激勵(lì)薪酬計(jì)劃管理-在線瀏覽
2025-03-12 20:16本頁面
【正文】 超出期望水平 達(dá)到期望水平 低于期望水平 超 15%左右 4 2 1 0 超 8%左右 7 5 2 0 基本持平 8 6 4 0 低 8%左右 10 8 4 0 低 15%左右 12 10 6 0 ? 2）加薪時(shí)間 :一般情況下，企業(yè)會(huì)在每年年末根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果確定具體的績(jī)效工資率。 1）僅以績(jī)效為基礎(chǔ)的績(jī)效工資計(jì)劃 僅以績(jī)效為基礎(chǔ)的績(jī)效工資計(jì)劃 :以基本工資為準(zhǔn) 員工 當(dāng)前的薪酬（元） 加薪百分比（ %） 絕對(duì)加薪額（元） A 2500 50 B 3500 70 C 4500 90 ? 僅以績(jī)效為基礎(chǔ)的績(jī)效工資計(jì)劃 :以所在薪酬范圍的中值為準(zhǔn) 員工 當(dāng)前的薪酬（元） 以所在薪酬范圍的中值為基礎(chǔ)的績(jī)效工資 絕對(duì)加薪額（元） 實(shí)際加薪百分比（ %） A 2500 2 70 B 3500 2 70 C 4500 2 70 2）以績(jī)效和相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)的績(jī)效工資計(jì)劃 ? 首先判斷員工的薪酬水平與內(nèi)部或外部市場(chǎng)平均薪酬水平之間的關(guān)系，再?zèng)Q定加薪幅度。 ? 3）引入時(shí)間變量的績(jī)效工資計(jì)劃 （三）一次性獎(jiǎng)金 ? 為避免固定薪酬成本的不斷增加，更多的企業(yè)正逐漸用一次性獎(jiǎng)金取代績(jī)效工資。由于原來的每一次績(jī)效加薪都是要增加工資基數(shù)的，所以工作資歷越長(zhǎng)，企業(yè)實(shí)際支付的工資成本越高。 一般來說，績(jī)效評(píng)價(jià)層次越高（組織績(jī)效）要求支付周期越長(zhǎng)，相反績(jī)效評(píng)價(jià)單位越小，一次性支付可以相對(duì)有較高的頻數(shù)，如按月份或季度進(jìn)行一次性的針對(duì)部門、團(tuán)隊(duì)的加薪。主要表現(xiàn)在如下方面： ? 第一、個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產(chǎn)類員工來說是比較適用的，但對(duì)于企業(yè)中管理性工作和專業(yè)性工作則很難采用個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃?？?jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的確定是影響個(gè)人收益的關(guān)鍵因素，因此產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)的變動(dòng)很有可能會(huì)造成員工對(duì)企業(yè)的不信任感，導(dǎo)致員工可能不愿意提出采用新生產(chǎn)方法的建議，甚至?xí)a(chǎn)生一種抵制新技術(shù)應(yīng)用的傾向。所謂“顧此失彼”是只去做那些有利于他們獲得報(bào)酬的事情，而對(duì)于其他的事情則不管不問（重?cái)?shù)量）。團(tuán)隊(duì)有很多形式，有全日制工作團(tuán)隊(duì)，有跨職能部門的兼職工作團(tuán)隊(duì)，甚至還有短期的全日制工作團(tuán)隊(duì) ? 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃是獎(jiǎng)勵(lì)員工的集體績(jī)效，而不是每個(gè)員工的個(gè)人績(jī)效。 ? 第一步：將設(shè)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)作為報(bào)酬的基礎(chǔ)，效率和產(chǎn)品質(zhì)量的提高或原料與勞動(dòng)力成本的節(jié)約是最普遍的樣板性標(biāo)準(zhǔn)。 ①組員平均分配 ②組員根據(jù)其對(duì)班組績(jī)效的貢獻(xiàn)大小得到不同的獎(jiǎng)金 ③根據(jù)每個(gè)組員的基本工資占班組所有成員基本工資總數(shù)的比例確定其獎(jiǎng)金比例 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬計(jì)劃的種類 （ 2）利潤(rùn)分享計(jì)劃（ Profit Sharing Plan） 利潤(rùn)分享是迄今最古老的一種激勵(lì)新酬形式 。 第二，關(guān)于分享總額的分配問題。 ①現(xiàn)金現(xiàn)付制 ②遞延式滾存制 ③現(xiàn)付與遞延結(jié)合制 ④與利潤(rùn)掛鉤的
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