì)塑造的步驟；（5）在每個(gè)起始反應(yīng)發(fā)生時(shí)應(yīng)及時(shí)予以強(qiáng)化；（6）任何一步都不能強(qiáng)化次數(shù)太多；（7）如個(gè)體停止反應(yīng)，就不要再執(zhí)行規(guī)定的行為要求。如連續(xù)強(qiáng)化、間歇強(qiáng)化（包括比率強(qiáng)化和間距強(qiáng)化或固定強(qiáng)化和可變強(qiáng)化）。這些矛盾的存在，必然會(huì)導(dǎo)致心理挫折的產(chǎn)生。2．采取寬容態(tài)度每個(gè)人應(yīng)有嚴(yán)于律己、寬以待人的胸懷，不要計(jì)較別人的攻擊行為，即使出現(xiàn)攻擊行為時(shí)，也應(yīng)保持和藹態(tài)度。3．提高認(rèn)識(shí)，分清是非寬容的態(tài)度并不等于不分是非，應(yīng)該辨真假，明是非。4．采用精神發(fā)泄法這是一種心理治療方法，通俗的講，就是創(chuàng)設(shè)一種情境讓受挫折的人“出出氣”，自由地表達(dá)他受壓抑的情感。精神發(fā)泄法可以采用各種形式，如寫申訴信、個(gè)別談心、在會(huì)議上發(fā)表意見等。6．進(jìn)行心理咨詢和心理治療心理咨詢的目的主要是幫助受挫折人疏導(dǎo)感情，放松緊張情緒，擺脫心理壓力，消除心理負(fù)擔(dān)，并從理智上使受挫者端正態(tài)度，提高認(rèn)識(shí)水平，以便養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣，積極適應(yīng)環(huán)境，戰(zhàn)勝挫折和失敗。答案： 在不同的組織管理?xiàng)l件下，對(duì)不同的員工應(yīng)采用不同的方法來改變他們的態(tài)度，從而使員工的態(tài)度與管理者不相違背，達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。在制訂某一實(shí)施方案或確定某一項(xiàng)目后，通過問卷調(diào)查等方式測量員工的態(tài)度，從而對(duì)其反應(yīng)有個(gè)大致的了解，以便進(jìn)行下一步工作。A．宣傳。宣傳必須先了解員工的需要、動(dòng)機(jī)、愛好等主觀心理狀態(tài)，有的放矢地宣傳，才能取得良好效果；否則收效甚微，甚至?xí)a(chǎn)生逆反心理，強(qiáng)化了原有態(tài)度。通過與個(gè)別員工交換意見、談心的方式，改變他們的態(tài)度。③采取一系列相應(yīng)措施，使員工的態(tài)度與組織一致。制定組織規(guī)章制度，利用組織的公約、規(guī)則可以有效地改變員工的態(tài)度。建立良好的組織氛圍，當(dāng)組織氛圍積極向上時(shí)，人們受到激勵(lì)，并對(duì)自己從事的工作感到興奮和滿足；當(dāng)組織氛圍消極時(shí)，人們則相對(duì)感到壓抑和憤怒。在日常管理實(shí)踐中，組織可以通過哪些途徑來建設(shè)和培養(yǎng)員工的情感承諾？答案： 有以下幾種主要的建設(shè)途徑：①通過招聘甄選合適的員工。對(duì)于那些希望和員工建立起長期穩(wěn)定關(guān)系的組織來說，以下兩個(gè)方面是需要重點(diǎn)考察的：一是要注意鑒別出那些有頻繁跳槽經(jīng)歷的人，詳細(xì)考察他們離職的原因是什么。如果個(gè)體和組織之間的價(jià)值觀取向差異很大，那么個(gè)體進(jìn)入組織后，會(huì)覺得很難適應(yīng)，也不能建立起對(duì)組織的情感承諾。②通過內(nèi)部晉升來培養(yǎng)情感承諾。在這些組織的升遷標(biāo)準(zhǔn)中，明確地要求員工要全身心地融入到組織文化中去。③通過培訓(xùn)和宣傳來培養(yǎng)情感承諾。因此一些組織在新員工加入組織不久就會(huì)開展細(xì)致的新員工培訓(xùn)活動(dòng)，向新進(jìn)入的員工輸送組織的價(jià)值觀、行為規(guī)范和歷史傳統(tǒng)。利用宣傳公司理念的活動(dòng)來培養(yǎng)員工的情感承諾也是常被采用的一種途徑，具體的方法非常豐富，如齊唱公司歌、齊頌公司理念等。組織中上下級(jí)間，以及同事之間的溝通和支持就顯得非常重要，其中組織中各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待下屬的言行尤其重要。相反，糟